百年老店的癥結在哪里？

文 · 姜汝祥

百年老店的癥結在哪里？

文 · 姜汝祥

姜汝祥作者為北京錫恩管理顧問公司創始人

記得《基業長青》出版時，我還在摩托羅拉擔任戰略經理，那時我很高興，因為摩托羅拉是這本書中的榜樣，被稱為“高瞻遠矚的公司”（visionary company）。后來我到美國哥倫比亞大學商學院參與跨國公司的核心競爭力項目研究，接觸了像通用電氣、可口可樂等更多的“高瞻遠矚的公司”，從中學到了很多真正的使基業長青之道。

回國后，我寫了《差距》一書，把中國的一流公司與世界一流公司進行了比較，對比了海爾與通用電氣，聯想與戴爾，娃哈哈與可口可樂，華為與思科，波導與摩托羅拉，TCL與諾基亞，方正與惠普之間的差距。我也因此結識了王石、李東生、柳傳志等中國一流的企業家。當時我與這些一流企業家討論的問題只有一個——中國企業如何才能成長為世界級公司。至今讓我印象最深刻的就是，柳傳志從《基業長青》中引用的一句話：“企業的領導人要從內部培養，而不是空降兵。”

如今，摩托羅拉已從基業長青的榜樣淪落到被迫要把手機業務分拆出去的地步。而我當時研究的方正、波導這樣的明星企業，也基本上退出了一線陣營。而像吉利、比亞迪、騰訊、分眾傳媒這樣一些新興公司則成為一線新星。與此對應的是，華為、萬科高歌猛進，聯想與TCL經歷了國際化業務反思之后，進入新一輪反攻。一句話，失敗者很快被人遺忘，中國經濟的舞臺上仍然是“成功學主導”的強者邏輯。

在讀到柯林斯的《再造卓越》后，我感到一種震撼，這種震撼甚至超越了當年讀《基業長青》時的感覺，因為這是一本研究“如何失敗”而不是研究“如何成功”的書。為什么同樣的兩家公司，經營模式相仿，營業收入和利潤相近，且都有堅定果敢的商業領袖來掌舵，兩條曲線卻突然分離，一家企業的曲線拐頭向下急墜，而另一家的曲線則持續上行？

柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司進入衰退的必然征兆，或說是衰落的第一階段。在狂妄自大的自戀性環境中，企業的領導者會不計后果地冒然進入新領域；會以犧牲卓越績效為代價追求增長；會在面臨前后不一致或對己不利的決策信息時，依然作出激進、冒失的決定；會否認企業因外部威脅或內部瓦解而陷入困境的可能性！

前些天，我在博客上寫了《萬科應當放棄爭房地產第一 》 ，在一個錯誤的時間、錯誤的地點與錯誤的游戲規則中去爭第一，不應當是萬科的戰略。我很喜歡萬科這樣的公司，更尊重王石做公司的邏輯，這是一家最有希望進入“偉大”之列的公司。因此，特別不希望萬科成為柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司。

目前中國絕大多數一流公司可以對照一下柯林斯對“狂妄自大”的描述，根據自己的所作所為判斷自己有沒有患上這種自大癥？

而事實上，“自大癥”只是走向衰落五個階段中的第一個臺階，柯林斯說，任何一家失敗的公司，都可能從衰落的五個階段中找到相應的解釋，這是因為失敗永遠都是“對規律的背叛”。過去，我對柳傳志的觀點，即一定要從企業內部選拔接班人有些不以為然，后來我覺得柯林斯說服了我，這倒不是因為他的數據分析，他說：“在對公司衰落路徑進行研究的過程中我們發現，‘外來空降兵’往往更容易把情況搞砸。2/3的從外部聘請首席執行官的公司沒有讓公司實現騰飛。”

真正說服我的，是柯林斯對“使命”與“價值觀”的強調。很多偉大的公司當年都是出于比賺錢更崇高的目標而創建企業的。醫藥巨頭默克公司的創始人喬治-默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托羅拉之父保羅-高爾文當年癡迷于如何通過挖掘人的潛力來實現持續創新。惠普的兩位創始人比爾-休伊特和戴維-帕卡德認為，惠普存在的目標就是要給世界帶來技術貢獻。而贏利只是衡量這一目標的手段而已。

經濟學中有一個詞叫“路徑依賴”，意思是我們未來的行為在很大程度上依賴于我們過去的歷程，如果一個人沒有經歷共同的打拼，要繼承這種使命與價值觀是很困難的，而這種使命觀與價值觀才是企業基業長青之道。

我覺得，這一強調在中國今天的現實中有著非常明確的價值含義，即使命與價值觀是對利潤與機會的平衡。在一個浮躁的商業社會中，我們如何拒絕誘惑？柯林斯用惠普創始人戴維-帕卡德的名字給這一現象命名為“帕卡德定律”，用來說明一個現象：公司在衰落中遭遇的問題并非因擴張本身，而是因盲目擴張。一家卓越的公司之所以會消亡，往往是因為機遇太多而不是因為機遇太少。