復(fù)星集團用運營資本的方式管理人才

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由復(fù)星集團提供

復(fù)星集團用運營資本的方式管理人才

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由復(fù)星集團提供

“把人才作為資產(chǎn)來管理，其實就是把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。通過切實的措施，把人力資源落實為 資產(chǎn)。在企業(yè)資產(chǎn)表中建立‘人才報表’，要像保管有形資產(chǎn)一樣，‘領(lǐng)用’、‘維護’、‘保管’好人力資源，流失了一個人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的，并形成一種制度。這樣才能實現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護，并使人才不斷保值增值。”

作為一個典型多元化、集團化的民營企業(yè)，復(fù)星集團擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。而作為一個年輕的團隊，復(fù)星的年齡架構(gòu)叫人吃驚，最年長的班長郭廣昌剛過40歲，其他都在30至40歲之間。然而就是這樣一個團隊，卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話，成為中國民營企業(yè)三甲。按郭廣昌的話說，這些成就是建立在復(fù)星把人才作為資產(chǎn)來管理的基礎(chǔ)上的，“我們是通過合適的激勵機制，讓那些我們需要的人才與復(fù)星整體的利益高度一致。”

對于管理層，復(fù)星的解決方式是在收購一家新的企業(yè)時，通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達(dá)到整合的目的。現(xiàn)在，除了集團層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在各自分管的專業(yè)公司里持股，郭廣昌直言，原因很簡單，“這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。”

制度化管理

“把人才作為資產(chǎn)來管理，其實就是把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。通過切實的措施，把人力資源落實為資

產(chǎn)。在企業(yè)資產(chǎn)表中建立‘人才報表’，要像保管有形資產(chǎn)一樣，‘領(lǐng)用’、‘維護’、‘保管’好人力資源，流失了一個人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的，并形成一種制度。這樣才能實現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護，并使人才不斷保值增值。”

近年來，復(fù)星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。

如今，把引進(jìn)人才作為一種投資行為，在復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度：每60天由各級領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。“之所以以60天為一個周期，是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右。在這個周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。”

與此同時，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，復(fù)星制定并實施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計劃”。其中最重要的就是員工梯隊建設(shè)計劃，也就是關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計劃。在這套計劃中，每個關(guān)鍵崗位，復(fù)星都會選擇1到3位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉。此外，公司還會幫助每位員工規(guī)劃3-5年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應(yīng)任務(wù)。復(fù)星每年拿出約占工資總額4%的培訓(xùn)費用，專門成立了自學(xué)成才獎勵基金。在薪資方面，公司實行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻(xiàn)度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵模式，以充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

在人才引進(jìn)和培養(yǎng)上，郭廣昌一直堅持“以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人、以工作培養(yǎng)人、以業(yè)績考核人”的用人觀念。他解釋說：“復(fù)星一直是用發(fā)展來吸引人，不是完全靠待遇。同時，復(fù)星也用工作來培養(yǎng)人。我一直說，做投資看上去是把錢放在一起，其實是把人放在一起。如果人不和的話，財怎么聚呢？”

“策劃師”的職責(zé)

在復(fù)星集團內(nèi)，人力資源管理部門被視為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。復(fù)星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計等任務(wù)，而是和其他業(yè)務(wù)部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走向，研究、預(yù)測、分析制定計劃，解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復(fù)星人才經(jīng)營的‘策劃師’，為企業(yè)組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。

近年來，復(fù)星實現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團、各產(chǎn)業(yè)部及各下屬企業(yè)都設(shè)立了人力資源管理系統(tǒng)，且各有側(cè)重點。集團人力資源管理部門注重于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。各產(chǎn)業(yè)部、各企業(yè)人力資源管理部門則在集團的授權(quán)下開展日常工作，并按照集團制訂的總體規(guī)劃，結(jié)合各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，設(shè)定人力資源工作重點。同時，為了使人力資源部門有更多的時間進(jìn)行“策劃師”的工作，復(fù)星開始與一些專業(yè)化公司合作，將一部分行政事務(wù)，如某些專業(yè)人才的招聘、員工培訓(xùn)、薪資設(shè)計等等，交由專業(yè)化的公司來運作，以提高人力資源部門的工作效率。

郭廣昌介紹說，為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團隊的組合作用，引導(dǎo)每個人正確認(rèn)識自己的不足，并讓每個人正確認(rèn)識他人的長處，復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法，即復(fù)星的“360度評價法”——在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個方面各出3-4題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進(jìn)行署名評價；詢問這個人的同僚，對其進(jìn)行不署名評價；再詢問這個人的直接下屬，對其進(jìn)行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有6人，一定只能訪問5人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。另外，讓被評價的人自己也做三份問卷：預(yù)測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他本人的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預(yù)測的其他人對他的評價。

“360度評價法”得出的結(jié)果顯示，自估總是比外界評價要好。拿到這兩份問卷，每季度或每月，上級經(jīng)理就可向被評價人指出問題所在，比如，被評價人認(rèn)為，自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高，人際關(guān)系不錯，但同僚和下屬的反映卻不是如此，那么問題在哪？只能說明被評價人這方面能力還有缺陷，那怎么改？上級領(lǐng)導(dǎo)會和被評價人推心置腹地談話，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來。“通過這種方式可引導(dǎo)被評價人正確認(rèn)識并接受自己是有缺點的，也能引導(dǎo)其逐步改進(jìn)，必要時也可以向其透露某領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高等，以引導(dǎo)其認(rèn)識到別人的優(yōu)點，并多向別人的長處學(xué)習(xí)。

郭廣昌說，“復(fù)星非常強調(diào)自我正確認(rèn)識和坦誠溝通。很多企業(yè)存在假溝通，看上去一團和氣，其實勾心斗角。做投資的人，不僅需要具備寬廣的知識面，而且需要與形形色色的人進(jìn)行有效溝通。如果溝通無效，就會提高內(nèi)部交易成本。如果內(nèi)部交易成本高于外部交易成本，組織就沒有存在的必要了。”