告別草莽時(shí)代

　　創(chuàng)業(yè)文化不等于草莽氣和江湖味。不要貪戀野蠻生長(zhǎng)的甜頭，只有專業(yè)化公司治理才能帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。
　　他是中國(guó)第一母嬰品牌的創(chuàng)始人，2004年，憑借“目錄+網(wǎng)站”的殺手锏，他開創(chuàng)了一個(gè)新型的銷售渠道組合，讓垂直細(xì)分電子商務(wù)在中國(guó)成為一種可能。曾經(jīng)，他與不久之前魚躍龍門的當(dāng)當(dāng)、執(zhí)B2C牛耳的京東商城站在同樣的起跑線上，并稱為垂直電子商務(wù)市場(chǎng)的“三駕馬車”，但是如今，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，已有兩年沒聽到他和“紅孩子”的更多聲音了。
　　兩年前，一起創(chuàng)業(yè)的兄弟們還喊他老大，如今，曾經(jīng)一同打拼天下的四劍客只剩他孤家寡人。他背負(fù)著太多已經(jīng)無從細(xì)究的恩怨是非踽踽獨(dú)行。擁有不錯(cuò)教育背景和家境的他看上去像是一個(gè)海歸職業(yè)經(jīng)理人，自信滿滿，卻也會(huì)屢屢在激動(dòng)下爆粗口；他投資過看好地《喬家大院》，卻也有著處女座特有的緊張神經(jīng)，不愿意頻頻在臺(tái)前亮相，也不愿意利用個(gè)人為公司做宣傳。
　　他是徐沛欣，北京紅孩子公司創(chuàng)始人兼CEO。如今，他一心想要卸下身上的草莽之氣，帶領(lǐng)他的“紅孩子”走向公司化治理之路。
　　
　　反思野蠻生長(zhǎng)
　　
　　2008年初我們開年會(huì)，那時(shí)候的氣氛特別好，我特別有感覺。結(jié)果，會(huì)后就有一位同事向VC提了意見，說你看老徐在上面演講，下面都沸騰了，都站起來鼓著掌，說大家對(duì)老徐是不是有點(diǎn)個(gè)人崇拜了。這事兒我知道后，根本沒當(dāng)回事，還找機(jī)會(huì)擠兌那人。
　　然后在3月開季度會(huì)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)我們那個(gè)季度盈利了，這種盈利有點(diǎn)不對(duì)勁兒。做電子商務(wù)的，早期一定是做規(guī)模，盈利就不太對(duì)，而且誰也說不明白為什么就盈利了。
　　紅孩子2004年成立，開創(chuàng)了中國(guó)母嬰用品B2C的先河，再加上目錄營(yíng)銷和電話銷售的渠道組合創(chuàng)新，紅孩子發(fā)展得非常快。到2008年，我們的銷售額大約是10億元，增長(zhǎng)依然迅猛。但這種增長(zhǎng)有點(diǎn)是被拉動(dòng)的感覺，也就是說，一來我們借助了整個(gè)行業(yè)發(fā)展的大勢(shì)，二來，我們目錄和分公司鋪得也比較廣。然而健康的企業(yè)需要的是由內(nèi)而外推動(dòng)型的增長(zhǎng)，需要一個(gè)可持續(xù)的發(fā)力。
　　現(xiàn)在把那個(gè)時(shí)間段的生意復(fù)盤來看，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)紅孩子的產(chǎn)品組合、毛利率、物流配送、客戶反饋都不如我們預(yù)想的那么協(xié)調(diào)。這就像是開車，車還往前跑著，速度也很快，但轉(zhuǎn)速、油表都不協(xié)調(diào)。
　　重新審視這個(gè)公司，我首先感覺這個(gè)公司的文化有點(diǎn)不對(duì)了，
　　很多資格老一些的管理者，還有以前的兄弟，還喊我老大。我就在想這是一種什么文化，說白了這不就是一種山寨文化嗎?不就是草莽江湖嗎?
　　我現(xiàn)在特別感謝年會(huì)上向VC提意見的那個(gè)人，是他讓我開始反思，這種文化對(duì)公司到底是好是壞。
　　好的地方不用說，創(chuàng)業(yè)初期，山寨文化有利于組織的團(tuán)結(jié)，大家有勁兒往一起使，快速反應(yīng)能力也很強(qiáng)，流程少啊。但不好的地方呢?如果繼續(xù)下去，起碼有兩點(diǎn)壞處，第一，將來我的瓶頸一定就是公司的瓶頸；第二，這種文化打破之后，公司能否還是正常運(yùn)轉(zhuǎn)?我自己內(nèi)心希望這個(gè)公司能往好了走，先不說百年老店、巨型公司吧，但我希望這個(gè)公司起碼能是一家優(yōu)秀的、對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的公司。
　　
　　鏟除系統(tǒng)漏洞
　　
　　2008年“五一”假期的時(shí)候我去了西雅圖，去了亞馬遜，去了Zappos，去了沃爾瑪。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)全球高級(jí)副總裁是我們的顧問，那次去美國(guó)我專門去拜訪了他。當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景我記憶猶新，他有個(gè)朋友從哈佛飛過來，晚上有一個(gè)家庭聚會(huì)，本來我們約定的時(shí)間是從下午1點(diǎn)到5點(diǎn)。那天我們聊得很興奮，聊未來的零售是什么，零售業(yè)的核心是什么，最后整整聊到晚上10點(diǎn)多。我們聊沃爾瑪為什么能做到全美最低價(jià)，因?yàn)樗墓?yīng)鏈完整，系統(tǒng)也是全球數(shù)一數(shù)二的。于是，從美國(guó)回來，我知道了公司的第二個(gè)問題我們的信息運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不支撐它的持續(xù)發(fā)展。
　　當(dāng)時(shí)的情況說出來都不怕大家笑話，其實(shí)到2008年，我們飛速增長(zhǎng)的時(shí)候，我們財(cái)務(wù)還算不清楚賬，怎么都算不清楚。沒辦法，我把德勤的人叫過來審計(jì)。德勤那邊的人過來后和我說，老徐，你別審了，你的IT系統(tǒng)有問題。原來我們一直看的那些損益表、現(xiàn)金流表都是假的。
　　我趕快叫下面的人查，這才知道我們的IT系統(tǒng)有多混亂。當(dāng)時(shí)我們地分公司負(fù)責(zé)地采，比如有個(gè)產(chǎn)品有16家供貨商，這16家供貨商一個(gè)月內(nèi)的價(jià)格是有差別的，我們到底掙了多少錢，不知道。前臺(tái)在那兒做促銷，滿多少減多少，到最后賠了還是賺了也算不出來。2008年前我們還在追求創(chuàng)新發(fā)展，但是一使勁兒就感覺像是拳頭打在了棉花上一樣。為什么?系統(tǒng)不支持。這才有了后來公司上SAP等系統(tǒng)的故事。
　　
　　選對(duì)變革時(shí)點(diǎn)
　　
　　要想在未來的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，就必須先把內(nèi)功練好，練好內(nèi)功首要先解決兩個(gè)問題：第一，公司的企業(yè)文化必須從草莽文化走向公司化治理之路；第二，IT系統(tǒng)必須有，還得好。而且這兩點(diǎn)也是相通的，得軟硬相結(jié)合才行。
　　所以，2008年開董事會(huì)時(shí)，我做了一個(gè)非常艱難的決定，希望董事同意給公司一段時(shí)間，讓紅孩子緩一下發(fā)展速度，給我兩年時(shí)間進(jìn)行IT改造和企業(yè)文化的再造。
　　很多人都覺得紅孩子過早地走了職業(yè)經(jīng)理人這條路，到今天我還是覺得恰逢其時(shí)。2008年電子商務(wù)剛剛起來，不像今天這樣大規(guī)模爆發(fā)，那時(shí)候做總比現(xiàn)在做強(qiáng)。
　　實(shí)際上，每一個(gè)公司都會(huì)經(jīng)歷類似紅孩子的階段，只是看他們選擇什么時(shí)候而已。比如當(dāng)你銷售額上去了，規(guī)模上去了之后再做這件事，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也不一樣了。
　　如果不緩這兩年，按照當(dāng)時(shí)的速度，今天我們做到30億絕對(duì)沒問題。那么按照10％的行業(yè)平均值虧損，我需要3億元的現(xiàn)金流支撐著。2007年9月我們拿到了凱鵬華盈2500萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，刨去日常所用，還剩2000萬美元，也就1.5億元左右人民幣，沒等支撐到30億元的銷售額，我的現(xiàn)金流就斷了。現(xiàn)金流對(duì)于零售行業(yè)意味著什么?看看老杜(杜廈)的家世界，零售行業(yè)沒有虧死的，只有現(xiàn)金流斷死的。
　　IT改造不是大家想想的就是上一個(gè)系統(tǒng)。上系統(tǒng)后，公司就意味著不是人說了算，而是流程、系統(tǒng)說了算了，說白了，這對(duì)于很多既得利益者來說就是奪權(quán)。中國(guó)上SAP的成功率是35％，當(dāng)時(shí)聯(lián)想上的時(shí)候折騰了3年多。除了系統(tǒng)，想要向標(biāo)準(zhǔn)治理結(jié)構(gòu)的公司轉(zhuǎn)型，人才的引進(jìn)必不可少，甚至可以說更重要。所以，我給自己訂下了目標(biāo)，用兩年糾正企業(yè)以前不正確的流程和規(guī)則，建立一套可以承載公司更大發(fā)展的流程，完成公司的職業(yè)化、法制化的轉(zhuǎn)型。
　　2008年中，紅孩子還引進(jìn)了一批新的職業(yè)經(jīng)理人，Tina(紅孩子現(xiàn)任CTO徐晶)是我親自引入的第一個(gè)。我第一次見到Tina是在寶潔，當(dāng)時(shí)我們?cè)趯殱嵚犙葜v學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，她是寶潔IT項(xiàng)目的牽頭人，負(fù)責(zé)給我們講信息化，當(dāng)時(shí)我就覺得她特別適合。后來我連續(xù)3次飛廣州，早晨8點(diǎn)多的飛機(jī)，11點(diǎn)到廣州，中午和她一起吃飯、聊天，下午4點(diǎn)的飛機(jī)再飛回來。可以說，Tina與我們重新組建的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，是我們建設(shè)信息、及運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
　　2008年10月4日，我從美國(guó)回來，先找了創(chuàng)始人之一李陽談話，談話內(nèi)容是他和太太必須走一個(gè)，不能兩口子一個(gè)管采購(gòu)，一個(gè)管銷售。之后再進(jìn)行全國(guó)35位高管的大調(diào)整。我很感謝弟兄們，弟兄們對(duì)我有感情，對(duì)我有感情，在我們動(dòng)大手術(shù)的時(shí)候沒造反；那段日子，紅孩子基本拒絕了所有的媒體采訪，我們需要安靜地來處理這些事。不怕別的，外界過多地關(guān)注紅孩子內(nèi)部的變動(dòng)，會(huì)對(duì)整個(gè)公司的士氣造成太厲害的影響。
　　外人很難想象整個(gè)變革過程中的感情沖突，我和大家之間的感情沖突、老人和新人之間的沖突、新人和新人之間的沖突，每一個(gè)沖突都會(huì)影響其他人，也都會(huì)對(duì)整個(gè)大局造成影響。解決這些問題非常累，并且對(duì)感情傷害也非常大，2009年到2010年我的大量時(shí)間和精力都放在這里，我經(jīng)常說，我是我們公司最大的HR。
　　弟兄走的過程，我心里也經(jīng)歷著一個(gè)自我否定的過程。以前有的兄弟在整個(gè)職業(yè)化過程中是不適合的，我們要考慮他有什么樣的職業(yè)發(fā)展，公司是不是能找到更適合他的位置，我們認(rèn)為合適的位置是不是符合他自我發(fā)展的方向，以及他當(dāng)時(shí)的心理狀態(tài)。我也是人，人家跟著我創(chuàng)業(yè)時(shí)為我拼命，離開的時(shí)候，我當(dāng)然有義務(wù)去照顧好他們的情緒。
　　我們之前有一個(gè)配送員，2005年的時(shí)候掙2000元工資，后來因?yàn)楸憩F(xiàn)特別好，成長(zhǎng)為一個(gè)配送經(jīng)理，到發(fā)行經(jīng)理，再到分公司副總經(jīng)理，最后升到公司的物流總經(jīng)理，管理整個(gè)公司的配送業(yè)務(wù)，他這個(gè)人非常能干，我們開創(chuàng)意會(huì)的時(shí)候，他自己就能拿出幾套方案。
　　后來公司的一個(gè)老總和大家商量，感覺他不太適合當(dāng)總經(jīng)理了，管理這么大一攤業(yè)務(wù)，他自己不得力的時(shí)候也很難受。他知道后跟我說：“我理解老大對(duì)公司的感情，我是看著公司一步步成長(zhǎng)起來的。我現(xiàn)在的能力可能的確不適合這么大一個(gè)攤子了。”他走那天我特別難受，每個(gè)兄弟離開的時(shí)候我都很難受。其實(shí)每一個(gè)企業(yè)一定都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段。馬云的十八羅漢現(xiàn)在又有幾個(gè)還在他身邊呢。
　　紅孩子發(fā)生了這么多改變，我希望它能完成一個(gè)轉(zhuǎn)變。但我從來不說紅孩子是由創(chuàng)業(yè)文化變成職業(yè)化，我只說是草莽文化變成職業(yè)化。職業(yè)化和創(chuàng)業(yè)精神病不相違背，精神是精神，文化是文化，創(chuàng)業(yè)精神是不斷地對(duì)未來有期許，有夢(mèng)想，并且有堅(jiān)強(qiáng)意志和實(shí)際的行動(dòng)來解