基層供電企業財務戰略管理

　　 【摘 要】 文章以國有企業改革的發展方向、走勢預測為依據，對當前基層供電企業存在的問題和風險作出理性的思考和研究。在綜合分析基層供電企業面臨的改革和發展內外部環境及戰略定位的基礎上，指出供電企業必須重視財務戰略管理；并就努力實施財務戰略管理、促進企業長遠協調發展提出相應措施。
　　 【關鍵詞】 基層供電企業； 主要風險； 財務戰略管理
　　
　　 我國經濟發展正處于全面轉型的新階段，面對充滿機遇與挑戰的新形勢，基層供電企業必須適應改革與發展的總體趨勢，重新確認財務戰略定位，選擇新的發展思路，實施適合自身的發展戰略。這樣供電企業才有生存和發展的空間。在戰略管理上，要樹立新的財務戰略觀點，提高企業的經濟效益。
　　 財務戰略是指理財主體根據理財環境的變化和發展趨勢，為實現理財目標，對影響企業的重大財務問題所制定的具有方向性的謀略。財務戰略管理是對財務戰略的制定和組織實施方面的管理，是企業財務管理的關鍵，實現財務戰略管理將使企業分清戰略性財務問題和非戰略性財務問題，提高管理效率，改進財務管理工作。
　　
　　 一、供電企業存在的財務風險和問題
　　 風險是指在某一特定環境下，在某一特定時間段內，某種損失發生的可能性。企業風險，是指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響。財務風險也可以能否為企業帶來盈利等機會為標志，將風險分為純粹風險和機會風險。作為基層供電企業除了具有一般企業風險的特點外，還有其自身的特色。主要表現在：
　　 （一）預算管理不夠深入
　　 目前，基層供電企業普遍存在預算管理不夠深入，預算的編制不夠科學，預算的體系不夠系統全面。大部分基層供電企業預算管理沿襲計劃經濟下的模式，供電企業管理者僅僅把預算管理作為成本管理的一部分，沒有完全體現預算管理的廣泛、協調、控制、核等基本功能，沒有達到預算的目的。全面預算管理的作用未能有效發揮，編制不夠科學，執行和控制力度不夠，評價與激勵體系不健全。
　　 （二）內部控制制度仍然存在很多局限
　　 從當前的內部控制客觀環境和內部控制制度自身來看，仍然存在很多局限，阻礙著內部控制制度的有效運行。
　　 內部控制客觀環境局限性：投資者總體意識淡薄，對內部控制的重要性缺乏認知力；公司內部缺乏制衡機制，對管理系統缺乏控制力。
　　 內部控制制度自身局限性：人的錯誤；越權管理；計劃沒有變化快；受制于成本效益原則；受管理越權的限制；受制度滯后的限制等。
　　 （三）財務監控體系不完善
　　 目前，對基層供電企業的財務、經營活動的監督基本是“兩管兩不管”，有關部門認為供電企業或將垂直上劃，例行檢查主要以“拿錢”為目的。而上級對基層供電企業每月只要簡單的幾個經營數字，很難對財務經營活動的真實性進行監督。所以，基層供電企業的財務經營活動基本以自我管理為主，隨意性較大，這也成為基層供電企業財務管理的軟肋。持續多年的電網整改，國家在基層投入大量的資金，因此，無論是從資產的保值、增值，都需要對基層供電企業的財務活動實施監控。
　　 （四）負債增加通貨膨脹
　　 由于資金緊張，為維持生產，勢必造成負債增大（如增大貸款），資金成本越來越高，負債越來越大，財務風險越來越大。企業流動資金緊缺，歸根到底在于通貨膨脹，即貨幣的發行量超過了流通中所需要的貨幣量而造成的紙幣貶值。由于市場物價的上漲，造成企業產品成本不斷升高。
　　 （五）財會隊伍總體素質偏低
　　 從目前基層供電企業的財會人員素質來看，非常令人擔憂的，年齡越小素質越低，高素質人才缺乏，尤其是財務管理人員青黃不接、缺檔斷檔。
　　
　　 二、實施財務戰略管理
　　 財務戰略管理的重點是通過對資金籌措與運用的安排，以協調或平衡重點戰略中各項戰略活動。主要是在電網改造中認真分析對企業經營戰略的影響，促進其改善電網結構，促進電力消費市場的增長；同時加強對成本的控制，落實成本領先的戰略措施；強化管理，保證戰略管理中資金的合理應用。
　　 （一）實施全面預算管理
　　 預算管理是企業按照“目標倒逼，責任到位，閉環控制，偏差管理”的思路，對生產經營過程中各種資源消耗和費用開支按照預定的目標進行控制，并對脫離目標的不利差異及時糾正，使整個生產經營處于受控狀態，確保預定目標的實現。
　　 基層供電企業作為市場經濟中自負盈虧的經濟實體，要想在競爭中求生存、求發展，就要整合企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流，以優化資源配置，確保國有資產的保值增值，實現上述目標的科學方法之一就是全面預算管理。全面預算管理是財務管理的手段之一，對控制成本費用的發生，保證目標成本、目標利潤的完成起到了積極的作用。基層供電企業重點應做好以下幾方面。
　　 1.全面預算管理要以市場客戶需求為導向，以企業戰略目標為出發點。由于電力企業戰略目標是建立在對用電市場準確預測的基礎上，因此，基層供電企業的決策層要高度重視對電力市場的研究工作，用電營銷部門要堅持定期采集和分析用電市場的各類基礎數據，準確預測和判斷用電市場需求變化趨勢，為編制準確的銷售預算打下堅實基礎。
　　 2.全面預算管理是系統管理，要做到全員參與、全面覆蓋、全程控制。基層供電企業的全面預算管理需要高層領導的高度重視，需要各職能部門的溝通協調，需要全體員工的共同參與、共同努力，通過對公司所有資源、所有活動進行整合，對預算執行情況進行實時監控，實現企業戰略目標。
　　 3.基層供電企業要將全面預算管理與經濟責任制有機結合。預算確定的各項目標，也是考核各部門工作成績的基本尺度，在評定各部門工作業績時，要根據預算的完成情況，分析偏離預算的程度和原因，劃清責任，獎懲分明，確保預算管理落實到位。
　　 4.建立嚴格的預算控制體系，將事前預算、事中監控、事后評價相結合，柔性控制與剛性控制相結合。企業年度預算指標分解下達后，各部門必須嚴格執行，如在預算執行中遇到不可抗力或重大政策因素變化，需要調整年度預算時，應說明原因，報董事會批準后方可按調整后的預算執行。
　　 （二）完善內部控制制度
　　 目前，基層供電企業在轉型發展過程中，存在著“硬件”管理與“軟件”管理不能同步發展的現象。具體表現在：企業生產辦公自動化、信息化、網絡化水平較高，但是管理思想卻不夠解放，在管理上過多依賴于下發文件、召開會議、檢查驗收等傳統方法，內部控制薄弱，導致企業效率相對低，經濟效益不高，阻礙了企業的健康發展。完善內部控制制度，基層供電企業重點應做好以下工作：
　　 1.樹立以人為本的觀念，充分發揮人的主體作用。受傳統體制的影響，基層供電企業存在著人力資源配置不合理、職工綜合素質偏低的問題，而內部控制的成敗，取決于企業員工的控制意識和行為。因此，企業管理者應高度重視內部控制，通過合理的培訓機制，全面提高企業員工的綜合素質，充分發揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創造性，達到內部控制的最佳效果。
　　 2.企業離不開信息。信息反饋的速度、準確性直接影響到內部控制指令的正確性和糾偏措施的準確性，信息溝通是內部控制的載體，信息溝通不暢的企業無法做好內部控制。因此，基層供電企業必須建立起廣泛有效的信息溝通系統。
　　 3.將管理審計與財務審計相結合，發揮內部審計作用。內部審計是強化內部控制監控職能的一項基本措施，它可以通過對內部控制制度的完善程度和企業各部門執行指定職能的工作效率進行監督與評審，找出內部控制的薄弱環節，幫助管理者改善企業經營管理。
　　
　　 （三）強化資金管理
　　 電力企業是資金、技術密集型企業，怎樣籌措、使用、調節、盤活資金，保證資金鏈的安全成為基層供電企業財務管理的核心內容。在資金管理方面重點應做好以下工作：
　　 1.健全完善電費存款專戶管理制度，確保電費資金安全。基層供電企業應建立統一的資金管理制度，指定各基層供電營業所電費存款專戶，規定專人管理，當天收取的電費必須當天存款，不能截留余款和坐支；每月定期與銀行對賬，及時調整未達賬項。同時要加大監管力度，財務部門與用電部門不定期對各供電營業所電費存款專戶管理情況進行監督檢查，發現問題及時處理。在保證電費資金安全的基礎上，應利用銀行系統建立現金平臺網絡，選擇部分有代表性的供電營業所做試點，逐步將電費賬戶設定為供電營業所只能存入電費、電費上劃由財務科統一托收的管理模式，實現資金集中調控。
　　 2.實行資金集中管理，對供電營業所財務收支實行“收支兩條線管理”。供電營業所取得的各項收入，要定期全額上交基層供電企業的財務部門，防止資金沉淀；各項費用由財務部門核定支出限額，統一按照實際發生的經濟業務支付。
　　 3.保持合理的負債水平，防范電網資金使用風險。隨著國民經濟的日益增長和居民生活水平的不斷提高，基層供電企業需要投入大量資金進行電網建設，以解決用電需求大幅度增加與電網網架薄弱之間的矛盾。貸款資金不是國家的無償投資，是需要還本付息的，因此，如何選擇最優的資本結構是擺在基層供電企業面前的重要課題。第一，要加強電網建設投資管理，樹立風險意識，舉債前必須進行認真而慎重的風險分析，在進行廣泛市場調查和充分論證投資項目可行性的基礎上做到不盲目舉債；第二，要合理測算投資回收期，堅持量力而行的原則，有效地利用財務杠桿，確定合理的負債經營規模，降低資金成本。此外，公司領導必須更新基建資金管理的觀念，強化工程財務管理，協調好工程管理各部門之間的工作關系，使電網改造資金管理與使用在財務部門得以正確反映。總之，既要防止由于資產負債率上升不能償還到期貸款而帶來的財務風險，又要防范盲目貸款而形成的資金閑置。
　　 （四）加強成本控制
　　 成本控制指成本控制主體，在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
　　 由于電網資產投入運行后，基層供電企業的折舊費、修理費與利息費用大幅度增長，但售電量并沒有達到預期的增長幅度，投入與產出不成正比，導致企業利潤空間壓縮降低，很多企業出現了虧損。要扭轉虧損局面，加強成本控制是行之有效的途徑之一。
　　 基層供電企業購電費、折舊費屬于不可控成本，工資總額按照標準進行核定。因此，成本控制主要指對四項費用（燃料費、材料費、修理費、其他費用）的控制。即：
　　 1.燃料費用控制：應積極組織經濟燃料品種采購，合理安排運輸方式，加強運輸成本控制。企業應預先建立成本管理體系、成本管理目標，油損耗管理和煤場、油庫管理，減少損失；加強計量和貨款承付管理，健全燃料管理部門和財務部門的審核制度，及時發現并解決燃耗、煤質、Xc/Ebx1sdW0vh/GGf2FCjw==煤價、煤比熱值差和損耗等問題。
　　 2.材料費用控制：應組織優質低價的材料，合理安排運輸方式，降低入庫進料價格，嚴格計量驗收，嚴格領退料制度，按照使用限額發料，積極推廣修舊利廢，節約代用；控制并管理工區小倉庫材料。
　　 3.修理費控制；按項目計算和費用定額控制；非標準項目檢修按批準的程度預算控制；一般修理和日常維修按年度成本預算總額控制。
　　 4.其它費用控制：可控費用應按預算指標實行分級歸口管理，采用標準成本或定額等有效手段，加強事前控制；不可控費用，可按照規定進行一般控制。
　　 做好對“四費”的控制，第一，應明確各項費用的開支范圍、開支標準，繼而推行目標成本管理，實行歸口分級責任制，將費用控制指標層層分解到基層單位（包括各科室、供電營業所、變電站），并以費用指標的完成情況作為每年各基層單位的指標考核依據，激發每一位職工的工作熱情與責任感，保證成本控制人人參與；第二，要建立每月“經濟活動分析”例會制度，通過對本單位去年同期完成情況的縱向比較與各單位完成情況的橫向比較，分析費用完成的異常現象，找出在經營管理方面存在的問題，制定整改措施，不斷提高、完善和拓寬成本管理領域。
　　 （五）建立一支高素質的財會隊伍
　　 培養和造就一批德才兼備的高素質的財會隊伍，是重組后基層供電企業財務工作的迫切需要；建立一支高素質的財會隊伍，是基層供電企業財務發展戰略的必然要求。
　　 1.要為財會人員的任用和選拔，創建一個公平、公正和公開的競爭環境，減少或杜絕拉關系和暗箱操作。
　　 2.要加快財務崗位之間的輪崗鍛煉，以輪崗代培訓，應制定硬性輪崗時限和輪崗鍛煉所應達到的目標。長期使財務人員固化一個工作崗位，容易導致處理問題能力下降、積極性挫傷、舞弊等弊端。
　　 3.要創造機會讓財會人員在生產、基建等其他專業上鍛煉，培養復合型財會人員。
　　 4.要敢于給有潛力的財會人員壓擔子，同時創造一個與工作任務相適應的工作環境。
　　 5.要鼓勵財會人員加強本專業和相關專業的學習，這是提升管理會計水平、適應財會制度與國際接軌的迫切需要。