校長領導力在高職院校發展中的作用
——基于對寧波職業技術學院辦學實踐的觀察

□孫 健 任君慶

校長領導力在高職院校發展中的作用
——基于對寧波職業技術學院辦學實踐的觀察

□孫 健 任君慶

面對迅速發展的職業教育，高職院校校長必須提升領導力，這是學校發展的迫切要求，因此，有必要對高職院校校長領導力進行深入分析。寧波職業技術學院是近年來職業教育領域改革的排頭兵，在校長領導力建設方面頗具成效。結合寧波職業技術學院的辦學實踐，論述了校長領導力內涵與特征；分析了校長領導力在高職院校發展中的作用；提出了高職院校校長領導力的提升方式，力圖對高職院校校長領導力建設有所啟示。

高職院校；校長領導力；領導力提升

校長是高職院校領導的核心，校長是否具有較強的領導力，關系到高職院校的凝聚力和成長力；關系到高職院校的改革、發展與未來。因此，深入分析高職院校校長領導力，具有極其重要的意義。

一、校長領導力

(一)領導力

過去幾十年里，在組織發展過程中，領導力（leadership）一直是一個具有戰略性的理論與實踐問題。近年來，領導力日益成為組織管理理論與實踐聚焦的關鍵主題。在美國人力資源研究會的一次調查中，要求312名被調查者列出他們認為最緊迫的與人有關的問題，70%的被調查者認為領導力是最重要的[1]。

學界關于領導力的解釋，眾說紛紜，存在諸如交易型領導力、變革型領導力與分布型領導力等觀點。在眾多紛雜的“理論眾林”中，有一個主流的基本共識，即領導力是一種能力。著名管理學者斯蒂芬·P·羅賓斯認為：“領導力就是影響一個群體實現目標的能力”[2]。本文認為，領導力是指領導者能夠明確組織使命，通過有效確定目標、設計路徑、實施舉措等環節，從而影響組織成員，實現組織目標與愿景（vision）的能力。當然，這種能力不僅僅是單一能力，而表現為一系列能力，“領導力可以被形容為一系列行為的組合”[3]，是以組織中種種聯合能力的形式表現出來的。

按照經典領導理論，領導和管理的最大區別就在于，管理更傾向于按照組織目標實施已有的步驟，而領導則更注重目標的導向作用，確定方向，制訂戰略以引起組織的變化。領導者做正確的事，而管理者把事做正確。也就是說，領導者對方向、愿景、目標更感興趣。目標反映了組織的價值觀、理想與追求，Leithwood、Begley&Cousins認為，領導力體現在認同組織所要達成的目標以及實現組織目標的過程中[4]。杰出的領導者必須能夠明確清晰地闡述變革目標，并且得到組織成員的廣泛認同和支持。

領導力分布于組織結構之中，能夠有效地影響和改變組織的發展。領導力要求領導者在組織成長的過程中，超越傳統的問題解決方式，具備一種著眼長遠、注重未來的傾向，創造適應性的變化，使組織的價值得到不斷延續。

（二）校長領導力

20世紀90年代初，領導力理論被引入學校管理的研究領域，并引起廣泛的關注。校長作為學校領導主體，在引領學校發展的過程中具有舉足輕重的作用。校長領導力的研究對當前高職院校發展具有深遠意義，能夠將高職院校與學生成長、社會發展與國家未來緊密連接起來。校長領導力的研究是圍繞校長在實現學校目標、推動學校發展的過程中展開的，是校長主體性力量的充分展示。按照本文對領導力的定義，校長領導力是指校長能夠明確學校使命，通過有效確定目標、設計路徑、實施舉措等環節，從而影響學校全體師生，實現學校目標與愿景（vision）的能力。校長領導力是一種內生于學校并作用于全體師生的能力，它是由相互關聯的能力構成的集合。

無論外部環境如何變化復雜，高職院校要想在競爭性的環境中持續發展，歸根結底，是與校長領導力分不開的。在美國的《學校領導者標準》與英國的《國家校長標準》中，校長都被設定為學校的領導者，突出強調校長的領導作用。校長領導力是增強學校效能的關鍵，校長必須使自己的工作真正立足于學校的長遠發展，準確地理解、把握校長的特定活動范圍、行為模式與職責，通過確定目標、設計路徑與實施舉措，影響全體師生的具體行為，最終達成目標。

校長領導力的構成可以分為兩個層次：第一層次是校長自身專業素質，主要表現為校長的認知、意志、態度和思維等方面；擔任領導角色的校長雖然具有正式職位，但這并不意味著校長就必然具備領導力，校長領導力的發揮離不開專業素質，專業素質是校長領導力實施的基礎。第二層次是校長影響他人的能力，即校長對學校全體師生的影響力，這是校長領導力發揮的關鍵。校長主要通過授權與校園文化等手段影響他人并實現領導力。

（三）校長領導力的特征

校長領導力強調通過引導師生員工對學校的價值認同和內在承諾，進而實現學校組織結構和制度的改變，最終實現學校發展的目的。校長領導力具有以下三點特征：

首先，校長領導力具有方向性。校長領導力的重要體現是建立合理的前瞻性目標，為學校的發展提供方向性指引。這種共同目標定位是基于不同學校的歷史傳統與現實條件，是一個不斷發展的過程。對于校長而言，方向的正確與否直接關系到學校發展戰略的成敗。為了在領導的過程中，盡可能少走彎路，尤其是關系學校發展的戰略問題更需要明確方向。領導力特別強調領導過程中的方向性，校長需要根據學校所處環境，結合學校發展現狀，制定科學合理的發展方向，提高目標的針對性。

其次，校長領導力具有共享性。Leithwood認為，“領導力要經過雙方協商并與他人共享”[5]。領導力重視領導者與組織成員彼此的內在需要和動機，強調構建一種以共同愿景與共同價值追求為基礎的和諧關系，激發組織成員的內在需要，發揮組織成員的最大潛力。只有合理利用、充分發揮學校全體師生員工各自的特長和技能，也就是說，只有領導力得以共享，組織責任得以共同分擔，才能形成更加持久、更加充滿活力的領導力。只有師生員工積極參與領導過程的每個環節，學校目標的實現才能更加順利。在提高校長領導力的同時提高師生員工的集體歸屬感，激發他們的主觀能動性。

最后，校長領導力具有變革性。變革性在當前學校改革的背景下具有特殊的意義。領導力通過激發學校成員的潛在工作動機和能力，進而促使學校發生根本性的、徹底的改變。校長領導力的立足點就在于變革，即通過變革學校組織結構、文化和制度，從而對學校發展形成長遠而深刻的影響。校長領導力產生有一個過程，在變革中生成，在變革中發展，變革是領導力的基本品質。校長領導力只有通過學校組織變革才能體現出來，離開學校組織變革，任何校長都無法施展領導力。

二、校長領導力在高職院校發展中的作用

戰略管理學派主張領導力的作用過程實際是一個目標導向的過程，領導者應首先確定目標，然后再設計路徑和實施舉措，也就是目標、路徑與舉措構成了領導力作用的三個環節，如圖1所示。按照學校發展過程中領導力作用的順序，校長領導力在高職院校發展中的作用表現在有利于明確學校發展目標、規劃學校發展路徑與實施學校發展舉措三個方面。

（一）有利于明確學校發展目標

校長領導力作用的首要體現就是有利于明確學校發展目標，在學校成長的各因素中，設置明確清晰、切實可行的發展目標，對學校的成長影響最為重要。目標作為學校成員認同的核心價值的體現，可以起到激勵與規范全體成員觀念與行為的作用。學校發展目標可以用一系列定性和定量的指標來衡量，代表學校未來發展的階段性狀態。學校發展目標一旦明確，就會使所有成員產生強大的驅動力與凝聚力。校長在確立學校發展目標，引導全體師生員工樹立共同目標的時候，應該把握學校未來的發展趨勢，促進辦學理念的形成，將師生員工的個人目標與學校目標結合起來。

學校發展目標表明學校的愿景與定位，是學校未來發展的總結性概括。這一目標是建立在學校全體師生的共同愿景基礎之上的，要讓全體師生員工認可這一目標，并且積極實現目標，就必須不斷向成員宣傳辦學理念與辦學目標。經過全面權衡和考慮，以蘇志剛校長為首的領導層將寧波職業技術學院的辦學目標定位成“創建特色鮮明的國家示范性高等職業院?！保k學定位定位成“立足港城、服務社會、產學合作、爭創一流”，歷史使命定位成“為中華民族的偉大復興培養更多的具有良好職業道德、熟練專業技能和可持續發展能力的應用型人才”。從而明確了寧波職業技術學院未來的發展方向。同時，從2005年開始，學校面向全體教師多次舉辦校本培訓與特色講座，統一對辦學思想的認識，增強對發展目標的理解，為推進學校發展鋪平了道路。

（二）有利于設計學校發展路徑

路徑是到達目標的途徑與手段，校長領導力作用不僅體現在有利于明確學校發展目標上，而且體現在有利于設計學校發展路徑上。本節從設計模式路徑、設計資源路徑與設計組織路徑三個方面分析校長領導力的作用。

1.設計模式路徑。模式是指組織中相對穩定成熟、標準化的業務運作流程或業務活動的組合。面對不斷變化的社會要求，高職院校校長必須放棄傳統模式下只是對已有事務簡單處理的方式，要能夠創新設計模式，從模式的執行者轉向模式的發起者，并在新模式下帶領全體成員共同實現學校目標。例如，寧波職業技術學院自創辦以來，著眼于區域經濟發展，努力創新辦學模式，積極探索互惠雙贏的工學結合人才培養模式。在實踐中，寧波職業技術學院領導層創新地提出“三三”模式，即“三位合一、三方聯動”模式，“三位合一”是指把產學研貫穿于合作辦學、合作育人、合作就業的全過程；“三方聯動”是指政府、學校、企業（行業）三方有機結合，建立互動合作機制，共同開展人才培養[6]。

2.設計資源路徑。學校發展目標的實現需要多種資源支撐，而學校的資源總是稀缺的，這就意味著必須擴展學校人財物等各類資源來源，校長要依據學校所處區域的情況，大力地借用外部資源。例如寧波職業技術學院執行校長蘇志剛認為，立足區域、依托區域、服務區域是高職院校形成特色的關鍵，也是獲取外部資源的關鍵。寧波職業技術學院要充分利用區域優勢，積極為區域經濟發展提供人才、科技、文化等多方面的服務，只有這樣才能得到區域的支持。學院充分利用地處寧波經濟技術開發區的區域優勢，堅持走產學研相結合的辦學之路，獲得了當地政府與企業源源不斷地資源支持，使政府的政策、財力資源及企業的設備、資金和人才資源等為學校所用，不僅拓寬了學校辦學空間，而且增強了辦學實力。例如，亞洲最大的注塑機生產企業海天集團投資1000多萬在校內建設海天學院大樓，投入300多萬的數控設備用于海天學院的專業教學，20多位海天集團的技術人員擔任海天學院的兼職教師。2007年和2008年，寧波市政府配套投入6000萬元用于學院的國家級示范性高職院校建設。2008年起，市政府又按本科生生均7250元標準給學院撥款，是浙江省第一家按本科生生均經費標準撥款的高職院校，為學院發展提供了堅實的資源基礎。

3.設計組織路徑。作為高職院校的校長，不僅要洞悉組織結構的發展趨勢，而且要綜合考慮各種影響組織結構變化的因素，根據學校發展目標變化動態地調整組織結構。有時甚至還需要打破原有的組織結構，建立更加靈活的組織結構。值得注意的是，過去最常見的繁瑣復雜的科層制組織結構已經越來越不適應高職院校的發展，而精簡化組織就成為各類組織的發展方向。例如寧波職業技術學院組織理念就是機構精簡、務實高效。學院實行“小行政、大教學”組織模式，實行全員聘任制、干部競爭上崗制，行政管理人員的總數控制在教師人數的10%，突出教學在學校的中心地位，架構“行政圍著教師轉”的組織結構，改掉高校普遍存在的機構臃腫、人浮于事的弊病，提高了管理效益。

因此，對于校長而言，只有合理設計組織的模式路徑、資源路徑與組織路徑，才能夠實現路徑與目標的協同，才能夠持續推進學校的有序發展。

（三）有利于實施學校發展舉措

有利于實施學校發展舉措是校長領導力作用的最具體表現，科學的舉措體現了領導力運行的狀況，是校長通過一系列舉措來引導規范學校全體成員的思想和行為，以達成學校發展目標的過程。如果一所學校沒有目標，就會迷失方向，而如果不重視目標的實現，那目標就只能成為空想。制定目標僅僅是領導力的邏輯起點，要將它變成現實結果必須依靠舉措，舉措是目標與成效之間不可或缺的一環。校長作為組織最高領導，要跟蹤舉措實施情況，分析是否需要改進，如何改進，從而確保舉措實施的效果。

社會發展對高職院校的專業設置、培養規格、教學方法、教學內容以及學校管理等方面提出了變革的要求。這就要求高職院校積極實施各項舉措，應對外界挑戰。程序嚴密、合理有效的舉措有利于學校發展的良性運轉，保證學校運行的正確方向。

學校發展舉措必須具體化、條文化為學校發展的各項制度，制度決定效率，健全科學的制度能有效協調高職院校內部成員的關系，明確工作程序和責任，合理配置高職院校內外部資源，最終推動學校發展。寧波職業技術學院在實踐中認識到，只有不斷通過制度創新，才能建立互惠共贏的學校發展新機制，在執行校長蘇志剛的帶領下，寧波職業技術學院制定并實施了一系列行之有效的制度，例如，改革學生質量評價制度，采用校企共同考核，以證代考與答辯式考核等形式，提升了學生培養質量；創新多元籌資的投入制度，實行董事會領導下的院長負責制。政府通過董事會實行對學校的管理，新的管理體制使學校建設實行了多元投資，建設經費由寧波市教育局、開發區管委會與學院共同投入。董事會成立以來，教育局與開發區按1:1投入，共投入2億多元，學院籌資1.5億元，企業投入0.15億元。多元籌資體制，明確了各方的責任，保證了建設經費的足額到位，加快了學院發展；強化合作辦學制度，校企共建二級學院，如學院與海天集團、敏實企業、華豐集團、華建集團等一大批企業實行了緊密型合作，建設了以企業命名的海天學院、華豐對外經濟合作學院、minth學院、華建軟件學院4個二級學院。校企共建國家示范專業，如與敏孚企業合作建設的機電一體化專業成為教育部教改試點專業，與迅達公司合作的物流專業、與華豐公司合作的建筑工程技術專業成為國家示范建設專業[7]。

三、高職院校校長領導力的提升

高職院校校長領導力是一種著眼未來和預測未來的能力，它必須立足于對未來準確把握的基礎上，對其提升是一個動態的持續過程。校長領導力提升強調通過具體手段，提高校長的專業素質，激勵學校成員的動機。從校長領導力構成的角度看，校長領導力提升包括增強校長專業素質、充分授權全體成員與積極塑造校園文化等三方面。

（一）增強校長專業素質

高職院校校長既是一種職業，更是一種專業，一個注重遠景目標、具有強烈使命感與責任感、始終保持敏銳思考力、懂得激勵成員的校長，才能被認為是具有領導力的校長。

Helsing,Howell&Kegan指出，“學校所處的外部環境越來越動蕩，為了適應環境變化的要求，校長需要采取相應措施來進行變革。這一過程要求領導者具有相應的適變力，也就是從心理上適應外部環境，并開展變革的能力”[8]。這種適變力來源于校長的專業素養，它不僅僅要求對知識與技能的掌握，更是要求校長從心理上構建內在信念與愿景。它能使校長明確自己的使命，以新的方式接受變革，高瞻遠矚地思考學校戰略問題，制定出符合學校發展的規劃，更加堅決有效地開展工作，促使學校朝著預定的目標前進。寧波職業技術學院執行校長蘇志剛要求他和他的團隊必須成為“職業化的學校管理者”，也就是從職業化的角度，對校長素質提出了更高的要求。

愛崗敬業、和藹可親、公平誠信、嚴于律己等高尚品質，都是具有領導力的校長所必備的。所以校長要加強自身專業素質的修煉，要有自我反省的道德自覺，提升自己的道德領導力 (moral leadership)。校長要善于在實踐中不斷地學習、系統思考，在平日的工作中注意自己的言行，不斷地加強自身修養，以自身的高尚品德來感染師生員工，激發他們的工作熱情。另外，通過不斷地學習，校長可以提煉和借鑒他人的經驗，總結得失，這些都有助于校長專業素質的增強。

（二）充分授權全體成員

校長領導力也是對學校成員的影響力，校長領導力能否提升，關鍵在于全體成員是否全心全意擁護領導、尊重決策、執行指令。目前部分高職院校校長領導過程專斷色彩較濃，封閉性較強且偏重于控制，傾向于通過外部獎懲來激勵學校成員完成任務，這是一種典型的交易型領導模式，這種模式壓抑了學校成員的積極性和創造性。

授權是校長領導力提升所依賴的重要途徑，是校長動員和鼓勵學校成員致力于實現目標的重要舉措。校長通過授權激勵學校成員采取達成目標的最佳行動，這種激勵不僅是在情感上給予支持，更是給成員獨立運作的空間。通過授權，“教師為發展學校愿景出謀劃策，提供知識，提供遠見，從而積極參與動態的領導過程；教師在學校價值觀及其塑造的愿景方面增強了主人翁意識，從而獲得更強的個人責任感；教師通過積極參與以及對結果承擔個體責任，更加意識到學校的重大使命以及完成使命與自己日常工作的關系”[9]。

授權使得學校成員的智慧與能力被釋放出來。滿足了學校成員高層次需求，讓學校成員認識到自己的價值，增強他們的責任感和工作動機。擴大了學校成員的自主性和效能感，表現出更高的滿意度，增強了其對共同目標的理解。校長要學會充分授權學校成員，使多數學校成員可以從參與中獲得更多的經驗，增強對自己的信心，對自己的行為負責，從而提升校長領導力。授權的對象不僅包括教師，而且包括學生，寧波職業技術學院于2002年成立了“大學生教學管理委員會”（以下簡稱教管會），是在學院教務處領導、團委指導下的學生自主管理組織。教管會由院、系二級學生會學習部、各班學習委員及學生代表組成，由院級學生會學習部長擔任主任，系級學習部長擔任教學助理，聘請了教學副院長、教務處處長、學工部部長為專家委員會顧問。學生參與教學管理承擔的主要工作：參與教學質量評價、參與日常運行工作、參與學校部分決策、參與各種教學調研等，教管會在學生與學院教學管理人員之間架起了溝通的橋梁，教管會充分行使自己的民主權利，獻計獻策，提高了學生當家作主的積極性[10]。

（三）積極塑造校園文化

高職院校校長領導力提升的重點是要積極塑造校園文化，學校作為一個共同體，要使學校內的廣大師生形成共同意志和共同愿望，遵守集體規范，必須要在學校里形成一種彼此信任、尊重合作、積極進取、勇于創新并注重學習的校園文化。

一所學校的文化能夠提供一種對策，能夠幫助決定事情將要怎樣發生，以及這些即將發生的事情是如何被解決的。校長可以通過溝通協調的方式發展學校文化，增強學校認同的核心價值與信仰，緩解學校內部沖突與矛盾。美國密歇根大學Kezar教授認為，“在學校環境里組織文化的構建面臨的最大的問題就是文化沖突。因為學校是由不同興趣的團體構成的，這些團體都有著不同的價值觀，所以沖突常常存在。在處理這些沖突時，校長首先應該扮演調解者的角色”[11]。

通過積極塑造校園文化，高職院校校長能夠控制學校發展走向，使其各個環節圍繞預定目標而行動；協調學校發展各方面關系，提高資源配置與利用效率；針對學校運行中的各種問題，把握和利用最佳決策及其實施時機，進行快速和有效解決。在這樣一個和諧寬松的文化氛圍中，校長領導力將會以難以估量的方式壯大起來，推動學校突破成長的極限，保持不斷發展的態勢。

文化建設必須依賴于載體，例如標語、口號以及各類活動。寧波職業技術學院將校園文化建設融入到校訓、校風、學院精神與育人理念中，其校訓為“勤、信、實”；校風為“和而不同”；學院精神為“創業、創新、創優”；育人理念為“以素質為核心以能力為基礎”。正是在這些理念的熏陶下，學院的校園文化蓬勃發展。另外，為了創設高品位的校園文化，寧波職業技術學院以文化品牌建設來進一步推進校園文化的建設，如以項目化的方式投入50萬元資金，專門啟動“名片工程”，用身邊的成功案例鼓舞在校學生的學習激情和校正人生方向，把學生從一名缺乏自信的中學生打造成為一名陽光自信的大學生。為使“名片工程”建設扎實高效地開展，學院從組織領導、制度規范、經費開支等方面提供保障，專門成立“名片工程”領導機構，在此基礎上廣泛發動，全員參與，使得“名片工程”于2008年被評為第二屆浙江省高校校園文化品牌?！懊こ獭碧岣吡诵@文化品位，增強了學校凝聚力，為寧波職業技術學院校長領導力提升打下了文化基礎。

總而言之，通過寧波職業技術學院辦學實踐可知，校長領導力對于高職院校發展具有巨大的推動作用，必須積極采取措施提升校長領導力。

[1]宗騫.高績效組織領導力的挑戰[J].現代管理科學,2004(1).

[2]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學精要[M].柯江華,譯.北京:機械工業出版社,2001:205.

[3]詹姆斯·庫澤斯，巴里·波斯納.領導力[M].李麗林等,譯.北京：電子工業出版社,2009:12.

[4]Leithwood K,Begley T,Cousins B.Developing expert lead ership for future schools[M].Routledge,1994:7.

[5]Leithwood K.The Move toward Transformational Leadership [J].Educational leadership,1992,49(5):8-12.

[6]蘇志剛.創新高職院校體制機制,提升服務區域經濟能力[J].教育研究,2008(10).

[7]蘇志剛,任君慶.基于制度創新的“三三”辦學模式——記寧波職業技術學院的特色辦學之路[J].職業技術,2010(1).

[8]Helsing,Howel,Kegan.Putting the“Development”in Professional Development：Understanding and Overturning Educational Leaders Immunities to Change[J].Harvard Educational Review,2008,(fall):437.

[9]羅伯特·歐文斯.教育組織行為學:適應型領導與學校改革[M].竇衛霖,溫建平,譯.北京:中國人民大學出版社,2007: 231.

[10]周藝紅，邵冠靈.高職學生參與教學管理的實踐思考——以寧波職業技術學院為例[J].太原城市職業技術學院學報,2010(6).

[11]A.Kezar.Understanding Leadership Strategies for Addressing the Politics of Diversity[J].The Journal of Higher Education,2008,79(4):406-441.

孫健(1977－)，男，江蘇鎮江人，清華大學教育研究院博士后，博士，研究方向為職業技術教育學；任君慶(1963-)，男，寧波職業技術學院研究員,科研處處長、高教研究所所長,研究方向為職業教育政策和高等職業教育。

本文系浙江省教育規劃2011年度重點研究課題“校長特質與高職院校發展研究”（課題編號：SB129，課題主持人：任君慶）階段性研究成果之一。

G718.5

A

1001-7518（2011）15-0024-05

責任編輯 殷新紅