基于礦業集團化經營的綜合計劃管理模式研究

周文略,馬毅敏

(中鋼礦業開發有限公司,北京100080)

1 概述

基于單個礦床資源的耗竭性與企業自身可持續發展的需要,礦山企業從傳統單一型礦山經營、礦竭企業消亡的模式,正在向多礦山、多礦種的集團化模式發展。一般礦業集團組織架構,如圖1所示。對這種多層次的企業結構,需要適宜的管理模式與之相配合。計劃管理,是企業管理工作中首要的、也是最重要的部分,研究礦業集團化經營下的計劃管理新模式,是企業生產經營的基礎和重要保障。一般單一礦山計劃管理是只針對本企業內部生產情況和外部產品需求作出分析,確定企業經營目標,安排各項生產活動。礦業集團的計劃管理所涉及層面更廣,所面臨的問題更多,例如各子礦山基建、經營發展不平衡導致計劃管理模式一時不能統一;各礦山計劃目標與集團總體目標之間、各專業計劃之間缺乏協調機制,易造成集團運營過程中的不協調和低效率;生產計劃與市場變化之間缺少連鎖反應機制,易形成成本與價格倒掛等諸多問題。因此,礦業集團化經營需要一種行之有效的計劃管理模式,不僅要考慮礦山之間的平衡,礦山內部各生產部門和職能部門進行協作,而且還要兼顧集團管理層、集團職能部室及其他相關單位之間的協作,統一安排最優規劃,選擇最佳經營方案。

以單一礦山的生產經營計劃為基礎,發展而來的綜合計劃管理,是一種基于集團與子礦山組織架構,管理層次清晰,涵蓋范圍廣泛的計劃模式。所謂綜合計劃管理模式,就是從集團總體目標出發,采用綜合平衡的辦法,通過建立一系列子計劃,使集團發展規劃、各礦山生產和建設計劃、各項專業計劃形成一個有機整體,并引入計劃的執行、監控和調整的新機制,有效實現集團與所屬礦山各種要素資源的優化配置,提升管理效能。通過建立綜合計劃為中心的內部管理系統,將集團的戰略規劃和各礦山的具體實施計劃聯系成一個有序、有繼承性的協調整體,保證各礦山的經營發展方向的穩定,決策的連續性,確保集團經營戰略目標的最終實現。

圖1 礦業集團組織架構

2 綜合計劃管理的必要性

2.1 實現集團發展規劃與礦山經營目標相一致

綜合計劃是以集團中長期發展目標為指導,在各子礦山計劃的基礎上,進行綜合平衡、優化調整后形成統一的計劃,確保各礦山的經營目標與集團的總體規劃保持一致。

2.2 實現集團與各礦山管理目標清晰、指標統一

綜合計劃管理把各礦山生產經營的主要環節納入管理范疇,使管理目標更加清晰,集團管理層能更好地把握整體目標。在綜合計劃編制、分析、控制等管理過程中,可以對各礦山內部信息進行整合,使各項指標數據更加規范,實現指標數據的統一,避免出現各礦山、各專業計劃指標間存在脫節和數據口徑不統一,缺乏整體協調和平衡的問題。

2.3 實現集團資源優化配置

通過綜合計劃管理,將各礦山的計劃進行統籌平衡和優化,有利于集中分配各項資源,在集團范圍實現資源的合理配置,從而促進集團公司運營的高效性和整體效益的發揮。

2.4 實現集團對子礦山的有效控制

綜合計劃管理不僅提供了目標和標準,而且通過綜合計劃執行情況的跟蹤分析,可以及時糾正各種顯著偏差,確保礦山生產經營按計劃運行。

3 綜合計劃管理模式的建立

綜合計劃管理模式具有多指標、多層次的體系架構,主要包括綜合計劃的制定、執行、監控和調整四個過程。以年度綜合計劃管理為例,全面解析綜合計劃管理的運作模式。

3.1 年度綜合計劃的制定

年度綜合計劃是實現企業長遠目標的重要保證,是把企業目標和具體工作連接起來的橋梁。企業的執行力、資源配置、生產控制、財務控制、戰略實施等,都可以把年度綜合計劃作為載體,驅動計劃,實現最終目標。

年度綜合計劃的編制,首先要明確編制原則和依據,再確定計劃編制機構和工作流程,然后進行計劃內容的詳細編制,包括企業年度各項生產經營指標的確定,實現目標的具體措施方案,以及各項重點工作和工程的擬定等,最終形成一本詳細的計劃書。

3.1.1 綜合計劃編制的原則與依據

遵循原則主要有六項。

①從全局出發,做到統籌兼顧,適當安排。集團公司應統一調配各礦山企業的發展,避免出現各礦山發展不平衡的現象。②先進、務實的原則。要充分分析下屬各礦山企業各自處于建設期或生產期的不同特點,結合發展目標,堅持實事求是的原則,充分體現計劃的前瞻性、指導性和可操作性。③要做到當前利益和長遠利益相結合,保持礦山持續發展的原則。④突出重點,照顧一般。所謂重點,是指在計劃期內,對礦山生產發展起主導作用的環節。⑤市場的原則,即生產經營計劃要體現市場的變化,依據礦產品市場價格安排采剝掘計劃,以適應市場變化,體現經營的贏利性。⑥量力而行、滾動發展的原則,即建設項目要依據資金籌措能力安排投資強度,有保有壓、滾動發展。

綜合計劃編制依據,包括以下四個方面。

①集團經營發展戰略和經營、發展建設目標。②集團制定的《生產經營計劃管理辦法》和年度生產經營計劃模板。③集團核定的各礦山企業發展目標,有關設計圖紙、施工合同資料等,目前的采選現狀和現有的技術資料。④國內外同類企業的先進指標,技術和管理上的先進經驗和教訓。

3.1.2 計劃編制機構和程序

綜合計劃的制定,要有具體的機構和稱職的人員,并要建立一套規范的工作程序,做到科學化,防止隨意性。具體應由集團公司計劃部門負責日常工作,并由集團公司經營班子成員會同技術計劃、安全生產、設備材料、財務、銷售、人事等職能部門,通過工作會議的形式來討論、制定并形成綜合計劃。

綜合計劃編制的工作程序,是根據礦業集團組織架構的特點來確定的。綜合計劃首先應當由集團公司提出指導意見和生產經營總體目標并傳遞給子礦山;各礦山根據指導意見、目標和公司現狀,提出礦山的生產經營計劃,反饋給集團公司計劃部門;集團計劃部門根據各礦山經營計劃編制情況,進行匯總,優化調整后形成集團公司年度綜合計劃草案,并提交給包括主要職能部門負責人參加的總經理辦公會議討論通過,最后下達給各部門、各單位執行。年度綜合計劃制定流程如圖2所示。

圖2 年度綜合計劃制定流程圖

概括來說,編制年度綜合計劃一般包括以下三個步驟。

①調查研究、收集資料,依據礦業集團發展規劃和實際需要,確定年度經營目標。②確定生產經營計劃指標,在生產能力、產量指標、成本利潤之間進行綜合平衡,形成綜合計劃。③審核批準計劃。各礦山上報到集團,經過集團指導審核后再將計劃下發給各礦山。

3.1.3 年度綜合計劃編制內容

綜合計劃是一個綜合的、全面的經營方案,它不僅要表現企業經營的主要生產、財務指標,更為重要的是要反映與這些指標相聯系的一些支撐工作的實施計劃。

綜合計劃的編制內容主要包括:

①上年度企業經營計劃總結:集團上年度綜合計劃完成情況及各礦山經營計劃完成情況。②企業自身的評價:集團及各礦山在市場中的地位和競爭性,制約發展的主要內部因素;組織結構、戰略和政策的重新評價。③主要經營指標 (包括一部分非量化指標)的確定:產量、采掘量、技術經濟指標、銷售收入、成本、利潤、基建投資及重點工程 (工作)等。④實施方案:為實現上述指標在資源配置、內部管理方面的具體措施及時間表。⑤組織安排:各有關部門、人員的責、權分解及監控機制。

綜合計劃的核心內容,是生產經營指標的確定以及實施方案的制定。但由于礦山企業的生產經營涉及地質、測量、采礦、選礦、冶煉、機電等多個專業運作,工序復雜,流程較長,因此需要建立一系列子計劃,通過層層分解和嵌套,有條理地反映出經營指標和實施方案。同時,礦業集團應對各子礦山的生產能力狀況、生產工藝流程和經營方式進行仔細分析和總結,建立合適和完善的計劃標準的格式,便于綜合比較分析和計算機處理。

年度綜合計劃標準格式,主要包含四大部分。

①生產技術計劃,也稱業務量計劃,包括產品產量,工序作業量、資源儲量、生產礦量、技經指標等業務量計劃;②保障計劃,包括材料、備品備件計劃、能源動力計劃、設備購置計劃、維簡計劃、科研計劃、人力資源計劃、資金籌措計劃等;③經營計劃,包括銷售計劃、三項費用計劃、成本利潤計劃等;④基本建設計劃,主要包括新建項目和改擴建項目的投資和建設進度計劃等,通常單獨編制。

本文采用CFD數值模擬方法，通過有無加載幅流風機對滿載地鐵車廂乘客的舒適性進行了靜態和動態工況的數值模擬。結果表明，在幅流風機開啟、空調出風溫度為20 ℃的動態工況(即工況二)下，乘客的舒適度最佳；在幅流風機開啟、空調出風溫度為22 ℃的動態工況(即工況三)下，乘客的舒適度亦表現較佳。因此可知，幅流風機對地鐵車廂的舒適度具有一定的改善作用，同時亦需綜合匹配多方因素才能使乘客舒適度達到最優。研究成果可對實際工程的應用提供理論基礎。

這四大部分都由具體的子計劃組成,見表1。

綜合計劃緊密圍繞產品產量指標為中心進行編制,現代礦山主要以采選聯合企業為主。因此,精礦產量指標一旦確定,隨之就會產生一系列相關需求子計劃:選礦作業計劃→原礦產量計劃→掘進計劃→中潛孔計劃→質量控制等業務計劃;材料、動力供應計劃,維簡計劃,人力資源等保障計劃。因此,各部門、各生產車間的工作目標不是自己定的,而是前端部門的需求確定的。前端部門的需求,決定后續部門的計劃,前端是后續的目標,后續是前端的保證。這樣我們在制定有效的計劃過程中,同時也制定了實現計劃的路徑和方法。只有各部門相互支持配合,才能編制出完整可行的計劃,并最終實現企業目標。計劃指標編制過程如圖3所示。

表1 年度綜合生產經營子計劃表

圖3 年度綜合計劃指標確定流程圖

3.2 綜合計劃執行

制定計劃只是管理的開始,執行計劃才是關鍵。綜合計劃的執行,強調的是計劃的責任制和具體措施的制定和控制。

3.2.1 明確集團與子礦山的責任

集團公司應當依據對子礦山下達的綜合計劃,明確雙方的責任。要督促子礦山將其綜合計劃進行分解,按項目和時間目標層層落實責任,還要與考核和激勵制約結合起來,以便調動子公司和廣大員工執行綜合計劃的積極性。

3.2.2 行動計劃和具體措施的落實

為了保證綜合計劃的執行,要有具體計劃進度控制措施,進一步規定工作的輕重緩急和時機,明確每一計劃項目的工作量、起止時間、資源保證、負責人等。

3.2.3 強調計劃的指導性和約束性

在計劃執行過程中,經常會出現剛性不足,而彈性有余的現象。例如,由于年初計劃預見性不準,導致部分計劃指標可行性大打折扣,部分礦山出現片面抱怨客觀原因,私自拖欠計劃,或隨意調整施工部位,打亂整體進度等現象。要解決計劃的執行力方面存在的問題,應從以下兩個方面進行加強。

1)計劃指標分解。綜合計劃涉及到各個生產經營部門,是全局全員的。計劃指標的分解落實按照兩條線走,做到橫向到邊,縱向到底,從上到下逐級分解,落實到具體部門、具體人員。

2)計劃落實。落實計劃指標,需要建立相應制度和必需的保證措施。我們應建立、完善和落實以下三項制度:①跟蹤制度。通過生產調度報表和每天一次的調度例會來實現。做到隨時掌握和調度生產經營相關情況和出現的問題。②評價制度。按照周調度講評,月生產經營指標分析會,季生產經營情況平衡,及時糾正執行中的偏差。③考核制度。建立內部責任制,按責任書要求,逐級考核,并建立適宜的獎懲機制。

3.3 綜合計劃的控制

對綜合計劃的執行進行控制,是綜合計劃管理模式中重要的一環。計劃控制主要是將計劃的執行結果與既定的目標進行對比,發現偏差,分析原因,采取措施加以克服的過程。計劃的控制需要集團管理層與子礦山承擔起相應的職責,相互配合,才能確保計劃地良性運行。子礦山除自查外,還應定期將計劃執行情況上報給集團,集團職能部門負責對整個綜合計劃的執行情況進行匯總和分析,提出指導意見,并與礦山積極溝通,及時進行優化或者糾偏。另外,集團管理人員應定期去各礦山進行計劃執行情況的檢查和調研,對存在問題現場解決。對于計劃實施過程中的重大問題和難點,應組織企業內外部專家進行會診解決,積極采取多種途徑加大計劃的控制力度,保證計劃按期實施。

3.4 綜合計劃的調整

通常在綜合計劃執行的過程中,會遇到一些未預見的因素,由于內外部環境的變化,必然會出現一些和計劃相抵觸的現象。但是,綜合計劃具有一定的嚴肅性,不宜作經常調整,需要有一套嚴格的計劃調整程序。綜合計劃的調整應由子礦山向集團計劃管理部門提出,集團計劃部門組織與子礦山進行討論研究,形成計劃調整報告,再提交集團經營班子討論和決定,減小因局部變動對集團全局的影響。

綜合計劃在執行過程中,要不斷總結計劃執行情況,應該主動變更和調整不符合實際的計劃指標,增強計劃的指導性,真正成為礦山生產經營的行動指南或綱領。對于礦山企業來說,礦產品的市場價格變化對礦山的生產經營有著直接的影響,在產品價格波動較大時,不應死抱計劃不放,在合適的條件下,合理的增加或者減少生產量,對相應的一系列子計劃進行調整,最大限度地提高企業的經濟效益。

4 計劃編制需注意的幾個問題

1)礦山生產能力。影響礦山生產能力的主要因素有三,即市場需求、技術可行性和經濟合理性。技術上可能達到的生產能力,簡稱為技術生產能力。由于受投資效益的制約,又出現了技術可行前提下的經濟合理規模,即經濟合理生產能力。需求應與技術可能相統一,與經濟合理相統一,這是我們確定礦山生產能力的一般原則。但是在市場需求旺盛條件下,技術生產能力、經濟合理生產能力都可能是個變化量,原先核定的生產能力也可能變為非經濟的規模。因此,礦山生產能力還需具備一定的彈性,以適應市場的變化和集團目標的要求。綜合計劃包括了礦山生產經營的主要環節,一旦礦山生產能力有了調整,相關子計劃將作出相應的調整,繼續起到指導企業生產經營的作用。

2)預見性問題。預見性就是對未來形勢的判斷能力。任何事情都有不確定性,也就是風險,計劃也不例外,它本身就是對未來活動的安排與規劃,涉及市場、資金、技術等風險因素,因此,要建立風險預評估機制,把意外放在意料之中。另外,計劃的預見性問題,其實質是計劃人員的綜合素質能力的問題,計劃編制人員應具備相應的專業知識、專業技能,更要通曉管理學、市場學等知識。因此,我們只有不斷學習,提高綜合素質能力,才能科學的評估以應對未來的不確定性,使計劃更接近實際,更好地指導生產活動。

3)計劃編制中的部門配合問題。綜合計劃的制定需要各個部門、各子礦山的通力配合,否則,會出現考慮不全面而導致計劃漏項,企業的經營活動不能完全置于計劃的控制之中。一般以技術計劃部門為中心和平臺,各個部門根據目標需求進行編制,然后匯總到技術計劃部,再經過一系列的優化和平衡,最終形成年度生產經營計劃。這個過程離不開各級領導的支持和各個部門的協作配合,只有領導重視,充分溝通和配合,才能高效率地完成一份好計劃。

5 結論

礦業集團型企業應建立以綜合計劃為中心的內部管理系統,將集團整體發展規劃和子礦山經營相結合,通過一系列子計劃的制定,計劃的執行、控制和調整,梳理生產經營計劃管理目標,提高集團型企業的管理水平,明確各子礦山的發展方向和工作思路,實現集團與所屬礦山各種要素資源的優化配置,為礦業集團的生產經營提供全面的指導。

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