以渠道管理為重心的海爾營運資金管理實踐與啟示

　　【摘要】 制造型企業營運資金管理應以渠道管理為重心，以渠道管理為重心的營運資金管理模式分為采購渠道營運資金管理、生產渠道營運資金管理和銷售渠道營運資金管理三部分。海爾的營運資金管理是以渠道管理為重心的管理模式，其取得的成功經驗，值得其他公司學習和仿效。文章分析了海爾營運資金管理實踐經驗，并得到相關啟示。
　　【關鍵詞】 渠道管理； 營運資金管理； 海爾； 實踐； 啟示
　　
　　一、制造型企業營運資金管理應以渠道管理為重心
　　
　　目前，國內大部分制造型企業對營運資金管理仍然以傳統方式為主，重在調控營運資金的規模，分配營運資金的結構，管理重心仍然集中在對營運資金主要項目的管理上。傳統的營運資金管理方法主要是依據數學推演的結果，缺乏先進的管理理念的支持。營運資金各項目的單獨管理將本來相互緊密關聯的各個部分營運資金不得不分離開來，不能將營運資金作為一個統一的有機整體進行有效管理，從而難以從總體上把握營運資金的發展和變化。現有的營運資金管理方法因為缺少對整個營運資金的統籌規劃，他們各自為陣，從而導致企業很難提高資金使用效率。
　　制造型企業若要改善營運資金的管理，從整體上統籌安排營運資金，提高營運資金周轉效率，減少各環節營運資金的沉淀，就必須對現有的營運資金管理方法進行創新，將營運資金管理與公司業務運作結合起來，建立以渠道管理為重心的營運資金管理方法。任何一種產品從生產者向消費者移動時，都必定經過一定的途徑，這種途徑就是渠道。企業營運資金的流轉貫穿于整條渠道，采用何種方式管理渠道直接影響到企業營運資金的管理水平。
　　一般來說，制造型企業所需要的營運資金和物流設施非常的龐大，再加上公司所需要采購的材料品種繁多，而可供選擇的供應商也非常多，企業對外銷售的產品種類多樣、方式多樣、產品的價值不等，再加上客戶分布非常廣泛，使得企業財務管理和物資的供求關系變得極其復雜。制造型企業要想不斷提高營運資金管理水平，渠道管理就顯得尤為迫切和重要。營運資金管理作為企業財務管理的重點和核心工作，必須以渠道管理為重心。制造型企業要運用渠道管理理論去加強和上中下游企業的聯系和溝通，要充分了解客戶需求，尊重客戶，與客戶建立起良好的合作關系，創造雙贏局面，為進一步實現縱向一體化的營運資金鏈管理打下堅實的基礎。
　　
　　二、海爾以渠道管理為重心的營運資金管理實踐及其分析
　　
　　（一）上游供應商的采購管理和整合
　　海爾采取的采購策略是利用全球化網絡集中購買，以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。2001年前后，海爾對供應商進行了一次大規模的“洗牌”，留下來的企業不僅要求質量過關，還要求能夠做到與海爾供應鏈之間的協同，包括參與前端的供應鏈設計，實現成本最低，在各個方面最優化。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2 336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，世界前500強中有44家是海爾的供應商。海爾采取一系列措施重新優選供應商，首先通過各種不同的渠道獲得供應商的信息；然后分別聯絡，確定供應商的供貨資質、規模、質保能力等。業務人員根據考察對象的情況，判斷其是否有必要參加海爾對供應商的聽證會，海爾管理供應商的職能部門以及集團的檢測公司，共同組成一個聽證小組，來判斷這家供應商是否符合海爾的要求，只有符合要求的供應商，海爾才會具體談下一步的計劃。
　　現在，海爾與供應商之間已經建立起一種密切的戰略合作伙伴關系，在這種關系下，海爾與供應商樹立了同樣的目標，就是全心全意為消費者服務，滿足消費者的各種需要，并最終達到雙贏的目的。海爾認為供應商應該參與產品的開發與設計，海爾有很多產品的設計方案直接交給供應商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。
　　海爾對供應商進行整合的同時，也對自身的采購模式進行了變革，實行了統一采購。海爾本部下設采購、配送和儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。改革后的海爾采購模式轉向規模化和全球化，在全球范圍內采購質優價廉的零部件，其戰略是在總成本最低的條件下，通過及時購買來支持制造系統，大到幾百萬元的設備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆等，都按統一采購進行操作。
　　海爾通過整合供應商和采購管理，節約了大量的采購資金以及由之產生的相關費用，節省了大量的采購時間，從而減少了采購渠道營運資金的占用，加速了營運資金在采購環節的流轉。
　　（二）用精益思想指導生產
　　海爾的生產是一種精益生產，而精益生產的核心就是面向客戶需求獲取訂單，用訂單拉動生產，并實施企業的全面信息化。
　　海爾之所以能實現需求拉動式生產，原因有三。其一，海爾本身的先進管理體系為實現JIT生產奠定了基礎；其二，海爾與下游企業之間的充分合作，讓海爾與下游企業之間的信息傳遞變得迅速和準確，海爾可以從零售商那里獲得銷售市場的一線資料，利用這些信息指導生產和研發；其三，海爾往往直接進行市場調研，獲得消費者對產品態度的第一手資料，并將這些資料在渠道成員中共享。
　　海爾的銷售部門定期對產品進行跟蹤調查，主要方法是追訪購買海爾產品的消費者，詢問他們對海爾產品的看法和滿意度，并對消費者的需求變化進行調查，以便有針對性地進行新品研發。正因如此，即使在金融危機的背景下，海爾的節能家電在受金融危機影響最嚴重的國家和地區依然受到追捧，銷售量不降反升。海爾根據美國家庭的特點，開發了全新的攪拌式洗衣機，產品一經上市就受到消費者的一致好評，銷量也持續攀高。雖然中國空調業目前處境不佳，但海爾針對印度消費者特點開發的快速制冷空調在印度家庭中大受歡迎，并導致印度家庭對該款空調的需求量激增。很多國內家電企業庫存積壓嚴重，產品銷售受阻，與此形成鮮明對比的是，海爾家電卻供銷兩旺，其成功關鍵就是“根植于用戶”的思想。可見，只有生產用戶喜愛的產品，才能保障營運資金的順利流動。
　　海爾的需求拉動式生產，強調公司的采購、生產、配送都以需求為依據，由此產生了JIT采購、JIT生產、JIT配送，由于需求最直接的體現就是訂單，因此海爾要求對訂單進行全程信息化管理。海爾在全行業中率先建立起全國聯網的信息化系統，其庫存管理以零庫存為目標，原先的庫存生產轉變為按訂單生產和大批量定制，拿到訂單再組織生產就可以減少存貨占用的高額成本。通過JIT采購，海爾實現了信息傳遞、物資采購和運輸距離同步化，最大限度地降低了采購成本和原材料的資金占用。采購物資進入倉庫后，生產部門不能隨心所欲地領用材料，而是根據訂單向物流部門報送材料的需要量，物流部門根據訂單利用ERP信息系統發料，而訂單以外的生產計劃則無法領料，成功實現了JIT生產。
　　在精益生產模式下，海爾獲取訂單到輸出產品的整個流程順暢、精確，不會產生呆滯物資，減少了一切形式的浪費，明顯降低了營運資金在生產環節的沉淀，庫存資金的周轉天數也大大降低。
　　（三）高效的物流分銷網絡
　　隨著海爾銷售網絡的不斷延伸，海爾的分銷物流網絡已經遍布全球，從鄉村到城鎮，從東部到西部，從國內到國外，海爾物流已成為高效、快捷的代名詞。海爾目前已在海外發展了62個經銷商，銷售網點3萬多個，產品出口160多個國家和地區。1999年，海爾在阿聯酋迪拜和德國漢堡分別設立了兩個物流配送中心。通過漢堡的物流配送中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。再看國內，海爾目前已在全國各地設立了42家產品配送中心，形成了網絡化的全國配送體系。
　　
　　海爾依靠信息代替庫存，使倉庫建立在高速公路上，以時間消滅空間。海爾對公司內外的運輸資源進行重新整合，通過淘汰不合格的運輸物流企業，吸收優秀的物流企業，建立了覆蓋全國的物流配送網絡，為海爾實現JIT配送發揮了巨大的作用。例如，現階段海爾已與中國郵政集團簽訂了合作協議，由中國郵政幫助海爾實現B2C的銷售模式。
　　海爾依托高效的物流配送平臺，及時將產品送到客戶手中，提高了客戶的滿意度，提升了公司在公眾心目中的印象；同時減少了產成品的資金占用，加快了營運資金的周轉。總結海爾的物流配送，可以概括為以下四個特點：
　　1.以顧客為中心。海爾管理方法的思想精髓就在根植于用戶，面向全過程，將物流配送提高到最重要的戰略層次，以此實現響應速度最快、成本最低的目的。
　　2.實現JIT分撥。海爾原先將產品配送到全國各地的平均時間是7天左右，隨著海爾遍布全國物流配送網絡的建成，該時間大大縮短。
　　3.拓展分銷物流服務。海爾強大的分銷渠道，如家電連鎖零售商、百貨商場、專賣店、超市等，幫助海爾成功縮短了產品對市場的響應周期，以及物流配送的時間。海爾把銷售渠道的建設當成是一項服務來做，服務的對象不僅包括終端消費者，還包括中間商，海爾利用信息網絡為所有客戶和中間商提供優質服務，改善了與中間商和客戶之間的關系。
　　4.加強物流網絡的信息化建設。海爾公司經過多年的實踐和摸索，率先在全國實現了物流網絡的全面信息化建設，即采購、生產、銷售全部通過互聯網實現無縫對接和信息的無障礙交流。海爾內部的ERP系統使海爾實現了以訂單為中心的運營模式，外部則使用B2B平臺，訂單完全從網上獲取，網上付款率達到80%以上。
　　
　　三、海爾營運資金管理的啟示
　　
　　（一）現階段制造型企業的營運資金管理應以渠道管理為重心
　　海爾營運資金管理取得成功的關鍵就在立足于渠道，營運資金管理貫穿采購、生產、銷售整條渠道。企業在日常運營中應注重培養和發展渠道關系，良好的渠道關系必然加速營運資金的周轉。制造型企業為了長遠的發展，應與供應商和中間商確立戰略合作伙伴關系，其原則就是根植于用戶的理念，這是一種共贏模式。制造型企業與渠道成員的關系應從傳統的交易型貿易關系，向新型合作伙伴型關系轉變，進一步優化渠道成員的共同利益，通過企業業務流程再造，減少營運資金在渠道中流通不暢的問題，最終實現全體渠道成員價值最大化目標。
　　（二）必須建立高效的物流體系
　　制造型企業成本降低的一個主要方向是物流，而物流是以時間消滅庫存空間。制造型企業管理者應該認識到高效的物流體系對降低沉淀資金的重要性。海爾認為高效物流配送體系的建立，不僅要保證精益生產，而且要實現最低庫存或零庫存的JIT采購和服務到位的產成品JIT配送。精益生產、JIT采購和JIT配送幫助海爾建立了高效的物流配送體系，以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務，從而實現最低存貨目標。
　　（三）建立以訂單為中心的信息高速公路
　　海爾認為訂單是現代企業運作的驅動力，要實現訂單，就意味著要為訂單去采購、去生產、去銷售。海爾用訂單信息流帶動物流、商流、資金流的運動，用獲取的有價值的訂單信息流對庫存管理進行變革，最終實現了以信息代替庫存的目標。究其原因，高效的信息系統能夠提供有關的庫存水平、生產進度、銷售等信息，信息的充分共享可以減少不必要的中間環節，降低渠道內各環節的庫存，減少營運資金由于信息流通不暢造成的沉淀和浪費。
　　
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