1%的杠桿力

　　市值增長180億美元，只因?qū)a(chǎn)品價(jià)格提高區(qū)區(qū)1％?
　　
　　一份麥肯錫公司對全球1200家公司的研究報(bào)告展示了提價(jià)撬動利潤提升的巨大能量。數(shù)據(jù)表明，將產(chǎn)品價(jià)格提高1％，在需求保持不變的假設(shè)下，平均每家公司的運(yùn)營利潤將會增加11％。
　　在《財(cái)富》500強(qiáng)公司中，提價(jià)1％所撬動的利潤提升幅度則更大，如沃爾瑪是18％、亞馬遜是23％、惠而浦是34％，醫(yī)藥業(yè)巨頭麥克森和零售業(yè)巨頭西爾斯的利潤漲幅甚至達(dá)到了驚人的100％和155％。
　　這對企業(yè)而言意味著什么?讓我們用更明顯的數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)：以消費(fèi)者對價(jià)格最為敏感的沃爾瑪為例，2010年，沃爾瑪?shù)钠骄杏适?3倍，當(dāng)年其凈收入約為165億美元，整個(gè)市值約為2150億美元。如果提價(jià)1％給其帶來的利潤率提升為18％，那么凈收入的增長將達(dá)到29億美元，也就意味著提價(jià)1％為沃爾瑪帶來的市值增長超過了380億美元。
　　由此看來，除了打價(jià)格戰(zhàn)，提價(jià)也可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)奪取最大市場份額、提升運(yùn)營利潤與獲得贏利性發(fā)展的目標(biāo)。但這些數(shù)據(jù)也不是在號召企業(yè)走上定價(jià)的另一個(gè)極端——盲目提價(jià)。美國定價(jià)研究專家拉菲·穆罕默德在《定價(jià)的藝術(shù)》中始終在強(qiáng)調(diào)：定價(jià)策略切忌建立在短視思維上，非降即升。對價(jià)格與利潤之間關(guān)系缺乏深入理解的人往往只會濫用價(jià)格杠桿，最終將到手的利潤拱手讓人。
　　在2011年初發(fā)表的新作《提價(jià)1％帶來意外之財(cái)》(The 1％Windfall：How Successful Companies UsePrice to Profit and Grow)中，穆罕默德發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)所遵從的定價(jià)策略仍是成本加上利潤率的方式。這種一刀切的傻瓜操作方式的確簡單易行，但是它卻忽視了消費(fèi)者在購買商品時(shí)的思維：他們所能承受的價(jià)格很大程度上取決于次優(yōu)選擇和產(chǎn)品所能提供的價(jià)值，而非制造成本，就如同下雨時(shí)候人們愿意接受比平日更高的雨傘價(jià)格一樣。成本加上利潤率的定價(jià)方式將會遺漏很多提升價(jià)格和利潤的時(shí)機(jī)。
　　美國拉法基公司為基于價(jià)值定價(jià)提供了一個(gè)令人印象深刻的案例。一般而言，粉塵被認(rèn)為是一種毫無價(jià)值的廢物，因此建筑材料公司對粉塵的定價(jià)通常都在最低點(diǎn)——比銷售成本和存儲成本稍微高一點(diǎn)點(diǎn)。但是拉法基公司的管理者奧利維爾·比耶比克發(fā)現(xiàn)，粉塵可以替代水泥作為制作混凝土的一種原料，這樣不僅能讓混凝土更堅(jiān)固，還能使其表面更光滑細(xì)致。因此他召開了一次全新的粉塵定價(jià)會。
　　他們給粉塵定價(jià)的依據(jù)是：次優(yōu)選擇和補(bǔ)充價(jià)值。對于混凝土企業(yè)而言，次優(yōu)選擇自然是購買高價(jià)的水泥，還必須時(shí)常因?yàn)樗喙?yīng)有限而苦苦等待；與之相比，粉塵能提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的高附加值。因此，拉法基對粉塵大幅提價(jià)，拉法基公司的利潤也因此翻了一番。
　　穆罕默德指出，在價(jià)值定價(jià)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化定價(jià)策略的前提是摸清不同消費(fèi)者的需求心理，捕捉他們對于產(chǎn)品的心理估值。因?yàn)椋瑲w根結(jié)底，定價(jià)策略是為消費(fèi)者提供多元化自我選擇機(jī)制，也就是說，讓價(jià)格本身擔(dān)負(fù)起誘導(dǎo)者和談判者的角色。
　　以是否對價(jià)格敏感為標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者可以被初步分為價(jià)格敏感型和價(jià)值認(rèn)同型。一般而言，價(jià)格敏感型消費(fèi)者始終關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格的走勢，愿意耗費(fèi)更多的時(shí)間和精力換取相應(yīng)的讓利機(jī)會；而價(jià)值認(rèn)同型消費(fèi)者更在乎產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、風(fēng)格品位、品牌價(jià)值以及購買便利性，他們會愿意為了上述因素犧牲一部分價(jià)格，這類人群對于利潤的平均貢獻(xiàn)也更大。
　　在某些情況下，價(jià)格敏感型和價(jià)值認(rèn)同型消費(fèi)者也有可能轉(zhuǎn)換身份，比如用一年節(jié)衣縮食省下的錢在生日當(dāng)天買一款正價(jià)奢侈品犒勞自己的消費(fèi)者，后者的代表則是那些偶爾到服裝批發(fā)市場淘便宜貨的明星。
　　價(jià)值認(rèn)同型消費(fèi)者一般包括三種：一種是鐘情于該品牌或該產(chǎn)品的顧客，一種是被升級產(chǎn)品吸引的顧客，還有一種是“什么都買最好”型顧客。將他們與價(jià)格敏感型消費(fèi)者區(qū)分開來，關(guān)鍵在于——“設(shè)置障礙”。買后返券、大減價(jià)、優(yōu)惠券、提供最低價(jià)格補(bǔ)差等方法可以成功吸引價(jià)格敏感者的注意，在給他們提供“有條件折扣”的同時(shí)，也能避免將愿意支付原價(jià)的價(jià)值認(rèn)同型消費(fèi)者擠出。另一種區(qū)分兩個(gè)群體的方式，是對消費(fèi)者歷史數(shù)據(jù)的搜集和研究，根據(jù)地域差別、品牌偏好、消費(fèi)習(xí)慣來判斷是否過于在意價(jià)格。
　　因?yàn)閮r(jià)值認(rèn)同型消費(fèi)者對價(jià)格的鈍感力和對價(jià)值的敏感力，企業(yè)應(yīng)為其提供多元化的購買方式和高附加值的產(chǎn)品。多元化購買策略迎合了消費(fèi)者的不同購買需要，不僅能讓老顧客發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的全新價(jià)值，更可以喚醒休眠顧客。
　　提供放心保證是多元化購買方式的一種。消費(fèi)者或者下游客戶會因?yàn)榕侣闊┑男睦恚蛘咛嵩缃y(tǒng)籌安排的需要而購買這一服務(wù)。比如一些高端餐飲品牌會在每年年初將超過50％的招牌菜原料鎖定價(jià)格(經(jīng)常會高于往年平均價(jià)格)，以避免原料價(jià)格的無常漲跌影響到招牌菜的口碑和銷量。而租賃模式則是豪華車市場上受到廣泛歡迎的付費(fèi)模式。對于購買該服務(wù)的消費(fèi)者而言，租賃可以讓他們長期處于開新車帶來的刺激感之中，同時(shí)廠家的保修也省去了相當(dāng)一部分保養(yǎng)的麻煩。這種付費(fèi)模式自然也能給廠商和經(jīng)銷商帶來更高的單品利潤。除此之外，奈飛(Netflix)模式、提供固定費(fèi)率以及一價(jià)通吃的自助模式也可以讓廠家在提價(jià)的同時(shí)得到更高利潤率。
　　提供高附加值的多元產(chǎn)品選擇也是吸引價(jià)值認(rèn)同型顧客的策略之一。一般而言，該策略會以某一種現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，在此之上增加某些針對性的高級屬性：更優(yōu)的質(zhì)量，比如星巴克用獨(dú)家咖啡機(jī)單獨(dú)沖制的精品滴濾咖啡；服務(wù)享用保證，比如某停車場提供的“任何時(shí)段確保車位”服務(wù)；優(yōu)先保證，例如紐約帝國大廈提供的價(jià)格雙倍的免排隊(duì)參觀票；更快捷的產(chǎn)品，時(shí)下最流行的例證就是高鐵；以及為不喜歡承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而出手大方的客戶們量身打造的低免賠額高保障的保險(xiǎn)。
　　多元化產(chǎn)品選擇如同搭建了一個(gè)在各種高度和方向都有入口的劇院，為不同層次的消費(fèi)者提供“量身定制”的感覺。如果能夠滿足這一點(diǎn)，誰會拒絕量身定制的產(chǎn)品提價(jià)1％呢?
　　當(dāng)然，全方位的定價(jià)優(yōu)化系統(tǒng)也包含了穆罕默德對價(jià)格戰(zhàn)的改進(jìn)策略。在他看來，用同等的耐心和細(xì)致去為價(jià)格敏感型消費(fèi)者提供定制化的降價(jià)服務(wù)，所得到的利潤回報(bào)不會比服務(wù)價(jià)值認(rèn)同型消費(fèi)者來得少。
　　但是，如果一定要打價(jià)格戰(zhàn)，創(chuàng)立全新的“斗士品牌”才是最好的方法。“斗士品牌”會針對兩類消費(fèi)者發(fā)揮不同的作用，一方面，打出明確的讓利牌，吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者；另一方面，不用犧牲自己招牌產(chǎn)品的品牌價(jià)值，價(jià)值認(rèn)同型消費(fèi)者還可以繼續(xù)購買之前產(chǎn)品，高額利潤不至于流