業績量化考核“一個也不能少”

□本刊記者 于銀花

業績量化考核“一個也不能少”

□本刊記者 于銀花

作為集團公司全員績效考核的試點單位，2010年以來，中原油田積極探索構建全方位、多角度的績效考核體系，形成了“指標層層分解、壓力層層傳遞、考核標準公平、激勵約束并舉”的績效考核模式，充分運用全員績效考核這一有效杠桿，調動了全員細化管理、增收節支、推動發展的積極性，受到總部領導的充分肯定。

從“細胞層面”推動企業發展

全員績效考核是以落實國有資產保值增值責任為核心，按照經營管理、專業技術、技能操作三種類型，結合不同板塊特點，建立以崗位職責為依托、工作績效為核心、結果運用為手段的全員績效考核體系，以實現對員工、干部、組織的一體化考核，進一步調動全體員工的工作積極性。中原油田緊緊抓住作為中國石化全員業績考核工作試點單位的契機，積極探索推進全員績效考核，從作為企業細胞的員工層面推動企業發展。

“要以三支隊伍為主線，建立動態考核運行機制，實現對員工、干部、組織的一體化考核。”中原石油勘探局局長、分公司總經理孔凡群提出明確要求。

2010年初，《中原油田全員業績考核工作方案》、《中原油田全員業績考核實施方案》等規章相繼出臺。與過去的績效考核相比，新的績效指標考核體系變化較大，對各考核指標根據行業特點和重要程度，賦予不同的權重，指標的導向性和激勵性更加明確。

中原油田石油工程隊伍是集團公司外闖市場的標桿和旗幟，為了將價值管理理念融入外闖市場的進程之中，引導各單位不僅把外部市場做大，更要做精做強，油田在對石油工程外闖市場單位的考核上，上繳利潤指標和經濟增加值（EVA）指標總計占到了指標體系權重的60%。

“油氣主業板塊以精細油藏管理為主線，建立以效益和可持續發展為主要目的、激勵與約束并重的績效考核評價機制；石油工程板塊以提升核心競爭力為主線，堅持以經濟效益為中心，注重經濟運行質量，科學設置考核指標，突出做精做強主營業務，創收增效；社會化服務板塊以提升服務質量為主線，以促進和諧油田建設為目標，突出降本減費，維護穩定，服務生產。”這是中原油田績效考核的框架原則。

這一指導性原則，只有逐級傳導到末梢神經——基層員工，才能匯聚起巨大的能量，確保“三大板塊”有效協調發展。

讓每名員工都成為“小發動機”

油田各單位結合本單位生產經營的特點，以績效工資分配向一線艱苦關鍵崗位傾斜，向科技、管理和高技能人才傾斜，向國際市場和國內外部市場傾斜為原則，細化量化考核指標，完善激勵約束機制，確保油田下達的考核指標得到全面分解落實。

該油田采油四廠在全廠創造性地推行了“量化薪點考核法”，設立崗位量化薪點、調整挖潛量化薪點、產量承包薪點和行為薪點等6項考核指標，積極推進全員量化業績考核。采油五廠創造了“細化目標精細管理法”，以油藏經營管理為核心，以細分目標為重點，將產量和成本目標進一步細分整合，形成管理產量、維持生產規模操作成本、措施效益、生產輔助單位效益4個分目標，并制定激勵政策，實行量化考核。建筑施工單位推行“焊口考核法”，設立基本焊口獎勵標準，超額完成焊口數量，實行分級跳躍式獎勵，促進了施工進度，提高了施工質量，將“比學趕幫超”活動真正落實到基層崗位。

“全員績效考核使得員工成了一個個‘小發動機’，以前個別員工身上存在的休眠、惰性狀態一掃而光。”中原油田建設集團公司副總經理邢為民對員工目前的精神狀態頗為滿意。

績效考核在后勤輔助單位也收效顯著。中原油田在社會化服務系統建立了服務標準、費用價格、成本核算、考核評價四大體系。在社會化服務系統的全員業績考核中，他們積極推進這一工作與四大體系建設的深度融合，促進了考核工作的深化。如以社區推行的成本核算體系為依托，各基層單位按照業務類別分級管理、分級核算，將成本核算到最小單元，落實到班組、崗位和個人，在社區系統初步構建起全員、全過程的成本管控網絡。第九、第十社區細化環衛工人成本核算，將每一項費用收入、支出落實到人頭，讓每名環衛工清楚清掃面積、崗位收入、成本支出、月度兌現數額，增強了員工降本減費的主動性。第三社區將機關費用分解到科室和個人，嚴格控制各項費用支出。這個社區以科室為單位安裝了電表，單獨計量，有效杜絕了長明燈、電腦長時間待機、為私家電動車充電等現象，電費同比下降20%，真正做到了控制到源頭，挖潛到人頭。

充分體現“剛”性和“全員”性

具體負責中原油田全員業績考核工作的企業管理處業績考核科科長高峻表示，與往年相比，2010年中原油田開展的全員業績考核工作具有諸多特點，比如始終突出以效益為中心，考核力度進一步加大，同時又注意避免單項指標過于異常，影響整體兌現水平。更重要的是“全員”二字得到了有效落實，考核范圍涵蓋了從油田所屬單位到全體員工，消除了以往考核存在的盲區。

這一點，在對局機關處室的考核中尤為明顯。以前也有對局機關處室的考核，但是因為基本沒有與績效工資掛鉤，收效甚微。去年，針對局機關處室的考核，中原油田專門新增了基礎管理考核指標，圍繞建設廉潔、務實、高效、和諧的直屬機關目標，將對職能部門的日常管理納入油田整個績效考核體系，采用日常檢查、抽查、調研等簡便方式，對局機關處室進行量化考核評價。一方面，邀請油田各單位對主要責任目標、安全承包管理、經費使用、作風建設等指標的完成情況進行無記名評價。另一方面，組織各處室之間進行互評。考評結果分A、B、C、D四個等級，考評結果為D級的按一定比例扣減單位員工（經營者）的績效工資。這樣的考核有效促進了職能部門工作方式和管理作風的轉變，機關人員主動為基層減負，往年每到年終歲尾各系統都開展評比表彰，使基層不勝其累的狀況全面終結，各處室主動站在基層的角度思考問題、開展工作。深入基層多了，讓基層上報資料少了，辦事效率高了，拖拉現象少了。

他們進一步完善了對領導班子任期的績效考核，加大了管理水平提升類指標的側重比例與考核力度，切實將其努力程度、經營業績同自身收入掛鉤，逐步建立起領導班子激勵約束長效機制，引導各級領導班子增強價值創造意識和可持續發展理念，有效地調動了各級管理者的主觀能動性。對外部項目經理實行年薪制，建立項目效益與項目經理收入同步增長的薪酬聯動機制，鼓勵項目經理通過加強管理、降本增效，實現自身收入的增加。

油田還強化過程管理，落實季度重點抽查、半年綜合分析、年度自檢自評制度，定期發布考核兌現公報，節獎超罰，使考核剛性化。同時，有針對性地督促指導各單位改進工作，實現以月保季，以季保年，確保油田生產經營任務的全面完成。