論國有商業(yè)銀行核心競爭力中的人力資源管理創(chuàng)新

　　摘要：人力資源管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，強(qiáng)化人力資源管理創(chuàng)新，提高人力資源管理能力，是提升國有商業(yè)銀行核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急和根本途徑。
　　關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；核心競爭力；人力資源管理；創(chuàng)新
　　加入WTO后，在我國銀行體系中占主導(dǎo)地位的國有商業(yè)銀行將面臨著激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何在弱肉強(qiáng)食的市場保持競爭優(yōu)勢，本文認(rèn)為核心競爭力是我國銀行業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要來源，培育核心競爭力才是商業(yè)銀行立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。
　　一、核心競爭力理論的擴(kuò)展
　　核心競爭力理論是20世紀(jì)90年代初美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和哈默爾在對美國和日本企業(yè)進(jìn)行比較研究中明確提出的。企業(yè)核心競爭力由技術(shù)能力、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三種基本要素構(gòu)成。技術(shù)能力是核心競爭力的核心要素；組織結(jié)構(gòu)是核心競爭力的制度保障；人力資源是核心競爭力的載體。同樣，國有商業(yè)銀行的核心競爭力也應(yīng)該由金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三種能力構(gòu)成。三個因素互相依賴，互相作用，共同創(chuàng)造銀行的核心產(chǎn)品，按照客戶的需求再開發(fā)出滿足客戶需要的最終產(chǎn)品。
　　二、人力資源管理創(chuàng)新與核心競爭力
　　人力資源管理一般包括六個方面，即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、新員工招聘引進(jìn)、企業(yè)教育培訓(xùn)及開發(fā)、工作績效考核評估、薪酬激勵方案設(shè)計和員工關(guān)系整合調(diào)控。商業(yè)銀行的人力資源管理創(chuàng)新，就是通過引入新的先進(jìn)的管理理念和技術(shù)方法，來解決商業(yè)銀行現(xiàn)有的人力資源管理中存在的問題，建立一整套適合現(xiàn)階段發(fā)展需要的人力資源管理新模式。這種創(chuàng)新是一個不斷完善的動態(tài)過程，其最終目的就是提升商業(yè)銀行的核心競爭力。人是商業(yè)銀行核心競爭能力的創(chuàng)造者和維護(hù)者，技術(shù)創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新必須以依靠人、激勵人、發(fā)展人為基礎(chǔ)，否則，商業(yè)銀行核心競爭力就不會強(qiáng)化和持續(xù)。
　　三、國有商業(yè)銀行現(xiàn)行人力資源管理中存在的問題
　　第一，人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。在職位等級籌劃中以行政級別為基礎(chǔ)的“官本位”思想仍然根深蒂固，導(dǎo)致職位管理落后，職位職責(zé)不明確，管理邊界不清楚，不能充分體現(xiàn)職位對銀行發(fā)展的價值，銀行高管人員市場化配置的力度小，廣度不夠，缺乏人力資源管理的專門人才對人力資源管理進(jìn)行必要的前瞻性規(guī)劃。各級銀行管理人員對人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位缺乏應(yīng)有的認(rèn)識，對人力資源管理工作重視不夠，支持不力，配合不好。由于各國有商業(yè)銀行均沒有圍繞自身的整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定相應(yīng)的人力資源管理規(guī)劃，使得人力資源管理不可避免地帶有隨機(jī)性、盲目性和短期性特征，人力資源管理部門對銀行和員工發(fā)展所起的作用也很有限。
　　第二，人力資源配置機(jī)制缺乏效率。一是人力資源總量相對過剩和結(jié)構(gòu)性短缺問題并存。表現(xiàn)在銀行內(nèi)部人力資源總量供應(yīng)過剩，但局部的有效需求不足，具有中、商素質(zhì)的復(fù)合型人才相對缺乏，且分布不均衡。二是人才引進(jìn)渠道單一，關(guān)系招聘的存在對國有商業(yè)銀行的人才吸納及使用帶來了較大的負(fù)面影響。三是流于形式的員工考核評價不能為人才的合理晉升提供必要的依據(jù)。
　　第三，教育培訓(xùn)機(jī)制不健全。長期以來，國有商業(yè)銀行普遍沒有把人力資源當(dāng)作資本來對待，科學(xué)完善的教育培訓(xùn)體系不健全，對員工培訓(xùn)的投入明顯不足，人才培養(yǎng)和再開發(fā)工作尚處于初級階段。具體表現(xiàn)為員工培訓(xùn)的目的和對象不太明確，不僅存在走形式的問題，且形式單一，效果不明顯，缺乏長期性、系統(tǒng)性和多樣性，特別是對復(fù)合型人才的培養(yǎng)不力，從而影響銀行人力資源質(zhì)量和高素質(zhì)勞動力隊伍的形成。
　　第四，績效考核缺乏有效性。一是績效考評缺乏科學(xué)合理的依據(jù)。國有商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同崗位的工作描述與工作規(guī)范未作明確界定，使績效考評缺乏科學(xué)的依據(jù)。二是考評角度單一，考評標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績”這一類抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。同時使員工難以明確自己的工作目標(biāo)與努力程度，起不到績效考核對員工應(yīng)產(chǎn)生的激勵作用。三是部門間缺乏了解和溝通，績效考核多流于形式。績效考核既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配等很好地結(jié)合起來，難以實現(xiàn)促進(jìn)整個組織績效改進(jìn)與提高的績效考評目標(biāo)。
　　第五，薪酬系統(tǒng)不能正確反映員工對組織的貢獻(xiàn)，對內(nèi)缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。一是薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，管理人員職務(wù)消費缺乏有效的規(guī)范，技術(shù)人員工資偏低，對內(nèi)有失公平，對外缺乏競爭力。二是分配與工效脫節(jié)。一方面，現(xiàn)行的員工等級工資制度缺乏與市場和績效的有機(jī)連接，工資不能正確反映員工對組織的貢獻(xiàn)，“大鍋飯”仍然有不同程度的存在；另一方面，統(tǒng)一的分配制度難以適應(yīng)銀行企業(yè)化經(jīng)營的要求，激勵效果不明顯。三是重視物質(zhì)激勵，忽視員工的精神需求。
　　四、強(qiáng)化人力資源管理創(chuàng)新
　　第一，變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代化的人力資源管理。首先必須轉(zhuǎn)變舊的人事管理觀念，樹立以人本管理為基礎(chǔ)的人力資源管理新觀念，明確人力資源管理的戰(zhàn)略地位，充分發(fā)揮人力資源管理對銀行及員工發(fā)展所起到的雙重作用。同時，加速人力資源管理人才的培養(yǎng)，建設(shè)一支知識結(jié)構(gòu)全面、管理能力強(qiáng)、專業(yè)水平高的人力資源管理隊伍，以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定人力資源管理規(guī)劃，使人力資源管理具有戰(zhàn)略性、綜合性與系統(tǒng)性。
　　第二，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的用人機(jī)制。國有商業(yè)銀行應(yīng)逐步壓縮、控制員工總量，不斷調(diào)整優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)；加大市場化配置銀行高管的力度和廣度，建立符合市場慣例的高管人員激勵與約束機(jī)制；合理設(shè)計招聘方法，杜絕關(guān)系招聘現(xiàn)象，把住人員入口關(guān)，拓寬吸納員工的途徑，將選人的目光投向廣闊的勞動力市場，外部招聘與內(nèi)部招聘相結(jié)合，促進(jìn)員工合理流動；推行員工等級制，根據(jù)員工績效考核結(jié)果決定其晉級與否，等級不同薪酬不同；對高管人員優(yōu)先實行符合市場慣例的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，逐步建立和完善整個國有商業(yè)銀行激勵與約束機(jī)制。
　　第三，建立健全科學(xué)的教育培訓(xùn)體系和機(jī)制。商業(yè)銀行不僅僅重視員工的學(xué)歷，更要重視能力，樹立正確的“人財觀”。能力是創(chuàng)新之本，財富之源，要實現(xiàn)由“人才觀”向“人財觀”的轉(zhuǎn)變，使每一個員工都成為創(chuàng)造財富（物質(zhì)財富和精神財富）的人。國有商業(yè)銀行必須樹立全新的“人財”理念，把員工培訓(xùn)放到事關(guān)企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度去認(rèn)識，加大培訓(xùn)投入，完善培訓(xùn)內(nèi)容，豐富培訓(xùn)形式，根據(jù)自身員工隊伍的實際情況，制定不同的培訓(xùn)重點，建立健全獨具特色的教育培訓(xùn)體系，形成重視能力訓(xùn)練的學(xué)習(xí)型銀行。鼓勵員工掌握多種業(yè)務(wù)知識，具備多項上崗資格，在此基礎(chǔ)上加大員工崗位輪換和交流的力度，為培訓(xùn)一專多能的復(fù)合型人才采取得力措施。
　　第四，建立科學(xué)的績效考核體系。首先，建立工作分析系統(tǒng)，界定不同崗位和職級的工作，并針對不同的崗位制定不同的績效評估辦法。明確評價標(biāo)準(zhǔn)與評價內(nèi)容，做到定性標(biāo)準(zhǔn)與定量標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，使評價結(jié)果可以準(zhǔn)確反映員工的工作績效。其次，考核前要明確業(yè)績期望，使員工清楚考核標(biāo)準(zhǔn)；考核后進(jìn)行公開交流，分析工作績效的影響因素，幫助員工提高工作效率。此外，還要將考評結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配等結(jié)合起來，通過考核及對考核結(jié)果的合理運用激勵員工努力工作。在績效考核中，各部門要增進(jìn)了解，加強(qiáng)溝通，建立真正以尊重員工價值為主旨，激發(fā)員工發(fā)展的績效考核體系。
　　第五，建立多元化的薪酬體系。科學(xué)調(diào)整國有商業(yè)銀行員工的工資待遇，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，樹立外部競爭力。工資分配實行工效掛鉤，在科學(xué)的績效考核基礎(chǔ)上根據(jù)員工對組織貢獻(xiàn)的大小，結(jié)合同一時期銀行業(yè)勞動力價格水平確定員工工資。對中高層經(jīng)理人員采取年薪制，對一般員工則應(yīng)推行以崗位為核心的職能資格等級工資與效益浮動工資相結(jié)合的崗位工資制。此外，還應(yīng)注重非經(jīng)濟(jì)的報酬因素對員工的激勵作用，彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)性報酬對外缺乏競爭性的不足。
　　參考文獻(xiàn)：
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