青啤培養員工的“幸福感”

文 · 本刊記者 陳婧

青啤培養員工的“幸福感”

文 · 本刊記者 陳婧

“無論是民營企業還是國企，誰解決了“以人為本”的問題，誰就解決好了保持活力、可持續發展的問題?！?/p>

——金志國

有人說，青島是漂浮在兩種泡沫上的城市，一種泡沫來自大海，另一種泡沫則來自啤酒。青島啤酒與青島這座城市有著千絲萬縷的關系，二者不僅同名，還幾乎同齡，它們一起經歷了百年的風風雨雨。與大海相似的是，企業也如同一個多層次的生態系統，復雜多變。其中，人力資源管理考量的是企業的智慧，而青啤真正意義上的人力資源管理，是從2002年才開始進行。幾年來，青啤先后經歷了由人事管理向人力資源管理轉變，向貼近業務的人力資源運營管理，再向戰略性人力資源管理轉變的歷程。

在青啤董事長金志國的經歷——30多年的時間里，從一個洗瓶工成長為今天的董事長，他在青啤的職業生涯中經歷了多次轉型。而以此反觀青啤的人力資源管理，可以看出青島啤酒的人才觀其實很簡單，就是合適的人干合適的事，把員工的能力、素質、特長等與崗位相匹配，讓他們的能力和價值在青啤得到充分的實現，實現“適人適崗，優勢互補”。

“對青啤來說，人力資源管理的最終目標是讓員工快樂地工作”，金志國解釋說，首先，要重視員工的需要，包括員工的生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，在企業管理中以激勵員工為主，在組織設計中以人為中心，還要注重培訓員工，提高他們的能力。

“適人適崗”

在青島啤酒里，與金志國有著相似職業經歷的人并不占少數。1994，剛剛大學畢業的姜貴濤，以優異的成績進入青啤二廠。由于學的是食品發酵專業，在師傅和同事的幫助下，姜貴濤很快在發酵工藝部門找到了用武之地，開始了他與啤酒釀造之間長達17年的緣分。十幾年的學習和歷練，姜貴濤不僅成長為崗位操作專家，還是業務問題解決專家，同時，其管理能力也得到了發展和提升，現在他已經在青島啤酒的一家新建工廠擔任技術管理崗位的工作，并被聘為青啤的首席技能師?！拔夷苋〉矛F在的成績，很大原因是找到了適合自己的崗位?！苯F濤說，“而這與青啤的培養密不可分?！?/p>

“年輕人到青啤來，最為關心的就是自己會有什么樣的上升通道?！苯鹬緡J為，“授人以魚不如授人以漁”。真正有用的是把打開幸福之門的“金鑰匙”交給員工，打開員工職業發展的通道。

以崗位競爭為例，青啤非常尊重員工的個人興趣和職業發展的選擇，建立了成熟的員工崗位輪換體系。青啤內部網會實時刊登各部門、單位的空缺崗位信息，員工可根據崗位要求和個人職業規劃，公開競聘選擇崗位，這不但有利于人才的循環，也保證了員工對于企業的忠誠度。在崗位競聘中，許多優秀的年輕人脫穎而出。目前，青啤各子公司的“80后”總經理助理已有十多位。

對于青啤的用人機制，身為法律部部長的孫麗紅深有感觸。孫麗紅剛來青啤時，只是一名普通員工。在一次青啤面向全體員工的公開競聘中，憑借自身出色的能力和過硬的專業素養以及創新意識，孫麗紅在法律事務總部部長的競聘中勝出，成為當時企業最年輕的部長，那年她才27歲?！扒嗥〗o年輕人提供了動態的成長機制，只要是具備職業素質的人才，都有機會成功?！睂O麗紅說.“廣闊的職業發展空間能讓員工從企業中找到歸屬感，也能激發他們對事業成就的追求?！苯鹬緡f，而這也是讓員工幸福工作的根本。

“培養技能人才同樣重要”

今年兩會期間，“幸?！背闪私鹬緡年P鍵詞。

多年來在全國兩會上被稱為“民生”代表的金志國認為，負責任的企業公民，有責任有義務給公眾的幸福生活創造“幸?！斌w驗，企業在自身發展的同時，更要兼顧環境保護、員工成長、福利及社會公益事業的同步發展。

至于如何讓幸福落地，讓看不見的幸福，變得看得見、摸得著、感受得到，金志國和青島啤酒的行動給出了最給力注腳。

于江虹是青島啤酒廠釀造部糖化工段段長，同時也是企業的一個“明星”，他在公司組織的啤酒釀造大賽中拔得頭籌，榮獲冠軍，被聘為青啤的首席技能師。針對糖化閃發蒸汽的回收利用，他提出的合理化建議，每年可減少蒸汽使用費103萬元；他提出的實行過程管理辦法，解決了熱水系統水溫偏低的問題，每年可節約電費17萬元。

不過作為“首席團隊”中的一員，于江虹的“明星”光環便黯淡了許多。

青啤的“首席團隊”可謂兵強馬壯。這里有獲得山東省2008年度首席技師的亓建軍，有獲得青島市2007年度首席技師的林云超，有獲得“青島市有突出貢獻技師”稱號的張艷等等。這些能力出眾的技師，根植于青啤強大的員工團隊。而強大的員工團隊的產生，有賴于青啤暢通的個人價值上升渠道。

“我們真正缺少的不是人才，而是人力資源管理將人才本地化的戰略和機制，特別是傳統上對人力資源管理上的誤區，即將業務戰略放在首要位置，把人力資源戰略作為一個輔助戰略，導致我們難以發現人才、培養人才，而這恰恰是中國企業多年的管理沉疴?！?/p>

正如金志國所言，從一個企業把人力資源、把幫助員工成長所放的位置，就可以看出這個企業能走多遠。

“培養技能人才與培養管理人才同樣重要?！苯鹬緡硎荆嗥≈贫讼到y的技能人才培養規劃，比如職業實習生計劃、管理培訓生計劃、“金藍領工程”，還建立了青啤管理學院，并以職業技能大賽（兩年一屆）為契機，重點對啤酒企業關鍵工種——釀酒工、機械灌裝工、制麥工等在全面培訓的基礎上組織技能大比武。同時，配合日益完善的薪酬福利和員工權益體系，為青啤打造了一支專業化的技能師隊伍，從而形成了競爭對手不可模仿的競爭力。

從宏觀上看，其實，這更是一種可持續的“良性循環”的開始。企業給了個體實現價值的渠道和平臺，讓個人實現價值，產生幸福感，而個人的價值也放大了企業的價值；在放大了價值的企業履行社會責任的同時又“反哺”了社會，而社會進步的最終受益者則又是個人。

正如管理大師彼得·德魯克所言，企業是社會穩定的基礎，不是單純的經濟單位；企業是員工賴以生存和發展的組織，不是雇主借以掙錢的機器。企業的目的不是利潤，企業的目的存在于外部，存在于社會責任之中。

這段話在金志國的詮釋下就是不管是“合適的人干合適的事”的人才觀，還是為員工設立的發展平臺，或是基于價值和創造的薪酬激勵，都圍繞一個中心，那就是要讓員工感到幸福、快樂地工作。

“我們給予員工尊重和認可，因為只有快樂的員工才能創造出消費者喜歡喝的啤酒。我們就是要通過做大企業把人做大，通過做大人，把企業做大，”他說。

令人欣慰的是，像青島啤酒這樣在傳承和變革中成長起來的優秀中國本土企業，他們的分享，也彰顯了部分優秀本土企業在人力資源管理理念的提升，創造了適合國情又極具個性的管理經驗。在這些優秀企業中，人力資源顯然已經走上戰略前沿，同時也從側面揭示出這些企業之所以優秀的奧秘。