海底撈兩難

　　無法有效復制的“服務”，能否成就可持續的“產品”競爭力?此前的成功，可能正在成為海底撈繼續長大的最大障礙。
　　
　　海底撈最近有點煩，“海底撈體”未息，骨湯事件又續，這家以口碑著稱的火鍋店正遭遇著開店以來的最大危機。始作俑者是7月末開始在微博上流行的“海底撈”體。它的基本模板是：在海底撈吃火鍋，隨口說了句心愿，居然就在海底撈店員的幫助下夢想成真了，結論是“人類都無法阻止海底撈了”。最初，網友們創作“海底撈體”的基調還是正面的，但逐漸混雜了調侃甚至惡意嘲諷。
　　我們或許可以把“海底撈體”看做是一個并不美麗的誤會，但其中反映出的消費者真實聲音卻是必須關注的。首先，在對海底撈的贊揚聲中，很少有消費者稱頌海底撈的味道和就餐環境，而是免費美甲等種類繁多的增值服務?；A服務不太牢靠，對餐飲企業來說還是有些頭重腳輕了；其次，員工服務熱情有余，技能稍顯不足，比如有些家長不愿意外人親近孩子，但服務員“察言觀色”的能力還是稍嫌欠缺；最后，服務名聲在外，但一些消費者在實際體驗過后，認為名不符實，對企業的品牌也是一種傷害。
　　這或許有些宿命論的味道。海底撈創始人張勇在14年前還只是四川拖拉機廠的電焊工，他在業余時間擺攤賣麻辣燙，卻連毛肚是什么都不知道，只能特別主動和熱情地服務，結果客人都覺得他的麻辣燙味道不好，但也都愛來光顧。因此，在創辦海底撈后，張勇視服務為海底撈的生命線，地位甚至要勝過味道。他通過一系列福利、授權制度和企業文化，培養了一批具有強烈服務意愿和熱情的員工，由此打造了一個服務名聲遠播的海底撈。
　　但海底撈火熱發展背后的問題，卻可能和14年前的麻辣燙攤沒有本質區別。張勇當然也意識到了，海底撈一直在推動服務“正規軍”化的努力，比如引入專業人力資源公司進行員工招聘、選拔和培訓；在內部建設“海底撈大學”，一方面到那些在企業內部教育培訓方面富有建樹的企業參觀學習，另一方面也用于沉淀海底撈多年積累的管理經驗。
　　不過，這或許不是問題的核心。深圳市品牌學會秘書長李朝曙認為，海底撈的目標如果是保持現在的規模和業績，那么目前的管理模式是夠用的，但如果希望成就一個強大的全國餐飲品牌，最迫切需要的或許不是沉淀和強化現有的服務體系，而是做“減法”，提供持續而穩定的品質和服務。
　　在李朝曙看來，連鎖企業要想做大，最基本的邏輯還是“標準化、易于復制”，核心競爭力的復制門檻不能太高。海底撈走的是一條“企業激勵一線員工、一線員工激勵顧客”的發展路徑。這在創業階段是揚長避短的正確選擇，但不利于復制、做大。過去，海底撈的高層在不同的場合都表示過，審慎開店的原因是人才實在是太難尋覓了，但問題的核心恐怕還是復制同樣的服務模式的難度太大。
　　如果海底撈希望標準化自己的服務模式，最大的難題是挑戰過去的成功：激發員工的主動性，給他們熱情服務的意愿和發揮空間。海底撈內部有一本定期出版的“紅寶書”，員工主動為顧客服務的事跡都會體現在上面，這無疑對員工服務顧客有很大的正向作用，同時海底撈員工也有較大的“權力”，比如折扣。
　　但這樣做的問題也很明顯。筆者有一次在海底撈就餐，在服務員推薦嘗下試了某一道菜的新吃法，嘗后得知這是他自己的創意。這可能會帶來兩個問題：第一，菜的味道不好，顧客不滿意，畢竟一線員工的能力不在于食物料理；第二，味道很好，在一部分消費者里獲得了好評，但很多消費者可能根本體驗不到這類個性化的服務，對品牌的印象會減分。李朝曙的建議是，不要過度強化對員工的激勵，更要通過管理的流程和方法來“約束”員工。比如員工主動服務的事跡有很多，不要一味地贊揚和鼓勵，而是有所討論和分析，能在全國推廣就推廣，不能推廣的就取消掉，別讓“激勵”激勵員工天馬行