日韓企業人力資源管理模式分析及對我國的啟示

金 雄

（延邊大學 黨委，吉林 延吉133002）

日本企業的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以后日本經濟恢復和高速發展時期形成的；日本企業員工構成變化也反映出了日本人口構成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。韓國則充分接受與消化美國與日本的人力資源管理模式，結合本國高麗民族的特點和歷史發展進程，創造了一種混合性的韓國人力資源管理模式。

一、日本和韓國企業人力資源管理模式特點分析

（一）日本企業人力資源管理模式的主要特點

一是強調員工的綜合素質和團隊精神。日本企業的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對新員工的要求主要有以下兩個特點：首先，更多地看重畢業院校。日本企業對畢業生的專業要求并不高，而且不太看重學習期間的成績，更注重畢業院校，是否畢業于名校是衡量學生綜合素質的重要依據。其次，強調應聘者的團隊合作精神。由于受儒家文化的影響，“以和為貴”成為日本企業文化的中心內容之一，所以企業在選拔員工時，更多地考察應聘者是否具有協調性，能否與他人合作。［1］此外，日本在員工進入企業的初期，不會讓他在一個職位工作一輩子，經常進行工作輪換。他們認為一個優秀的人被放在任何一個地方都是可以的，所以他們鼓勵員工在不同的職位走動，增加自己的學識，在不同的工作崗位上提高自己和鍛煉自己。

二是重視員工素質和培訓。企業需要的人，往往通過內部提拔和調整，因此日本企業對員工的聘用要求比較嚴格，對員工素質要求很高。日本企業堅信的基本原則：高素質的員工，通過企業自己培訓能夠勝任所有工作。所以日本企業非常重視與學校的合作，十分重視對員工的培訓。據有關統計，日本大、中、小企業員工在職培訓費用是美國相應企業的18倍、24倍、22倍；而特殊人力資源培訓費用，日本相應企業分別是美國相應企業的36倍、43倍、32倍。［2］

三是強調情感管理，注重員工發展。連美國等經濟大國都是效仿日本的模式，日本企業強調員工的歸屬感，重視以情感來維系與員工的關系，他們對于員工的一切變化，不會停留在表面現象上，而是深入研究是否是企業自身的問題。例如，一個上班遲到的員工，他們的思考方式是員工上班遲到是否因昨晚喝酒使得上班遲到、是否因最近工作壓力大而喝酒、壓力是否因吵架引起、吵架是否因心情不好而導致、是否因工作環境差、工資待遇低而導致？這就是一個日本企業對于員工上班遲到的思考方式，而在中國，只會扣工資，不會深入分析其原因。在日本，凡涉及到公司的發展戰略、重大問題的決策，公司會廣泛爭求員工的意見和建議，甚至涉及到裁員，公司也會第一時間告訴員工，因為他們認為公司的發展和員工的發展是同步的。這就是企業發展的戰略愿景，最終要達到雙贏的目的。

四是“按部就班”晉升和年功序列工資制度以及收入彈性制。“按部就班”晉升就是員工一般要從基層做起，感悟基層工作的艱辛、了解下情?！澳旯π蛄泄べY”就是根據服務年限長短來決定工資高低。此外，日本企業中員工工資有1／4左右采用分紅的形式，它會隨著企業贏利狀況的變化而變化。據統計，日本企業各類補貼有：職務補貼、地區補貼、住房補貼、家庭補貼等二十幾種。其中，崗位工資平均只占工資總額的30%。［2］

五是終身就業和合作性勞資關系。在日本企業中，管理者和勞動者都希望有個相對穩定性的職業。從管理者一方來說，由于在員工的培訓上投入相對多，所以，一般不愿意員工離職。這一點即使在經濟不景氣的情況下也是如此。而勞動者一方來說，也不愿意離開原企業。主要原因是市場對更換工作者有一定的歧視，中途更換工作的人，平均工資要減少一半左右。由于勞資雙方都不愿意員工更換工作，這就形成了“終身就業制度”。

（二）韓國企業人力資源管理模式的主要特點

韓國企業的人力資源管理模式是美、日模式的綜合，也同樣由于受到儒家文化滲透和影響，儒家傳統、價值觀念和行為準則的影響已成為韓國人力資源管理和企業內人際關系的基石。

一是既要強調人才第一，還要注重對員工的培訓。韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，通過建立企業內部的研修院或利用產業教育機構培養優秀人才。一些專業性較強的大企業和中小企業為擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例，持續進行教育投資，高度重視企業教育培訓，把培訓作為一項投入（Investment）而非成本（Cost），把員工培訓看成是企業最重要的戰略投資。例如，韓國三星等韓國大企業每年用于培養人才的經費高達6 000多萬美元，人均投資相當于美國、西歐國家大中型企業的2倍。此外，韓國的優秀企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。例如，從2003年起，對職員進行再教育培訓及實施新的進修計劃等加大對人力資源的投資的韓國企業日益增多。當年，韓國最大廣告商第一企劃公司與美國西北大學凱洛格商學院經營研究生學院共同開設了海外營銷專業人才培訓課程（GCNP），有25名培訓者在該院接受了為期四周的教育。該課程的投資費用為人均3 000萬韓元以上。大韓投資信托證券公司總經理金炳均稱，雖然經營狀況在惡化，但我們需要為培養核心人才而大膽投資。

二是既要強調等級觀念，還要注重人本管理。韓國企業以人為本的人力資源管理模式，強調注重等級管理與員工能力的有機結合。韓國企業道德建立在儒家道德標準的范圍內。韓國尊崇等級觀念，權力高度集中，人與人之間由于地位、權力的巨大差異而不平等。從文化維度得分來看，權力距離美國為40、德國為35、日本為54、韓國為60。［3］可以看出，韓國企業非常強調等級管理。但從另一方面，韓國企業在溝通方式的選擇上，大多采取友好方式來進行會談。企業和企業內部員工沒有秘密，公司會把企業的經營狀況完全向員工公開，從來不隱瞞員工。他們認為員工的身心健康是企業最大的財富。

三是既要強調企業組織成員的團結，還要注重勞資雙方的和諧。韓國諸多成功企業一般非常重視組織成員的團結，積極培育員工的主人翁精神和強化對企業的忠誠度和奉獻精神，從而形成個性化的企業文化。此外，韓國大多數成功企業在“公司的成長與健康和諧的勞資關系是同步的”這樣一種信條下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業經營活動能在和諧穩定的勞資關系中順利進行。韓國眾多的優秀企業都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、“通過提供經營情報誘導員工參與企業經營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優秀的中小企業常常將企業的經營狀況向員工公開，通過經營者與員工之間的人際關系，實現勞資和解。正因為有勞資間的相互信任，保證了企業經營活動的正常進行，做到了同呼吸共命運?！皠谫Y不疑”的精神深深植根于企業內部，這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業的發展。

四是聘用職業經理構筑經營責任體制。通過聘用有能力的職業經理（專門經營者）來構筑經營責任體制，并培育和營造了責任經營的氛圍。目前，韓國各大中型企業相繼建立了事業本部制，根據經營活動多元化的要求采取任用具備專門經營能力的經營者這一制度，有力地推動了企業的健康快速發展；專門行業的大企業則通過按產品組建事業部將經營者分為管理主管和經營主管、按事業部實施獨立資產等方式確立了經營責任體制。例如，伴隨著企業經營的多元化，鮮京集團聘用一批職業經理人，公司將經營權委托給他們，同時要求他們對自己的經營決策負責，這一措施使公司的市場分析和經營預測能力得到了明顯的提高。［4］

五是由員工資歷中心向業績（能力）中心轉移。韓國企業員工的薪酬結構比較復雜，通常月工資中的65%是基本工資，另外的35%則是各種補貼，每兩個月會有一次獎金收入，其數額一般相當于正常一個月的工資，因此一個企業員工通常一年可以獲得相當于17個月工資的薪酬。而員工薪酬的數額主要取決于其受教育程度、年齡、性別和資歷。員工受教育程度越高，工作時間越長，工作能力越突出，其薪酬水平就越高。由于經濟全球化和歐美管理文化的影響，韓國企業開始把個人激勵機制引入員工薪酬制度。例如，三星集團將員工基本工資分為兩部分，即最基本工資和業績工資，前者基于員工的資歷和職位，而后者取決于員工業績的優劣。就管理人員而言，其業績工資在基本工資中占68%，高級員工和初級員工則分別是64%和42%。［5］也就是說員工的職位越高，其工資組成中激勵因素的比重就越大。

二、日韓企業人力資源管理模式優勢分析

從日韓企業人力資源管理模式的特點中，我們可以歸納出人力資源管理模式的優勢，其主要表現為：一是注重人本管理，重視“人”的作用。根據儒家管理思想，日本和韓國企業在經營中都推行“以人為本”的經營理念和管理方式。他們不僅重視經營中的硬條件，還重視軟條件，如企業理念、企業精神在內的企業文化，注重發揮“人”的第一因素作用，使企業員工心甘情愿地為企業效力。松下幸之助有句名言，“企業最好的資產是人”，日本企業家深知“得人心者得天下”的道理，把“得人心”作為發揮“人”內在積極性的前提，因而千方百計地照顧企業職工的切身利益，使職工心甘情愿地為企業出力，他們特別重視“感情投資”，企業管理者一般都熟悉每個職工的情況，親自參加職工家里的紅白喜事。［6］韓國三星集團創始人李秉哲有個信條：他說：“人是企業的全部，企業也是人，國家也是人”。他認為這是和諧人際關系的根源。李秉哲強調“人才第一是我在三星工作中一貫強調的經營理念，我們所有企業家必須全身心地投入到人才培養當中，與員工打成一片。這樣的企業一定長盛不衰”。［7］從中我們可以看出，日韓企業強調以人為本的理念，注重發揮人的作用。

二是注重人力資源的培訓和開發，強調“人”的發展。重視教育是日本企業人力資源管理的一個傳統，“經營即教育”成了日本經營者的信條。他們認為“人力資源開發的利益大得無窮”，“企業的教育訓練投入產出系數最大”，“職工能力的提高與企業利潤的增長呈幾何級數關系”等。日本企業內教育內容非常廣泛，從新職工到企業第一天起，就接受企業教育，其范圍包括經營理念、價值觀念、行為規范以及業務技術等。另外，日本企業熱心于教育并不完全僅僅從企業利益出發，同時還兼顧職工自我實現的需要，強調企業發展和員工發展的有機結合，從而能夠使職工在接受教育中增長才干，實現成就感，把企業作為實現自己理想的場所，樹立高度獻身精神的勞動觀念。因此，重視教育使日本企業人力資源得到更為充分的開發，企業更具競爭力。韓國也是如此。綜上所述，韓國企業把培訓作為一項投入而非成本，把員工培訓看成是企業最重要的戰略投資。例如，韓國勞動部對在職人員的培訓、失業人員培訓、政府委托培訓的投入有政策上的規定。一般對在職人員進行集中培訓根據不同的行業給予80%至100%的投入。對中小企業還給予更多的優惠政策。一般情況下，如果中小企業繳納保險費100萬韓元，政府提供360萬韓元的教育培訓費；對失業人員進行培訓每月提供25萬韓元以及伙食費66 000韓元；政府委托培訓其培訓費用由政府負擔，每月提供交通費和伙食費為5萬韓元和66 000韓元，并給予20萬韓元教育訓練補助。［4］這說明，韓國企業不僅注重企業的發展，同時，還非常注重員工的全面發展，企業員工本身也對培訓需求較大，有著提高本身綜合素質的強烈愿望

三是注重團隊精神，培育“人”的敬業精神。日本的企業實際上就是一個大家庭，每個員工都是這個家庭中的一個成員，日本這種家庭式的群體意識，滲透于企業管理的各個方面。企業在管理方式上強調整體績效的考評，在選擇職員時，首先關心的是職員將來進入公司之后與其他職員之間的協調性。員工從進入公司第一天開始就要接受思想團體意識培訓，牢固樹立“公司是我的家”的工作理念，以增強職員的主人翁意識。日本企業的職員在下班以后經常加班，或者處理未完成的工作，或者為下一步的工作做準備，工作兢兢業業，無私奉獻，部門中的每個成員還扮演著相互配合而又必要的角色。這種部門為主的“團隊精神”可以說是日本企業人力資源管理的核心。像三星和LG等大企業，為了鍛造企業的“團隊精神”，不惜巨額投資“團隊訓練培訓課”。例如，三星集團持續20年進行了“營銷能力培訓”和“極限挑戰訓練”。“營銷能力培訓”是培訓新員工怎樣進入空白區域，直接銷售三星產品的方法和技能。在培訓中，新員工組成團隊，在現場與消費者碰面，從他們那里直接聽取他們對公司產品和形象的意見和建議。通過這樣的活動，三星人將學會如何運用團隊的力量順利完成銷售，從而認識到團隊協作的重要性?！皹O限挑戰訓練”是指在夜間進行分組爬山。在整個爬山的過程中，他們只有解決每組路線中的難題，才可轉去其他路線。需解決的問題都只能通過團隊合作來完成。受“魔鬼般訓練”的三星人，仿佛會在一夜間建立起團隊之間的相互信任和友好合作的關系。

四是注重勞資關系，維護“人”的利益。日本的勞資關系主要體現在企業工會。所謂企業工會，就是以企業為單位組織的工會，它使企業和員工結成緊密的共同體。企業工會緩和了企業和員工之間的矛盾，有利于企業實行家族式的經營管理。它同時又是一個矛盾的復合體：一方面，企業工會在某種程度上代表員工同資方交涉，爭取自己的利益；另一方面，它又跟資方合作，從而共同保證了企業的生產經營活動?？傊毡镜钠髽I內工會對建立和諧的勞資關系，促進公司健康發展起到了積極作用，維護了員工的切實利益。韓國企業為了將對立的勞資關系轉變為合作的勞資關系采取了多方面的措施，如鮮京集團把在勞資協商中能夠提及的事項（工資、福利等）和不能提及的事項（經營決策權、人事權等）嚴格區分，分別采取不同的政策；同時公司還將經營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業經營能力的土壤，其結果遏制了因勞資糾紛而導致的經營損失。錦湖電器公司則規定每月召開一次的經營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經營情況向員工全部公開，營造和諧的勞資關系氛圍，建立良好的相互信任關系，工會方面也自己分析公司每周的生產經營狀況，積極向自己的會員說明企業的發展現狀等。［8］

三、日韓企業人力資源管理模式對我國企業的幾點啟示

啟示之一：樹立“以人為本”的人力資源管理理念，注重人的全面發展。

我國企業必須樹立人才資源是第一資源的思想，借鑒日韓企業“經營在于用人”的管理思想，樹立“以人為本”的現代人力資源管理理念，將企業所有的都看做待開發的資源，挖掘人的潛力，鼓勵全體人員參與管理。為此，必須注重開發人的潛能，幫助員工設計好職業生涯規劃。因為個人發展是企業發展和社會發展的基礎，只有充分發揮人的主觀能動性，幫助企業建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系，幫助企業的每個員工實現自我價值，通過做好員工的職業生涯開發與管理，把企業的人力資源最大限度地變成人力資本，企業才能最終實現未來的愿景。［9］

啟示之二：加大人力資本投入，全面提高員工的綜合素質。

日韓企業十分重視對員工的培訓，我國企業也開始重視員工的培訓和發展，但在培訓過程中存在很多不足之處，如培訓投入嚴重不足。據一個對282家國有企業的調查了解，員工培訓投資經費只有工資總額的2．2%（職工人均教育經費僅為49．5元），遠低于發達國家10%－15%的水平。此外，培訓體系不健全，模式單調。據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，有92%的企業沒有完善的培訓體系；在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；在培訓制度方面，有64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流于形式。［10］因此，必須高度重視教育培訓的重要性，加大對人力資本的投入，并把它作為提高員工綜合素質、增強企業競爭力的有效途徑。

啟示之三：構建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式，提升企業的核心競爭力。

企業要生存與發展，就必須提升戰略能力、運營能力及核心競爭力。企業要加強戰略能力，就需要加強高層團隊的戰略能力。要想加強運營能力，就必須加強員工的業務能力和管理能力。要想加強核心競爭力，就必須讓高層通過制定戰略來找出優勢，通過員工的運營來實現核心競爭力。進入20世紀90年代，韓國企業的人力資源管理為了應對環境的變化，開始強調個人、強調人才培養。能力開始被人們所重視。隨著能力模型的流行和廣泛的應用，以能力管理為中心的人力資源的企業越來越多，如愛立信公司的能力模型。能力模型在建立時通常會根據公司的戰略、行業和競爭環境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，并以此作為人員招聘、發展以及考核的依據。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業生涯規劃和員工的培養，并將公司的發展戰略與人才戰略充分結合起來，有助于提高企業核心競爭力。

啟示之四：建立和諧的勞資關系，注重發揮團隊作用。

隨著市場經濟的發展，企業勞資關系問題日趨多元化、復雜化，勞資糾紛案件呈上升的趨勢，而且調整的難度加大。引發勞資關系問題如勞務詐騙、拖欠工資、工資水平達不到政府規定的最低標準、超時加班等。勞資糾紛案件必然導致勞資雙方關系緊張，嚴重影響企業的發展和員工的利益。因此，必須建立和諧的勞資關系，如充分體現以人為本的，在健全的法治環境保障下的勞資雙方平等，雙贏關系，其實質就是人力資源型勞資關系。企業要通過完善的激勵機制與合理的分配機制調動勞動者的積極性，注重對企業員工團隊精神的培養，加強員工的理想信念、價值取向、職業道德等方面的教育，挖掘人的精神潛力，培養企業團隊精神，增強企業的凝聚力，達到企業和員工共同發展的雙贏目的。

啟示之五：加強多元文化教育，形成有中國特色的企業文化。

隨著現代科學技術的快速發展，我們已經邁入了全球化進程?？梢哉f，當今世界已朝著文化的多樣性發展，我們正處于一個多元文化時代。從民族、地域、種族、階層、性別等維度而言的不同的人們分別所具有的不同的文化之間不可避免地有這樣或那樣的沖突或碰撞。我們既不能照抄照搬，也不能完全排他，必須形成有自己特色的一種企業文化。例如，東風公司與法國PSA、日本的日產和本田、韓國的起亞等汽車集團進行了合資重組，在多元化合資合作的推動下，創造了歷史上發展最快的時期。同時，面對融合多元文化的新任務進行了有益的探索和實踐，取得了較好成效，為企業健康持續發展注入了文化基因，發揮了應有的積極作用，成為中外企業文化融合的典范。東風公司多年來堅持“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼容并蓄；融合提煉，突出特色”的方針，以開展多元國際合作為基礎，立足實踐，采取“互補式”文化融合模式，取得了一定效果。因此，必須面對多元文化這一現實，走出一條適合自己特色的企業文化發展之路。

［1］周衛中．日本企業人力資源管理的特點和趨勢［J］．人力資源管理，2010，（5）．

［2］杜清玲．美日人力資源管理模式比較及啟示［J］．商業研究，2007，（5）．

［3］趙曙明，等．美、日、德、韓人力資源管理發展與模式比較研究［J］．外國經濟與管理，2002，（11）．

［4］尚春香．員工關系決定企業成敗——韓國企業文化得失談［J］．現代企業教育，2004，（10）．

［5］吳元民．韓國人力資源管理特點及啟示［J］．科技和產業，2011，（1）．

［6］劉方媛．美日人力資源管理模式優勢及對我國企業的啟示［J］．內蒙古農業大學學報（社科版），2007，（1）．

［7］趙永煥．李秉哲的經營哲學——紀念李秉哲誕辰100周年［N］．Allin韓國，2010－02－06．

［8］韓國勞動部．職業能力開發事業現狀（2005－2009）［R］．首爾：韓國勞動部，2010．

［9］徐海燕．試論在科學發展觀中如何把握“以人為本”［J］．西藏大學學報（社科版），2008，（2）：82－86．

［10］李冰杭，等．國內企業員工培訓現狀簡析［J］．科技信息，2010，（34）．