供應鏈突發事件的損失評價研究

董 菁 ，季建華 ,，孫 琦

（上海交通大學a.中美物流研究院；b.安泰管理學院，上海 200030）

供應鏈突發事件的損失評價研究

董 菁a，季建華a,b，孫 琦b

（上海交通大學a.中美物流研究院；b.安泰管理學院，上海 200030）

供應鏈突發事件是一類小概率大影響的事件。目前已有的供應鏈損失評估方法并不適應于供應鏈突發事件的評估，文章提出了一種更適合供應鏈突發事件的損失評估方法——疊加法。

供應鏈；突發事件；評估

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、終端用戶連成一個整體的網鏈結構。網鏈中的每一個成員都成為供應鏈的一個節點。供應鏈中，任何一個環節都是相互依賴并能相互影響的。任何一個環節如果出問題，其影響都會波及整個供應鏈，直接或間接影響到整個供應鏈的正常運作。

本文研究所涉及的供應鏈突發事件是指企業極少經歷，對其演化規律不夠了解，對于出現怎樣的事態、出現的可能性以及危害程度都缺乏足夠認知，因為嚴重缺乏處理經驗而受到嚴重損失的突發事件。此類事件，超出了一般突發事件發展規律，有時甚至呈現“跳躍式”發展，因此造成難以循其規律，從而讓人難以應對，且往往對企業自身及其所在供應鏈中的其他企業均造成了嚴重的負面影響。也由于人們對其演化規律缺乏足夠了解，因而難以有效預防。

1 供應鏈突發事件的影響

供應鏈突發事件損失評估的對象是突發事件發生會對供應鏈產生的負面的影響。這種影響表現在直接和間接兩個方面。相應的，企業供應鏈受到突發事件的沖擊時，遭受的損失也包括直接損失和間接損失。

直接影響是指網絡上出事結點的功能大部分或全部喪失，由此引起整個供應鏈中斷、供應鏈收益受損、甚至結點企業的生存受到威脅。直接損失主要包括產品不能滿足需求造成的失銷損失、銷售額損失等。

間接影響是指供應鏈上合作伙伴對發生突發事件的企業的其他方面的管理問題會變得敏感，同時消費者、雇員和投資者對供應鏈上的產品失去信任，這是一種嚴重而長期的影響。間接損失包括違約損失、顧客滿意度和忠誠度下降、市場份額下降、品牌形象受損等。

這兩種影響如果不及時正確地加以應對，整個供應鏈上企業的信譽甚至是生存都會處于危機狀態，最終會給供應鏈帶來致命的打擊。

考慮到供應鏈突發事件沖擊過程中企業自身的狀況及其反應，又可將整個沖擊過程分為準備期、反應期、應對期、恢復期四個階段，如圖1所示。

（1）準備期

供應鏈突發事件發生以前，市場環境良好，供需相對平衡，企業完全能夠應對日常供需波動，其績效水平維持在正常范圍內。在此階段，企業除了維持日常運營外，也會采取一些準備措施，預防日常的運營波動和供應鏈突發事件，比如建立更加具有柔性的供應鏈結構，提高安全庫存水平等等。

（2）反應期

反應期，以供應鏈突發事件的爆發為起始點。供應鏈突發事件已經發生，但由于企業可能具備一定的冗余能力而推遲了供應鏈突發事件的影響在績效中顯現出來的時間，又或收到供應鏈有限的信息共享能力等因素的影響，企業并未立刻感知；隨著時間推移，其績效必將出現波動，又由于供應鏈結構等因素的緩沖作用，剛開始的波動并不一定非常劇烈，此時企業可能進行快速評估，可能該事件對企業績效略有影響，但并不嚴重，企業仍未進行預警。當績效水平的降幅或者降速大到一定程度時（可自設警戒線），也可能是出于警惕或考量其他預警指標時，企業發生預警，開始采取措施，進入應對期。反應期的持續時間可能非常短，如2008年的汶川大地震持續時間只有12秒，而就在這短短的12秒內，道路損毀，交通阻斷，很多企業停產，這樣的情況下，企業立即預警，馬上進入應對期。

（3）應對期

這個階段以企業對供應鏈突發事件的預警為起點。供應鏈突發事件對企業的影響全面顯現出來，企業績效水平明顯下降，這一階段內，供應鏈突發事件本身狀況，有可能繼續惡化。同時，企業開始采取一些應對措施，可能是針對供應鏈突發事件而采取的阻止其事態愈演愈烈的措施，也可能是針對供應鏈而采取的阻止其運營狀況惡化的措施。由于本文研究的供應鏈突發事件具有小概率大影響的特點，企業要恢復新的穩定的績效水平并不容易,故這個應對期可能會持續相當的一段時間。

（4）恢復期

當企業的績效的增幅和增速均達到一定水平時（該水平由企業根據自身目標設定），企業進入恢復期，此時供應鏈突發事件已經結束，企業績效水平穩步提升，待其恢復至新的穩定水平時，企業的恢復期結束，同時進入下一個準備期，此后，企業可能改變在應對期或恢復期采取的針對該次供應鏈突發事件的措施，轉而采取更適合正常運營狀態的管理措施，或預防日后其他供應鏈突發事件的措施。

2 供應鏈突發事件造成損失的影響因素

供應鏈突發事件在對企業甚至整個供應鏈產生沖擊的過程中，往往不會是僅僅受到一個孤立的因素影響。事實上，一場大規模的沖擊，通常是多方面的因素共同作用的結果。

一個充滿柔性的供應鏈，可以為企業帶來良好的應對不確定性的能力，如在其受到供應鏈突發事件的沖擊，生產能力受損時，及時地從能力共享的企業獲得支援，或在供應缺乏的情況下，迅速找到后備支持。突發事件發生前后，企業采取不同的應對措施、不同事件的預警，也會對其產生不同的影響，如保持充足的庫存儲備，在企業的原材料供應激減的情況下，保證其生產的正常進行，如在某種產品產能嚴重受損的情況下，企業采取合理的定價策略，將消費需求引導向其他替代產品；另外，供應鏈突發事件爆發后，其自身的不同發展狀況也會對企業后續的應對和恢復產生不同的影響。

本文將供應鏈突發事件的損失影響因素歸納為三大方面：供應鏈結構，應對策略，供應鏈突發事件自身狀況。其中，供應鏈結構因素，可從供應鏈密度、供應鏈復雜性、供應鏈節點關鍵性、供應鏈柔性四個方面來考量；企業應對策略包括供應管理、需求管理、信息管理和產品管理四大方面的策略；供應鏈突發事件自身狀況則可從事件的強度、影響范圍和持續時間三方面來衡量。

3 供應鏈突發事件損失評估的特點

供應鏈突發事件往往具有小概率大影響的特點。有些供應鏈突發事件的發生及演化，可能有跡可循，但仍屬于小概率事件，其具體爆發時間、影響范圍、持續時間等均難以精準預測，因此，管理者對供應鏈突發事件的發生演化規律一直缺乏足夠的認識。另一方面，供應鏈突發事件往往影響面甚廣，不一定僅僅作用于供應鏈中的一個企業，嚴重時甚至可能使得整個供應鏈中多個節點企業的多個功能同時失效，造成無法挽回的損失。

鑒于供應鏈突發事件小概率大影響的特點，面對其對企業造成損失，供應鏈節點企業的管理者需要面對很多不確定的問題，具體如下：

(1)無通用具體表達式

在供應鏈突發事件對企業產生沖擊造成損失的過程中，來自供應鏈結構、應對策略、供應鏈突發事件自身變化這三個方面的因素在影響著損失過程。而這三個因素具體如何影響企業的績效水平，無法寫出具體的數學表達式。

這三大因素本身就極其復雜，并無可以直接衡量的指標相對應。在每一件具體的供應鏈突發事件中，這三大因素包含的內容可能不盡相同,在不同行業、不同類型的供應鏈突發事件中的具體衡量指標也很可能不同，另外也不一定同時對供應鏈突發事件的損失起作用。例如供應鏈應對策略，不同的應對策略會對供應鏈突發事件的損失產生不同的影響效果，有的通過轉移需求實現，有的通過擴大供應實現，有些應對策略換了一個領域也不一定還能起到同樣的作用和效果。雖然，有不少學者對這三大影響因素進行研究，但是并無一致認同的衡量指標等方面的結論。

另外，這三大因素之前也并非完全獨立。在供應鏈突發事件對企業造成損失的過程中，企業從某個影響因素著手，采取該類別的相應措施的同時，也可能改變另一個影響因素。例如，成功聯絡上備用供應商或者在發生供應鏈突發事件后進行應急采購，就意味著改變了整個供應鏈的結構——多了一個上游供應商。

綜上所述，這三大影響因素具體如何同時作用于供應鏈突發事件損失過程，無法用一個具體的公式表達出來。

(2)持續性

急性腎功能損傷（acute kidney injury，AKI）是一類臨床綜合征，多種因素均可能會造成急性腎功能損傷[1]，很多研究顯示，在急性腎功能損傷的腎臟組織中會出現氧自由基代謝紊亂的情況，脂質氧化物的濃度明顯升高，所以我們認為觀察急性腎損傷及藥物對小鼠體內氧化應激水平的影響具有重要的臨床意義[2]。

在供應鏈突發事件對企業造成損失的整個過程中，各個影響因素，對供應鏈突發事件損失的影響，往往具有一定的持續性，而不定會在瞬間結束影響作用，但也不一定會貫穿整個過程。如，在供應鏈突發事件發生后的反應期，企業并未采取任何應對措施，該階段企業應對措施因素并未對企業損失產生任何作用。又如，電力行業遭遇凍雨，電纜均被冰層包裹覆蓋而受到嚴重影響，為了保證電纜的正常運作，電力部門采取應對措施，派出搶修人員趕赴前線去除包裹層，這一措施對該供應鏈突發事件沖擊效果的影響作用將一直持續到整個沖擊過程結束。

持續時間的長短不盡不同。在企業應急過程中，這三大影響因素起作用的開始時間、結束時間很可能都是不同的，持續時間也是各不相同。在某些階段，可能只有某個單一因素其作用，而某些階段，可能是某幾個因素都有起到作用。

(3)后效性

本文所指的后效性，指的是，某階段的狀態一旦確定，下一個階段是在前一階段的各種狀態和決策的基礎上進一步擴散演化，即未來與過去是相關的。具體地說，供應鏈突發事件對供應鏈產生沖擊的全過程被劃分成多個階段之后，后一階段中的企業績效狀況是在前一階段中的三大因素影響下的狀況的基礎上進一步發展的，即后一階段的初始績效水平，即為前一階段的末績效水平。

(4)信息不完全

供應鏈突發事件的小概率特點，使得企業對其識別、判斷、應對等多方面的應急管理能力極其有限，再加上供應鏈中各個節點企業之間的信息共享程度等共同協作水平、企業信息技術水平等方面的有限，使得在供應鏈突發事件造成損失的整個過程中，企業所能獲取的信息是不完全的，但是隨著供應鏈突發事件的衍化，企業的信息也在逐步更新，獲得的信息也在逐漸增多。

3 供應鏈突發事件損失評估方法

鑒于以上分析，供應鏈突發事件是一類小概率大影響的事件，供應鏈節點企業的管理者需要供應鏈突發事件的沖擊，會面臨諸多不確定且不同于平日供應鏈管理中遇到的問題。目前已有的供應鏈損失評估方法并不適用于供應鏈突發事件的評估，因此，本文提出一種更適合供應鏈突發事件的損失評估方法——疊加法。

其中，相關概念解釋如下：

(1）事件階段

如第三章所述，本文將供應鏈突發事件對企業造成沖擊的過程，分為準備期、反應期、應對期和恢復期四個階段，此為事件的劃分，此處稱之為事件階段。

(2）評價階段

確定事件階段的基礎上，根據此類供應鏈突發事件的特點和具體情況，在每個事件階段內，從供應鏈結構、應對策略、供應鏈突發事件自身變化三個方面入手，尋找影響因素發生改變的時間節點，如開始采用備用供應商供貨的時間節點、實施新的定價策略轉移產品需求的時間節點等等。此類節點，以供應鏈結構、企業應對策略、供應鏈突發事件自身狀況這三大影響因素是否發生變化為評判標準。同時確定其具體為何影響因子，是庫存或產能或其他，在每兩個這樣的相鄰的時間節點內的階段，稱為評價階段。相鄰的兩個評價階段，是以某一影響因素的變化時間節點為區分界限，這使得在評價階段內進行單因素分析成為可能。并且，后一個評價階段，企業運營起始狀態是前一個評價階段的末狀態。當這些時間節點足夠多時，可將事件階段劃分得足夠細，使得前一個評價階段發展到下一個評價階段時，僅有一個影響因素在對供應鏈突發事件的損失狀況起影響作用，這使得短期預測成為可能。

(3）疊加

評價階段的劃分方式，使得在評價階段內進行單因素分析成為可能，再利用供應鏈突發事件損失評估的后效性，將后一個評價階段的單因素分析結果與前一階段的評估結果相疊加，對企業的運營狀況進行短期預測。由前所述，供應鏈突發事件對企業的沖擊過程中，企業運營狀況受到供應鏈結構、企業應對策略、供應鏈突發事件自身狀況三方面的影響，同時還與前一個評價階段的狀況有關。

(4）信息滾動更新

預測函數和企業運營狀況的實際走勢往往有一定的偏差。在每個評價階段內，隨著供應鏈突發事件的演化，企業可獲得的關于供應鏈事件本身狀況、企業自身運營狀況以及所在供應鏈上的節點企業的信息都在逐漸增多，企業可以定期更新實際運營數據，根據新獲得的數據，對已有的企業運營狀況短期預測軌跡的函數表達式進行修正，得到新的預測函數。

在單因素疊加的基礎上，進行信息滾動更新，從而修正企業運營狀況短期預測函數，可使得新的短期預測函數更為精準，也更加切合企業運營狀況的實際走勢。

[1]Yossi Sheffi.柔韌[M].上海三聯書店,2008.

[2]Chopra,S.,Sodhi,M.ManagingRisk to Avoid Supply-chain Breakdown[J].MIT Sloan Management Review,2004,46(1).

[3]杜守梅.供應鏈突發事件擴散機理研究[D].上海交通大學.2009.

[4]Craighead C W,Blackhurst J,Rungtusanatham M J.The Severity of Supply Chain Disruptions:Design Characteristics and Mitigation Capabilities[J].Decision Sciences,2007,38.

[5]Christopher S.Tang.Perspectives in Supply Chain Risk Management[J].Production Economics,2005,103.

F250

A

1002－6487（2011）09－0173-03

國家自然科學基金資助項目（70732003）；教育部人文社科基金資助項目（10YJC630129）

（責任編輯/易永生）