關鍵要有好“腸胃”

■文/本刊記者 張 娥

資產交割的完成不等于并購交易的結束，后續的有效整合重組才是對并購方的真正考驗。2011年，企業文化、管理方式、用人理念等方面的差異對國際化經驗還不豐富的中國石油企業將是巨大考驗。

從十年前“走出去”戰略正式提出，到2005年中海油競購優尼科失利，再到2010年中國石化集團以71億美元收購Repsol巴西子公司40%的權益，中國的石油企業儼然已成為主流并購場上的生力軍。作為并購競技場上的新手，中國油企的套路令西方側目，甚至有人認為，中國油企在改寫國際并購的規則。

中國油企并購的鼓點，在過去一年中是那么地急促。然而，2011年乃至今后更遠的未來，油氣并購卻不能僅僅停留在此前的基礎上了，如何“消化”才是關鍵。

專家建議，在收購項目進行前，我國能源企業應打造自身具有國際領先的技術、品牌以及先進的管理能力。簡而言之，中國企業現在還要迫切具備一副“消化”海外收購資產的“好腸胃”。

并購：效果為王

中國油企海外并購浪潮才剛剛展開。

2010年中國合作對象國的范圍正在逐步擴大。在近期的收購對象中，除了一些傳統產油國之外，還涉及一些發達國家的原油企業。

中國石化海外油氣投資就是一個典型。去年，中國石化成功收購瑞士Addax公司和加拿大Syncrude油砂、安哥拉油氣區塊、俄羅斯UDM、哈薩克斯坦CIR公司、Repsol巴西公司部分權益等一批油氣資源項目，形成了非洲、中東、南美、南亞太、俄羅斯—中亞、加拿大六大油氣生產基地。

在一些專家看來，這既是中國油企發展到一定程度的必然選擇，又是企業國際化步伐加快的客觀需要。

并購業務范圍和地域范圍的雙擴大，自然為油企海外并購帶來了新的風險。對于石油巨頭們，在2011年的海外并購中，將有兩個字非常重要——效果。

此前，中國海油總經理傅成玉在博鰲論壇上的一席話，可以說對中國油企2011年海外并購中具有重要參考意義。他認為，收購的目的在于增值，而不是為了盲目地擴大規模。如果不能達到這個目的，那么即使價格再低，也不會去撿這個便宜。相比“價格”條件之外，更重要的收購原則是考慮收購企業是否能與企業自身的發展產生協同效應，是否與自身的發展戰略相吻合。

對于收購而言，時機為金，價格為王。那么如何判斷“適當”的收購時機?被稱為“并購王”的中國化工集團總經理任建新曾撰文指出：如果僅從價格來看，目前似乎正是一個好時機，但并非最好的時機。這是因為現在仍處于金融危機向實體經濟轉移的過程中，那些目標企業會將股價的下跌歸因于金融市場的不景氣，而并未認識到企業基本面的惡化。如果此時提出收購要求，會被對方認為是不友好的惡意收購。這種帶有“撿便宜”心態的收購即使交易成功，在隨后的整合中也會遭遇文化融合的困難以及對方的不合作。

他們的觀點可謂直擊中國企業的收購“軟肋”。

對中國油氣企業來講，真正的難度不在于“走出去”，而在于“走出去”以后如何成功運作，也就是并購后的實現效果。時代華納和美國在線的聯姻失敗告訴中國企業，即使是“老兵”都有可能敗在并購后的整合，更不要說中國企業這個“新兵”。

阻力：多重風險

研究顯示，半數以上中國企業的海外并購交易未取得成功，無法達到增值的底線。這充分表明海外并購交易非常復雜，而且具有難度，諸如以政治風險、法律風險、財務風險、運營風險和戰略風險為代表的并購風險始終存在。

從近幾年的海外投資來看,有的企業沒有風險預測和管理,企業為了達成投資,尤其是收購,在海外擴張的潮流下盲目投資,最終造成收購失利,不僅給企業帶來損失,而且造成國有資產流失。而企業對外投資如果失敗,不僅投資沒有回報,導致資金鏈緊張,而且可能失去品牌、資源甚至是持續獲取資源的能力。

“我們還是要強調中國石油公司全面進入世界石油市場，其中包括那些成熟的油氣生產區域——南美、北美和歐盟。雖然這些區域都是那些發達國的老牌石油公司，像歐盟除北海外本身已無大規模的油氣勘探開發，但中國公司總能找到自己可以涉足的市場。” 中國石化勘探開發研究院高級工程師張抗教授指出。

張抗建議，中國油企對待南美的油氣開發，可以借鑒非洲而進行全面的開拓，但要冷靜地對待南美各國與美國的關系，注意南美主要產油國在政治、油氣政策上的變化，應注重尋求合作而不謀求控制，這才是最實效、最雙贏互利的方式。

張抗教授還認為，盡管一些國家對華貿易作了若干限制，但這種在市場經濟總背景下的“限制”，大多是“明”的，俗話說“明槍易躲”，經過多方努力還是可以化解這些不利因素的。隨著中國與南美、非洲等國良好政經平臺的搭建，中國石油公司有望在此背景下創造更多的發展機會，不僅在委內瑞拉、厄瓜多爾、秘魯、古巴獲得更多項目，而且在巴西、阿根廷以及更多國家開拓發展。

中國企業在跨國并購中所面臨的文化差異是一大難題和挑戰。這里談到的文化差異涉及兩個層面。首先是并購雙方的國家文化差異，其次是并購雙方的企業文化差異。在這樣的雙重差異下，如果中國企業將自身的企業文化機制強加給被并購的海外企業，矛盾和摩擦就會油然而生，其結果往往使整合受阻。所以說，并購雙方對彼此文化的了解和認同對并購的順利進行尤為重要。

商務部新聞發言人姚堅在發布對外投資辦法時也曾提醒，目前中國企業在“走出去”的過程中遇到的主要挑戰是來自企業的經營管理能力、適應不同文化環境的能力有待提高。跨國收購，整合的不僅是資產，而且是企業文化的融合、員工在企業中有歸屬感。

業內專家還提醒說，中國企業的管理層在收購海外企業過程中，尤其是在涉及該國勞動法和法律框架問題時，應了解文化視角的重要性。不同的管理風格同樣是中國海外并購企業面臨的障礙。

事實上，2011年，中國石油企業在海外并購中，上述風險仍然存在。

對于被收購公司財務狀態，專家認為，只有在對潛在的風險和挑戰有了全面的了解和專業的評估之后，石油企業方能冷靜權衡這場海外并購中的風險與收益，也方能理性判斷等待著他們的是一場“盛宴”，抑或一個“陷阱”。

對于政治危機，張抗教授建議，中國石油公司在并購時，應積極開拓而不造勢張揚，對某些外國人敏感的資本運作，使規模保持在必須受到披露監督的數額或其允許的數額以下。

對于2011年乃至今后越來越多、越來越復雜的并購風險，張抗教授建議，中國應全方位進入國際石油市場，在國際市場的競爭中壯大中國石油公司的實力和其國際運作能力。全方位的含義為：一是油氣勘探開發各個領域，包括海洋、非常規、替代油氣等；二是石油業上下游的各個環節；三是重視世界石油市場上的金融運作，積極發展石油有關的資本運營，進行從儲量購買到項目、公司的參股、并購活動，依托中國巨額的外匯儲備，使中國成為世界石油金融中活躍的有影響力的一員；四是不斷提高石油技術和裝備水平，并以此參與世界石油工業的合作，依托中國強大的制造業基礎，進入世界石油技術裝備大市場，包括重型的勘探開發設備和海上作業的工程施工船及運輸船（大型油輪及LNG、LPG專業船）。

建議：多手應對

業內有一種形象的說法：企業收購海外資產,就像人吃食物。為避免食物中毒,吃之前,就必須對食物和自己的身體有充分的了解。只有真的很了解,才能把握住吃與不吃這個度。

因此,企業對收購資產的管控能力非常重要。如企業把握不了勘探、開采、煉油等整體產業鏈,或者是在銷售市場上沒有做好前期評估、后期協調,就很難使企業之間的優勢互補,也就不能說是成功的資源擴張。

2011年里，石油企業們如何確保每一項資產并購成功，這是一個復雜的問題，需要我們從并購戰略層面到并購戰術層面，從具體操作技術層面到策略層面系統準備，積極應對。

戰略上，業內研究專家建議：“并購企業首先應具有長期戰略眼光。慎重考慮你是否需要進行并購，確定你的企業在并購后是否能夠實現內部增長。其次，確定并購時機是否現實。謹慎制定協同效應預測，盡量做到具有前瞻性。”

而戰術上，海外并購需要有多重考慮。一是企業管理者，一是企業的發展戰略。除此之外，還看收購價格、經營現金流能不能支撐利息，將來能不能還款等。在技術測算通過之后，還要看管理能力和整個行業發展大的戰略和方向。

策略上，德勤中國并購服務主管合伙人謝其龍認為：“中國企業在并購海外資產時應為任何結果做好準備，并采取靈活、實用的策略。并購成功的關鍵通常在于與并購對手之間的交流。在談判時要采取靈活的技巧，并努力做到考慮對方的觀點，以實現雙贏的局面；要牢記并購投資的初衷，資金并不代表一切，而具備并購的常識才至關重要。”

中海油能源研究院一位專家還建議：“中國石油企業在海外投資方式上合理運用戰略性投資和財務投資；在目標區域上開始進入一些以往投資相對冷僻的地區，降低了投資的區位集中度；在資源類型上除傳統油氣外，也進入煤層氣、油砂等非常規項目；在合作模式上，除購買上游資源外，也大力獲取石油開采服務合同以賺取勞務費。”

要下好海外并購這盤大棋，中國政府和企業必須通盤考慮，周全謀劃。一方面與美國等石油消費國之間加強能源合作，尋找更多的利益共同點，共同管理各自的能源需求，合作發展節能技術和新能源。另一方面進一步加強與資源國的合作關系。在石油這樣一個不可再生、非完全商業性質的資源領域里實施“走出去”戰略，商業、政治、外交、經濟等全方位的合作尤其重要。

事實上，我國古代兵法中有“上兵伐謀”的傳統智慧，今天仍然值得吸取。

資產交割的完成不等于并購交易的結束，后續的有效整合重組才是對并購方的真正考驗。相對于普通的國內并購交易，海外并購資產的整合難度更大。企業文化、管理方式、用人理念等方面的差異，對國際化經驗并不豐富的中國石油企業將是巨大考驗。

因整合不成功而造成海外并購虧損的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽集團、TCL、聯想等已經進行海外并購的企業都因整合問題而遭遇巨大麻煩。

并購后公司的軟實力是否匹配也成為影響并購成功的一個因素。中國已成為世界第二大經濟體，我國石油企業們的經濟硬實力已成為不爭的事實，但軟實力還不匹配。

中國石油企業“走出去”的時間不長，積累的國際化運營經驗也不多。中國油氣企業缺少國際化運營的經驗，對行業判斷、談判團隊、海外人才的儲備、收購時機，對當地法律法規、工會、文化的認識不夠充分。

中國企業自身的準備，包括人才儲備、發展戰略的思考、公司本身管理機制和體制上的準備，都是在并購之前需要深思熟慮的。

更關鍵的一點是：中國的投資者到底能不能管好資產，能不能帶來資產增值，國外在這方面一直有疑問，這涉及中國企業的形象、管理能力，與當地政府、百姓、工會的溝通問題等等，都是考驗