量身培育CEO

　　為高管候選人度身打造成長(zhǎng)路徑，而非關(guān)注財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，才是現(xiàn)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最緊迫的責(zé)任。
　　
　　當(dāng)下，全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益復(fù)雜，未來的不確定性加劇了公司領(lǐng)導(dǎo)者決策的難度。與之呼應(yīng)的是，公司董事會(huì)解雇CEO的舉動(dòng)也越來越頻繁及迅速。在當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，CEO的選拔和培養(yǎng)問題顯得更為嚴(yán)重。
　　具有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的人才不能上位早已得到學(xué)界和商界的共同關(guān)注。早在1955年11月，英國(guó)歷史學(xué)家諾斯科特·帕金森(Cyril NorthcoteParkinson)在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》(TheEconomist)上首次發(fā)表了《帕金森定律》(Parkinson’s Law)一文，以英國(guó)文人特有幽默和尖刻諷刺了組織中的官僚現(xiàn)象。因?yàn)榍兄袝r(shí)弊，由該文整理成的同名書籍風(fēng)靡一時(shí)。與之齊名的是1968年正式出版的《彼得原理》(The Peter Principle：WhyThings Always Go Wrong)，自稱教育工作者的勞倫斯·彼得(laurenceJ.Peter)在這本暢銷書中提出了他的發(fā)現(xiàn)——“層級(jí)組織學(xué)”，即在層級(jí)組織中，如果有足夠的時(shí)間，組織有足夠的級(jí)別，那么每個(gè)員工都有可能晉升到無法勝任的職。如果彼得原理是正確的，那么絕大數(shù)CEO都將是無法勝任的。這兩部作品中不乏真知灼見，但由于沒有縝密且系統(tǒng)的分析論證，很難被算做學(xué)術(shù)著作，作者也未能針對(duì)企業(yè)的官僚病提出可行性良方。與之相比，針對(duì)絕大多數(shù)CEO無法勝任職位需求的境況，以《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》(Execution :The Discipline Of Getting ThingsDone)聞名的學(xué)者拉姆·查蘭(RamCharan)在近期撰寫的《高管路徑》(Leaders at All Levels：DeepeningYour Talent Pool to Solve theSuccession Crisis)一書中提出，公司應(yīng)以有效的輪崗模式培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是CEO的接班人。乍聽上去，“輪崗”似乎并不是一個(gè)新鮮的做法，但杰克·韋爾奇的評(píng)價(jià)——“查蘭有一種從無用信息中提煉出有用信息，并以溫和有效的方式將信息傳遞他人的罕見能力”——賦予了本書論點(diǎn)充足的可信度與啟迪性。
　　
　　商學(xué)院教不出CEO
　　
　　眾所周知，盡管越來越多的公司強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，但接班人計(jì)劃和高管培養(yǎng)方案的效果明顯不佳。科爾尼咨詢公司調(diào)查結(jié)果顯示，在銷售收入超過5億美元的公司中，大約一半沒有CEO接班人計(jì)劃。很多公司寄望于“空降兵”。然而當(dāng)“空降兵”無法適應(yīng)公司文化或引入新的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，往往都會(huì)造成不必要的沖突。與眾多強(qiáng)調(diào)個(gè)體如何修煉領(lǐng)導(dǎo)力的書籍不同，拉姆·查蘭從組織的角度，試圖為公司找到具備領(lǐng)導(dǎo)力的人才的辦法。查蘭并不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力可以通過商學(xué)院教育習(xí)得，他認(rèn)為MBA教育只能夠教出具有相對(duì)優(yōu)秀分析能力和表達(dá)能力的青年。在查蘭眼里，CEO所需的領(lǐng)導(dǎo)力既存在天分的因素，又需要通過有挑戰(zhàn)性的崗位進(jìn)行歷練。對(duì)此他給出悲觀的論調(diào)：只有極少數(shù)人具備成為大公司CEO的潛質(zhì)。
　　輪崗模式和學(xué)徒制有些類似，需要師傅因材施教。拉姆·查蘭認(rèn)為，最重要的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)是馭人之道和經(jīng)商之道，二者缺一不可。這兩種特質(zhì)一般在20多歲時(shí)就會(huì)顯露出來。他說“迄今為止，我還不知道如何幫助那些在人際交往和商業(yè)運(yùn)作方面一竅不通的人掌握這些技能。”其他特質(zhì)也同樣重要，比如大局觀——以全局性的視角來思考問題，通過把握20％主要矛盾，使80％的問題得到妥善解決。在查蘭看來，高露潔和通用電氣在識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才方面表現(xiàn)出色：高露潔從全球3.6萬名員工中精選出500名“全球高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才”作為培養(yǎng)對(duì)象；通用電氣則在1995年就著手為10年之后的中國(guó)和印度市場(chǎng)培養(yǎng)管理人才。
　　
　　打造有效的繼任計(jì)劃
　　
　　循規(guī)蹈矩的公司讓員工按照傳統(tǒng)，按部就班地緩慢上升。這種漸進(jìn)式的培養(yǎng)方式，無法讓領(lǐng)導(dǎo)人才接受足夠的挑戰(zhàn)和歷練，很難幫助他們?nèi)蘸髣偃胃邔宇I(lǐng)導(dǎo)的崗位。
　　拉姆·查蘭則十分看重“貴人”對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的破格提拔。他說：“像喬布斯這樣的商界奇才，如果從基層干起，有可能最終走上最高領(lǐng)導(dǎo)崗位嗎?估計(jì)他早沮喪地辭職了。”查蘭在《高管路徑》中重新強(qiáng)調(diào)了《執(zhí)行》一書中的觀點(diǎn)：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的最重要職責(zé)。令人惋惜的是，如今的絕大多數(shù)公司只用財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)來考核這些現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者，而并不關(guān)心他們是否有能力培養(yǎng)下一批領(lǐng)導(dǎo)人才。所以，查蘭建議董事會(huì)將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才作為考核現(xiàn)任高管的一項(xiàng)指標(biāo)。
　　拉姆·查蘭的“輪崗培養(yǎng)模式”的核心理念是“同心圓學(xué)習(xí)模式”：把領(lǐng)導(dǎo)人才的職業(yè)發(fā)展看成一系列同心圓，圓心代表此人的稟賦及才能，從內(nèi)到外的一系列同心圓依次代表從人職后第一個(gè)崗位，到之后廣度和難度不斷遞增的多個(gè)工作崗位。從入職開始，公司新人到成為高管大約需要25年時(shí)間，歷經(jīng)5個(gè)不同的崗位。在此過程中，現(xiàn)任高管應(yīng)按培養(yǎng)對(duì)象的成長(zhǎng)規(guī)劃量身定制要求略高于他們現(xiàn)有能力的崗位，并隨時(shí)與他們保持溝通，給予及時(shí)反饋和明確指點(diǎn)，加速其領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。如何輪崗應(yīng)該是因人而異的，很多公司往往錯(cuò)誤地讓具有不同領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人接受相同的輪崗訓(xùn)練。同時(shí)，繪制領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)路徑圖也十分重要，它可以讓公司評(píng)估和重新調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人才時(shí)，盡量少犯錯(cuò)誤。
　　所有的CEO，無論他擔(dān)任過什么職務(wù)，沒有人在此之前做好了100％的準(zhǔn)備，也沒有任何兩位CEO的職責(zé)是完全相同的。拉姆·查蘭傾向于從公司內(nèi)部招聘CEO，萬不得已再使用“空降兵”。他建議董事會(huì)深刻分析公司目前的形勢(shì)，并向外部尋求智力支持，以確定未來CEO需要什么樣素質(zhì)、能力以及任職資格，然后從領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)中確定一些候選者，再分階段地討論，以精簡(jiǎn)必備條件和候選人數(shù)目。這種透明、清晰、精細(xì)的選拔流程，可以找到最合適人選，避免不必要的沖突；也可以讓公司為CEO繼任做好充分準(zhǔn)備，以防CEO突然離職。此外，查蘭還稱，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)在雇用20多歲的MBA產(chǎn)生心理落差時(shí)，應(yīng)該反躬自問，這種現(xiàn)象的發(fā)生是否正表明公司尚未建立有效的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模