強化目標責任管理 嚴格量化獎懲兌現

　　 【摘 要】 目標管理是煤炭企業精細化管理的核心，文章結合開展精細化管理工作的實踐，對煤炭企業如何做好目標管理工作提出了具體措施，即通過確定和強化目標責任，創新評價機制，嚴格考核、兌現承諾，扎實推進煤炭企業的精細化管理。
　　 【關鍵詞】 煤炭企業； 精細化管理； 目標； 責任； 考核； 兌現
　　
　　 企業要推行精細化管理，做好目標責任管理是基礎，而做好目標責任管理工作的核心就是“強化目標責任管理，嚴格量化獎懲兌現”，即確立目標、嚴格獎罰。對于一直采用粗放管理的煤炭企業來說，完成此項工作是企業實施全面預算管理和完成企業預算目標的關鍵，也是企業精細化管理的需要。筆者以多年的工作實踐，就煤炭企業目標責任管理工作提出一些思路，與大家探討。
　　
　　 一、什么是目標責任管理
　　 目標責任管理是20世紀80年代以來，世界各國廣泛重視的一種管理制度。盡管國內外對目標管理的定義和具體的實施方法不完全相同，但其實質都是強調根據目標進行管理，即圍繞確定目標和以實現目標為中心，開展一系列管理活動。這種管理的主要特點是：強調活動的目的性，重視未來研究和目標體系的設置；強調用目標來統一和指導全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；強調根據目標進行系統整體管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；強調發揮人的積極性、主動性和創造性，按照目標要求實行自主管理和自我控制，以提高適應環境變化的應變能力；強調根據目標成果來考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意的效果。
　　 目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。
　　 目標管理的作用：一是通過目標連鎖體系使個人和部門的責、權、利明確、具體，消除“死角、暗區和交叉帶”，促進分工和協作，提高工作效率和業績。二是通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業目標融為一體，促進全員參與，增進團結，既避免了本位主義，又能集思廣益。三是通過授權、分權和自我管理，既提高了成本管理者的領導水平，又提高了員工素質。四是通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業的穩定和長期發展。五是通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制。
　　 總之，目標管理在實現效率提高的同時，提高了員工素質，增進了企業內部團結。
　　 目標管理的工作流程包括五個程序：一是制定目標。制定目標包括制定企業的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。二是目標分解。建立企業的目標網絡，形成目標體系統，通過目標系統把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。三是目標實施。要經常檢查和控制目標的執行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現偏差。四是檢查實施結果及獎懲。對目標按照制定的標準進行考核，目標完成的質量可以與個人的升遷掛鉤。五是信息反饋及處理。在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不可預測的問題。因此在實行考核時，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。
　　
　　 二、關于目標考評機制下的壓力問題
　　 近幾年來，公司在成本目標管理工作過程中，堅持年初高標準制定目標；年中、年末認真考評目標，考評后嚴格兌現獎懲，進一步加大了各單位各部門的工作壓力，增強了全公司發展的動力。但也有一部分人認為上級給基層的壓力太大，使基層的工作很難做。但筆者以為，如果對企業特別是煤炭企業面臨的形勢進行認真地分析和理解，就會深刻地領會企業領導層的意圖。筆得所在的企業領導在各類有關重要會議上多次強調，雖然我們取得了令人矚目的成績，但目前仍處在一個特殊的歷史時期，做大做強的發展任務非常重，并且“前有標兵，后有追兵”，形勢逼人。面對這樣的發展形勢，面對全體職工家屬的期望，大家的壓力很大。只有把這種壓力變為動力，把企業所給的壓力變為各單位各部門發展的自覺行動，才是處理這種壓力的唯一正確選擇。目標管理考評機制就是煤炭企業實現這一戰略意圖的重要措施和手段。
　　
　　 三、考核和評議相結合的綜合評價機制
　　 就目標考目標是目標管理的基本要求，是評價一個單位、一個部門工作目標完成情況的主要方式，但這對全面了解各單位、各部門的工作情況是不夠的。在目標管理中引入評議機制，實行評價的多元化，建立考核和評議相結合的綜合評價機制，有利于克服目標考核的局限性，也有利于在目標管理中貫徹群眾路線。
　　 實行企業集團公司領導評議各單位、各部門，充分發揮了煤炭企業黨政在目標管理工作中的主體作用。企業目標管理工作的主體是領導層，這一主體作用體現在目標的制定、督促考評和獎懲等各個環節。其中，考評環節是最重要的環節之一。實行領導評議，一方面領導可以根據各單位、各部門的職能、基礎條件、年度目標完成情況和工作績效等各方面情況，“透過現象看本質”，在相互比較中對每個單位、每個部門一年來的工作情況進行分類定位；另一方面由于評議采取的是無記名的劃票分類方式，不僅減少了不必要的人為因素影響，而且體現了集體領導、集體評議、集體評價的指導思想，更好地確保了領導參與目標考評的客觀、公正和準確性。近幾年來，企業都要組織多次由領導層帶隊，側重點不同的現場督查考評活動，使領導對各單位、各部門工作目標完成情況有一個更加充分的了解。
　　
　　 四、嚴格獎懲，實行末位淘汰
　　 根據目標考評的結果進行激勵，是目標管理工作的重要內容。雖然以嚴格獎懲為主要內容的激勵是一個目標管理周期的最后環節，但激勵得當，對保持目標管理的嚴肅性、對下一輪目標管理周期的運行，將起到重要的強化作用；反之，目標管理意識將逐漸淡化，目標管理的推動作用將逐漸減弱。企業的獎懲激勵機制包括大張旗鼓獎勵和嚴格懲戒、實行末位淘汰制度兩個方面。在獎勵方面，對考評結果排序靠前、完成目標任務突出的單位、部門予以通報表彰，并給予一定數額的物質獎勵；對連續獲得先進的單位主要領導授予“優秀領導干部”稱號，并根據情況在干部管理中予以提拔或重用；在懲戒方面，堅持批評后進和末位淘汰制度。
eYpVxVNZWOwtZIRcqK+CImpbZu68KbOfskQC8gOgnLg=　　實行批評后進和末位淘汰，有利于調動更大范圍干部的工作積極性。據有關機構測算，一般情況下，對工作結果僅進行表彰先進，可以調動1/3左右、最多不超過1/2人員的爭先創優意識；其他1/2—1/3人員局限于保持現狀、完成任務、不出差錯的工作標準，而且其中的一小部分甚至因為各種原因不思進取，支差應付，即使受到上級的善意提醒也是振振有詞，歸因于客觀情況，而實行末位淘汰，可以對后2/3的人員起到推動作用。其中最后的近1/3人員因為處在后進的邊緣而發奮圖強、力圖遠離末位；其余靠近后1/3的人員，也因為后1/3人員的努力前進隨時可能使自己順延墜入后1/3而不敢懈怠。這樣就可以更大范圍地調動絕大多數人員的工作積極性，最大限度地提高工作效能。因此，從一定程度上講，對整體推動力而言，抓末位比表彰先進的推動力更大。
　　所以，雖然實行末位淘汰有些“殘酷”，但卻有利于調動各級、各部門的工作積極性，有利于企業的快速和諧發展。同時，末位淘汰并非是“一定終身”，而是“能上能下，上者能下，下者能上”的制度。按照嚴格獎懲、有情操作的原則，一方面根據考評結果慎重決定對干部的評價和安排，并非簡單地批評和免職；另一方面，近幾年一批曾經受到批評和調整的干部由于不斷加強自身建設而又重新重用調整到新的領導崗位。這些領導干部在新的崗位上帶領所在單位、部門不斷開拓創新，扎實工作，有的在目標考評中又走入了先進行列，受到了表彰。
　　
　　五、確保目標管理的公平性
　　企業參加目標管理的單位、部門每年在幾十個以上，有礦井單位、地面單位，有生產單位、經費單位，還有職能處室。這些單位、部門間不僅大小不同、職能各異、年度承擔的重點任務差別很大，而且即使同一類單位、部門之間，各方面情況也相差很大，如礦井單位規模有大有小，地面生產單位生產的產品、工藝、流程不同，各處室擔負的職能不同。如何把這些不同的單位、部門放到同一起跑線上公平競爭，體現目標管理的公正性呢？一是如上面所述，引入評議制度，堅持考評結合的綜合評價制度。就像評價商品價值的方式一樣，雖然各種商品的形態不同，但可以把商品分為使用價值和價值兩種屬性，拋開商品的使用價值，通過衡量商品的價值量來評價商品的價值及價格，以使各種商品內在價值可比。二是制定目標和考評時區別情況、分類對待。在確定具體指標值時，又相應地考慮各單位、部門的差異。三是注重考評分組。首先將二級單位與機關處室區別對待，然后以礦井生產單位、地面生產單位、經費單位三類分別分組確立考核指標項目，同類單位也要根據不同的規模、生產狀況的不同、所在地區的不同確定不同的指標值。這樣考核評分更加令人信服，更加尊重客觀實際，也就是能讓人“跳起來、夠得著”。不尊重實際的確定考核指標，只能對企業發展帶來不良的后果，指標高會出現破罐子破摔、不思進取或者欺上瞞下、弄虛作假；指標過低會出現管理松散、放縱自流或者發展緩慢、停步不前。
　　
　　六、重點考評
　　目標是目標管理活動的中心和總體方向，決定著工作的導向和考評的具體標準。企業按照“注重全面、突出重點”的原則，把全公司的各項主要工作均納入目標管理，力求目標考評更加全面，推動各項工作的全面落實，在考評時體現對各單位、各部門的全面評價。因此，在目標管理的內容上，涵蓋經濟指標、政治素養、文化建設和和諧社會建設，同時，堅持以經濟建設為中心的思想，突出考評經濟指標目標。
　　 煤炭企業目標責任管理是一項龐大的系統工程，它涉及企業各個系統，需要全員參與和全方位的執行，完成此項工作不僅需要正確的理論和制度，更重要的是企業要有自上而下的高度統一的管理理念。面對復雜多變的市場，做好目標責任管理是企業提升自身核心競爭力的唯一途徑。
　　
　　【參考文獻】
　　［1］ 吳雪林.目標成本管理［M］.經濟科學出版社，2006.
　　［2］ 袁曉波.企業預算管理研究［J］.會計之友，2008（12）.