分拆惠普

　　惠普8月的戰(zhàn)略變奏，依然沒有給出一張清晰的行路指南，至少還有兩個(gè)無法回避的問題尚無答案：惠普一貫高度分權(quán)的組織架構(gòu)在未來會(huì)發(fā)生什么變化?其次，轉(zhuǎn)到型云計(jì)算、解決方案和軟件的惠普，將如何處置IPG(打印和成像集團(tuán))內(nèi)的消費(fèi)業(yè)務(wù)?
　　
　　托德·布拉德利(Todd Bradley)出現(xiàn)得比許多人預(yù)料的更快一些。8月的最后一周，他就現(xiàn)身中國。美國時(shí)間8月18日下午兩點(diǎn)，惠普公司宣布營收規(guī)模逾400億美元的個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)(PSG)進(jìn)入探求戰(zhàn)略性變更的時(shí)期，可能通過剝離或其他交易方式分拆PSG全部或部分業(yè)務(wù)。
　　作為惠普公司全球執(zhí)行副總裁、PSG全球總裁，托德要安撫內(nèi)外人心。畢竟，根據(jù)IDC的最新數(shù)據(jù)，今年二季度單季，中國市場(chǎng)PC出貨量超越美國。IDC的預(yù)測(cè)是2012年，中國市場(chǎng)將整體超越美國市場(chǎng)，成為全球最大的PC市場(chǎng)。
　　可是托德現(xiàn)在還能說些什么呢?“不論惠普是否繼續(xù)經(jīng)營PsG，我都會(huì)持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門”，“已有的業(yè)務(wù)合同會(huì)繼續(xù)執(zhí)行”……在最終分拆方案出臺(tái)之前，這些話，員工和客戶只能姑且聽之。
　　第四季度盈利狀況預(yù)警，分拆PSG，停止webos相關(guān)硬件產(chǎn)品運(yùn)營，上百億美元收購Autonomy公司，一反德國人的保守謹(jǐn)慎，惠普公司CEO李艾科變身激進(jìn)變革者。數(shù)舉并發(fā)讓惠普內(nèi)外的許多人都有些發(fā)蒙?；萜展蓛r(jià)當(dāng)日應(yīng)聲下挫21％，報(bào)于23.34美元，是2005年夏季以來的最低點(diǎn)。
　　
　　3月戰(zhàn)略和8月變奏
　　
　　5個(gè)月前，李艾科在舊金山宣布了惠普的新戰(zhàn)略，彼時(shí)，webOs和智能終端尤占一席之地：
　　“惠普將要在2011年努力提升webos操作系統(tǒng)的占有率。接下來，webOs將拓展至上網(wǎng)本、打印機(jī)，以及個(gè)人電腦……惠普是唯一一家可提供從基礎(chǔ)架構(gòu)到客戶端的產(chǎn)品及解決方案的公司，也是唯一一家可助消費(fèi)者及企業(yè)實(shí)現(xiàn)云計(jì)算體驗(yàn)夢(mèng)想的IT公司?！?br/>　　如今他調(diào)整了說法，在8月23日接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)，李艾科表示：“我們正在做的是建立兩家公司，一家聚焦在企業(yè)級(jí)應(yīng)用市場(chǎng)，一家將是行動(dòng)敏捷的消費(fèi)類終端業(yè)務(wù)公司。”換言之，李艾科擯棄3月戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)——做全球最獨(dú)特的公司，擁有涵蓋軟件、硬件(打印機(jī)、服務(wù)器、PC、智能終端)，從個(gè)人消費(fèi)者到企業(yè)服務(wù)這樣的“全產(chǎn)品線”。
　　
　　
　　基于惠普的3月戰(zhàn)略，webOS將成為惠普實(shí)現(xiàn)軟硬件一體化的黏合劑。惠普試圖成為蘋果之外另一家成功整合軟硬件的公司，而且它的規(guī)模大得多，2010財(cái)年惠普營業(yè)額為1260億美元。
　　但是，5個(gè)月后，惠普宣布停掉了webOS相關(guān)硬件設(shè)備的運(yùn)營，直接原因是：觸摸板平板電腦和智能手機(jī)在市場(chǎng)上銷售不佳，而webOS的營業(yè)部門虧損過于嚴(yán)重，高達(dá)3，22億美元，甚至超過2，66億美元的收入，而且看不到webOS能同iOS、Android，以及未來的WP抗衡的跡象?；萜展痉菆?zhí)行董事長(zhǎng)雷·萊恩(Ray Lane)為此辯護(hù)說，全球成功整合了軟件和硬件公司只有蘋果一家，是個(gè)特例。從結(jié)果看，問題并不在于收購Palm，而是在并購后如何內(nèi)化Palm出了問題。
　　回溯到2010年5月，惠普收購Palm，其全球戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展高級(jí)副總裁布賴恩·漢弗萊斯高調(diào)地表示，webOS是“當(dāng)今最好的操作系統(tǒng)之一，惠普會(huì)更積極地在市場(chǎng)上與蘋果和某搜索巨頭競(jìng)爭(zhēng)，而Palm的資源是其它PC廠商不具備的?！?br/>　　事實(shí)上，webOS的品質(zhì)的確不錯(cuò)，備受一部分愛好者的追捧，盛大創(chuàng)新院的曾賢儒就是webOS的粉絲，他認(rèn)為WebOS是一個(gè)非常優(yōu)秀的操作系統(tǒng)，界面友好、效率極高。
　　在應(yīng)用方面，由于WebOS的開發(fā)門檻相對(duì)較低，所以雖然其應(yīng)用數(shù)目遠(yuǎn)不及iOS及Android，但主要應(yīng)用仍能滿足。而采用WebOS系統(tǒng)的Palm Pre系列手機(jī)，在用戶體驗(yàn)上完全不輸于iPhone及Android手機(jī)，甚至更勝一籌。在今年2月份的PSG技術(shù)大會(huì)上，Palm的一位產(chǎn)品經(jīng)理向我們展示了webOS和相關(guān)智能設(shè)備的體驗(yàn)，包括無縫對(duì)接——HPTouchPad可以同步接收手機(jī)的信息，輕輕碰一下還可以進(jìn)行數(shù)據(jù)的交換——以及強(qiáng)大的多任務(wù)處理能力。
　　不過曾賢儒也認(rèn)為，惠普停掉webOS相關(guān)的硬件業(yè)務(wù)也并不令人驚訝。不只是因?yàn)樘O果、谷歌等對(duì)手過于強(qiáng)大，惠普自身的研發(fā)也出了問題，他的感覺是，惠普TouchPad的推出非常草率，讓人感覺是一個(gè)完成度不高的產(chǎn)品運(yùn)行效率低、部分預(yù)裝程序并非為大屏幕設(shè)計(jì)，甚至沒有預(yù)裝攝像頭應(yīng)用軟件，而且硬件外觀不討用戶喜歡。
　　況且，惠普并購Palm的時(shí)間的確晚了。就終端設(shè)備而言，惠普的對(duì)手已經(jīng)不止是傳統(tǒng)的PC廠商們。谷歌早在2005年就收購了Android；2010年6月8日，蘋果的iPhone已經(jīng)發(fā)布第四代產(chǎn)品；還有一直虎視眈眈蓄勢(shì)待發(fā)的微軟。
　　如果沒有收購Palm帶來的戰(zhàn)略可選項(xiàng)，考慮到過去幾年內(nèi)產(chǎn)業(yè)整體生態(tài)環(huán)境的巨變，惠普分拆PC業(yè)務(wù)，也不難理解。在無法實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的背景下，傳統(tǒng)PC的貨品化，早在2004年IBM出售其PC業(yè)務(wù)前，就已不可逆。由于無法掌控芯片和操作系統(tǒng)，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，PC產(chǎn)商淪為同質(zhì)化的硬件組裝者，只能拼命地降低成本和價(jià)格。
　　以惠普為例，作為全球出貨量最大的廠商，其PC業(yè)務(wù)2010年的營業(yè)利潤率為5.0％，較之軟件業(yè)務(wù)的21.2％，相形見絀。因此，大如惠普，也要在采購時(shí)為了幾厘錢去“斤斤計(jì)較”，以確保本已微薄的利潤空間；另一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，筆記本電腦的散熱一直都是個(gè)大問題，PC廠商并不是沒有技術(shù)緩解這個(gè)問題，只是散熱材料和散熱體系的設(shè)計(jì)都將帶來額外的成本。
　　蘋果公司帶來的顛覆性變革，讓許多公司看到另一條路徑，其中也包括惠普，這才有了并購Palm之舉。在收購Palm一年后，惠普新任CEO用銷售數(shù)據(jù)說話，棄用其前任的遺產(chǎn)，宣布放棄蘋果路線，整體轉(zhuǎn)向增長(zhǎng)性和盈利性都更好的企業(yè)級(jí)應(yīng)用市場(chǎng)，主要提供云計(jì)算服務(wù)、解決方案和軟件。
　　但是，8月的此次戰(zhàn)略變奏，依然沒有給出一張清晰的戰(zhàn)略地圖，或者說至少還有兩個(gè)無法回避的問題尚無答案。首先，惠普一貫高度分權(quán)的組織架構(gòu)在未來會(huì)發(fā)生什么變化?其次，轉(zhuǎn)型到云計(jì)算、解決方案和軟件的惠普，將如何處置IPG的消費(fèi)業(yè)務(wù)?
　　
　　組織的慣性
　　
　　創(chuàng)始人休利特任CEO期間所形成的惠普三駕馬車的架構(gòu)，留給惠普一個(gè)高度分權(quán)的組織。其副作用是：分權(quán)文化導(dǎo)致各個(gè)龐雜的事業(yè)部門過于獨(dú)立，企業(yè)在需要跨部門協(xié)作時(shí)，難以迅速集中資源。斯坦福大學(xué)的教授查爾斯·奧賴?yán)@樣描述過：“惠普文化是在產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)的時(shí)候發(fā)展起來的，近10年來，產(chǎn)品的生命周期越來越短，邊際利潤越來越低……基礎(chǔ)市場(chǎng)發(fā)生了變化?！睂?duì)任何一位試圖重組惠普業(yè)務(wù)的CEO而言，惠普的高度分權(quán)化的組織，是最大的敵人。
　　惠普中國在2009年末重新梳理了渠道體系，把IPG和PSG原本交錯(cuò)的渠道體系分開，各自獨(dú)立。
　　梳理前的渠道模式是：由PSG統(tǒng)領(lǐng)商用渠道，即商用電腦和商用打印機(jī)的銷售，而IPG負(fù)責(zé)消費(fèi)渠道，即消費(fèi)類電腦和消費(fèi)類打印機(jī)的銷售。一部分PSG的員工必須在IPG工作，一部分IPG的員工必須在PSG工作。
　　造成這種情況的原因有中國市場(chǎng)的特殊性：惠普PC進(jìn)人中國市場(chǎng)的時(shí)間比打印機(jī)晚，早期是需要依賴IPG的渠道的。不過這種做法也可以追溯到惠普并購康柏后的一條新舉措：“讓跟分銷商產(chǎn)生關(guān)系最多的業(yè)務(wù)集團(tuán)出面，代表惠普和經(jīng)銷商打交道。”應(yīng)該說這一變革出發(fā)點(diǎn)是好的——惠普希望統(tǒng)一客戶服務(wù)的界面，而后根據(jù)不同客戶的需求，對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)和配置資源和能力。2005年卡莉下臺(tái)，赫德接任，這一組織變革戛然而止。
　　赫德接任CEO后，非常重要的一項(xiàng)變革是搭建了新的矩陣式結(jié)構(gòu)，他本人負(fù)責(zé)全局，三大業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人直接向他匯報(bào)。同時(shí)讓各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立負(fù)責(zé)銷售，并且各自承擔(dān)部分橫向的職能。這個(gè)變革的初衷是：每個(gè)產(chǎn)品線的銷售人員只需要熟悉自己部門的業(yè)務(wù)就好，客戶若有其他業(yè)務(wù)需求，則轉(zhuǎn)交給其他部門的人員來協(xié)調(diào)。赫德的組織變陣的結(jié)果是提高了各自業(yè)務(wù)部門之間的效率，但又進(jìn)一步強(qiáng)化了惠普的分權(quán)化。
　　惠普的三大業(yè)務(wù)集團(tuán)也越來越獨(dú)立，惠普中國的三大業(yè)務(wù)集團(tuán)是直接向亞太區(qū)、總部匯報(bào)，每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都有自己的人事、法律、財(cái)務(wù)體系。2009年末，惠普中國IPG和PSG渠道架構(gòu)調(diào)整，亦遵循上述思路。加之，惠普中國PSG需要開拓三四級(jí)市場(chǎng)甚至五六級(jí)市場(chǎng)時(shí)，IPG的渠道就不足以支撐PSG渠道下沉的需要了。
　　在這種“獨(dú)立王國”的狀態(tài)下，惠普的組織結(jié)構(gòu)和體系基本就是按照產(chǎn)品分類，而不是按照客戶來建制；但同時(shí)惠普又要求各業(yè)務(wù)部門承擔(dān)很多橫向的職能，比如IPG就負(fù)責(zé)全球的物流。這種結(jié)構(gòu)會(huì)造成很多不必要的麻煩。例如，惠普的服務(wù)部門分為兩條線，簡(jiǎn)單來說，筆記本和商用電腦在一條線，臺(tái)式機(jī)在一條線，兩個(gè)服務(wù)體系的售后電話和政策等都不同。2010年惠普中國遭遇3·15事件，雖然事件的矛頭指向PSG部門，但事實(shí)上筆記本的售后服務(wù)主要?dú)wEB部門管，PSG有心無力。另一個(gè)癥結(jié)則是三大集團(tuán)高度獨(dú)立，缺乏客戶與資源共享的內(nèi)在動(dòng)力。比如惠普中國的EB集團(tuán)在某個(gè)行業(yè)有著良好的客戶積累，但EB的這些客戶卻鮮少采購惠普PC，其中一個(gè)原因就是EB部門的銷售人員沒有動(dòng)力把客戶資源共享給PSG。
　　三大集團(tuán)的高度獨(dú)立，甚至?xí)?dǎo)致業(yè)務(wù)集團(tuán)的策略與惠普公司的整體策略存在沖突。
　　惠普的3月戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，包含通過webOS系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)軟硬件的垂直整合。蘋果軟硬件垂直整合的關(guān)鍵在于，它是一個(gè)相對(duì)封閉的生態(tài)系統(tǒng)，從關(guān)鍵零部件到操作系統(tǒng)，蘋果公司幾乎一手包辦(大多數(shù)關(guān)鍵零部件是蘋果公司與兩三家供應(yīng)商合作開發(fā)，具體詳見本期《喬布斯的蘋果軍團(tuán)》)。
　　因此，基于3月戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，webOS要成功實(shí)現(xiàn)其橋梁作用，惠普需要高度協(xié)同內(nèi)部不同硬件業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)不同設(shè)備問的數(shù)據(jù)共享和應(yīng)用共享，為用戶提供完美體驗(yàn)。但具體到IPG，它會(huì)有不同的選擇。
　　作為一個(gè)高度獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，IPG一向都是惠普公司最穩(wěn)定的現(xiàn)金牛，其運(yùn)營利潤率常年保持在15％
　　18％問。作為一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)集團(tuán)，IPG追求的是業(yè)績(jī)，為了賣出更多的打印機(jī)和耗材，IPG的最優(yōu)選擇是盡可能地開放，尤其是要和市場(chǎng)上賣得最好的終端設(shè)備無縫連接，不論它是惠普、蘋果還是戴爾。因此，在IPG推出云打印服務(wù)后，許多場(chǎng)合下，你會(huì)聽到IPG集團(tuán)總裁維邁西·喬強(qiáng)調(diào)惠普打印機(jī)可以無縫連接蘋果的各類設(shè)備。
　　因此，即便宣布轉(zhuǎn)型企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，李艾科接下來需要祭出策略，推倒不同業(yè)務(wù)部門之間的墻，以統(tǒng)一客戶界面來了解企業(yè)級(jí)用戶的需求，轉(zhuǎn)而整合內(nèi)部資源，提供相應(yīng)解決方案和服務(wù)。
　　另一問題則是，把增長(zhǎng)性和利潤率偏低的PSG集團(tuán)分拆后，是否還要?jiǎng)冸xIPG集團(tuán)內(nèi)部的消費(fèi)者業(yè)務(wù)?
　　盡管打印機(jī)產(chǎn)品和PC產(chǎn)品都是“硬件”，但盈利模式完全不同。PC的盈利模式簡(jiǎn)單說就是“賣一臺(tái)攢取一臺(tái)加工費(fèi)”；而IPG除了硬件外，耗材是營收和利潤的重要組成部分，2011年第二財(cái)季數(shù)據(jù)顯示，IPG耗材產(chǎn)品占銷售比重是65％，是典型的“剃刀與刀片”型業(yè)務(wù)。那么，李艾科又會(huì)如何處置這頭現(xiàn)金牛?若是要表明徹底轉(zhuǎn)型的決心，李艾科接下來應(yīng)該繼續(xù)處置IPG的部分業(yè)務(wù)，這將引發(fā)巨大的財(cái)務(wù)和內(nèi)部壓力，考驗(yàn)李艾科的遠(yuǎn)見和韌性。
　　如果李艾科有足夠的遠(yuǎn)見和韌性，那么推動(dòng)三大業(yè)務(wù)集團(tuán)重組，建立一家全球最獨(dú)特的公司，擁有涵蓋軟件、硬件(打印機(jī)、服務(wù)器、PC、智能終端)，從個(gè)人消費(fèi)者到企業(yè)服務(wù)這樣的“全產(chǎn)品線”，應(yīng)該是堅(jiān)持的選擇。而剝離掉成長(zhǎng)性不大的部門，是緩解華爾街壓力的最現(xiàn)實(shí)選擇。
　　李艾科出身SAP——一家經(jīng)營商業(yè)應(yīng)用級(jí)軟件的德國公司，支持它的非執(zhí)行董事長(zhǎng)萊恩曾任甲骨文公司總裁，甲骨文是sAP最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一言蔽之，如今的惠普權(quán)力之巔端坐著兩位擅長(zhǎng)賣軟件的男