超限競爭:終端組與生態鏈

　　終端演進的邏輯不是新的終端徹底替代舊的終端，而是終端的多樣化和層級化。無視、偏離這個基本生態的ICT企業，無論其原有的競爭力有多強，都會在新的生態中逐漸變得無關緊要。
　　
　　一些意料之中和意料之外的新聞在2011年8月集中爆發。谷歌宣布以125萬美元收購摩托羅拉手機部門；惠普宣布將分拆其PC業務；喬布斯宣布不再擔任蘋果的CEO，由公司原COO庫克接替CEO職務；中國IT界的老將雷軍不甘寂寞，模仿喬布斯的樣子，發布了一款名叫“小米”的手機。
　　大小玩家或蓄謀已久或迫不得已在同一時間出牌，讓我們相信：一定有一只“看不見的手”在暗中操縱著眼下的格局，一定有一種我們尚未明確意識到的“氣候”或“生態”的變化讓玩家們身不由己地做出艱難的或自信的決定。
　　當移動終端無可置疑地成為主流時，我們自然會回想到10多年前就出現的“后PC時代”的說法。很多當年如日中天的企業因為對這個概念的無視或忽視而付出了慘重的代價，如英特爾，戴爾。但這個概念所隱含的線性思維，容易把我們帶入新的誤解。終端演進的邏輯不是新的終端徹底替代舊的終端，而是終端的多樣化和層級化。
　　PC不會被“后”掉(從絕對數量上看，PC的數量還會增加)，在相當長一段時期，PC，連同PC的周邊設備都會與新的主流終端(各種移動終端)共處，只不過PC被后臺化和周邊化。用戶的終端不是作為單品的終端，而是一種“鏈式終端”，或者說是“組件式終端”。
　　組件式終端所對應的，是多情景、多任務下的多層級需求。作為功能大一統的唯一終端的PC，其功能逐漸被分拆，逐漸由不同的專業化設備來分擔。生產世界上第一臺PC的蘋果也是最早對PC進行分拆的。
　　首先，蘋果從PC里“分拆”出了便攜式音樂播放器iPod。經過一系列的功能、性能上的“刪除、減少、增加、創造”，一個以“i”統領的產品系列出現了，這就是蘋果推出的替代唯一終端的“終端鏈”。
　　蘋果終端鏈的出現，標志著以單一產品來滿足用戶所有需求的產品邏輯不再有效。以云計算為背景、以移動性為主導的終端多樣，是ICT(信息通訊技術)廠商競爭的基本產業生VRlE26w0rbWkyObO6GHw+Q==態。無視、偏離這個基本生態的企業，無論其原有的競爭力有多強，都會在新的生態中逐漸變得無關緊要。以單品去贏得產品市場份額的企圖，其勝算的希望變得越來越渺茫。
　　理解了這一點，我們就能明白原先主要以單一硬件來贏得市場的廠商們的焦慮了。惠普和摩托羅拉為什么在這個時候不約而同地要拋售硬件?盡管一個拋的是PC，一個拋的是“后PC”，但它們的焦慮和動機如出一轍。盡管市場分析師們仍然會仔細地計算并評判某款PC、某款手機的市場份額，但在這些領域中，再也沒有獨立自足的市場份額了。市場競爭已經演變成鏈與鏈、組件與組件、解決方案與解決方案問的競爭。
　　誰會購買惠普的PC業務?從財務的角度分析當然是必要的，但更值得考慮的是，誰的未來業務設計中更需要PC這個元素?加入這個元素，誰的業務能夠成為更有競爭力的“化合物”?
　　獨立運營的摩托羅拉手機業務同樣是一個業務孤島。盡管在采用Android操作系統后，摩托羅拉有幾款手機在市場上取得了不錯的業績，但這樣的產品進入個人終端鏈仍然缺乏強硬的理由——它能夠像蘋果產品一樣彼此貫通、協同，自然促成相關消費和相關購買嗎?它能形成一個“產品組”來贏得市場嗎?
　　不得不推出的平板電腦已經遭到失敗，更加不用說推出其他相關產品。所以，對摩托羅拉來說，明智的選擇是把這個業務作為一個業務元素賣給有能力將這種元素納入到其“業務組合”的企業。
　　谷歌自信有這樣的能力，所以欣然接盤。以搜索引擎單點突破的谷歌，早就開始了以點帶面、立體推進的戰略。從操作系統、瀏覽器到辦公軟件，從PC到手機，谷歌早就開始全方位占領各種個人終端以及終端的各個層面。唯一的缺憾是，它是一家以軟件起家的公司，如果沒有可以附著的硬件，占領很可能落不到實處。
　　蘋果推出iPhone后，谷歌推出了GPhone，但那與其說是谷歌推出了自己的手機，不如說是谷歌為自己的品牌和操作系統找到了一個硬件載體。隨后，谷歌干脆只是讓自己的操作系統搭載各種品牌的手機，形成了手機中的Android陣營。
　　但Android陣營的形成并不能滿足谷歌徹底占領終端的雄心。當操作系統和應用軟件具備與蘋果競爭的實力后，谷歌操心的就是如何找到真正屬于自己的硬件。衰落中的手機業巨頭諾基亞自然成為谷歌的首選，但諾基亞拒絕了谷歌，選擇了谷歌的對手、一直也因為沒有附著的硬件而無法進入個人終端鏈的微軟。
　　當谷歌宣布收購摩托羅拉時，以移動終端為主導的競爭格局終于明朗。“軟硬”兼施的蘋果，加上兩個軟硬件組合的陣營(谷歌+摩托，微軟+諾基亞)，三分天下的格局基本形成。
　　值得一提的是，在終端組的競爭中，諾基亞與微軟的聯合不能小視。這是因為，微軟的操作系統Windows具有打通各種終端(從PC到手機再到平板電腦)的天然優勢，與谷歌摩托組合相比，這種優勢更加明顯。所以，當谷歌宣布收購摩托羅拉時，低迷的諾基亞的股價應聲暴漲。
　　在這個語境下，我們無法太看好雷軍的小米手機。金山(Kingsoft)時期的雷軍一直想挑戰微軟，這從Kingsoft與Microsoft兩個名字的對照中就可以看出來。金山曾經想在辦公軟件甚至操作系統上挑戰、替代微軟，但終未成功。
　　我們可以大致想象小米手機的前景：在最樂觀的意義上，小米手機的生存境況與WPS在辦公軟件領域中的生存境況大致相當——不會被徹底打敗，但一直處于一個小眾市場。
　　現在很難準確地預見三大巨頭競爭的結局。如上所說，多終端是以手機為主導的。在贏得用戶認可的過程中，手機扮演的既是先頭部隊也是主力部隊。用戶選擇哪一個終端組，首先取決于用戶認可哪一種手機。手機的用戶體驗成為基礎的用戶體驗。
　　與此同時，價格也是重要的變量。無論是用戶體驗還是價格，都與企業在設計、研發、生產制造過程中的體系化的運營能力密切相關。把蘋果的競爭力簡單地歸結于設計能力，是一種很普遍的誤解。
　　仔細地考察iPhone設計、研發和生產的全過程，可以清楚地看出，在供應鏈上的任何一個環節出錯，iPhone都有可能成為一款平庸的產品。蘋果的競爭力，其實是管理全價值鏈上的生態系統(Ecosystem)的能力，一種讓每一個環節之間無縫連接的管理能力。要素環節的齊備(芯片、操作系統、應用軟件)只是必要條件，而不是充分條件。
　　諾基亞+微軟、谷歌+摩托羅拉能夠“軟硬”兼施了，但它們具備管理全價值鏈生態系統的能力嗎?這不能不說是一個巨大的疑問。
　　接替喬布斯成為C EO的蒂姆·庫克在擔任蘋果的COO期間，顯示出管理生態系統的杰出能力，在某種意義上說，蘋果的生態系統就是靠他建立起來的。然而，在競爭更加激烈，七雄相爭已經逐漸過渡到三國演義的時代，他還具備這種管理、平衡產業鏈上各利益相關方的能力嗎?
　　最重要的，當具有完美主義強迫癥的喬布斯退位之后，蘋果還能像創造藝術作品一樣地生產產品嗎?沒有喬布斯的“高壓統治”，差之毫厘失之千里的體驗設計還能繼續贏得果粉們的宗教般的追捧嗎?
　　2011年的8月觸發了許多想象，也留下了許多懸念。這是因為，線性競爭已經完全讓位于超限競爭。這種超限性既表現在客戶需求上，也表現在整個價值鏈上。任何一環的缺失和環與環之間的微小裂隙都將導致整體的失