百年品牌長安汽車

| 文 · 本刊記者 佟暢 圖 · 長安汽車提供

百年品牌長安汽車

| 文 · 本刊記者 佟暢 圖 · 長安汽車提供

從上海洋炮局到中國長安汽車集團股份有限公司，從改革開放初期3000萬起家到2009年正式步入國內汽車第一陣營，從追尋民族自強到中國車企自主創新的翹楚，百年時光荏苒，成就了長安這個百年品牌。

2009年 8月 18日，在新中國成立 60周年“推動中國經濟影響民眾生活的60個品牌”的頒獎盛典上，長安汽車以其“影響力、創新力和成長力”，成為“歷史悠久，傳承百年”六大品牌之一。

百年風雨滄桑

長安的前身是由李鴻章創建于 1862年的上海洋炮局，是近代中國的第一個兵工廠，近代中國第一門火炮就誕生在這里。在當時已經歷過兩次鴉片戰爭慘痛失敗的中國，長安汽車懷著“師夷長技以制夷”的強烈渴望，開始追尋民族自強之路。作為中國近代工業的先驅，長安一直肩負著振興中華的歷史使命。雖幾經遷移，多次易名，卻始終以“保軍衛國”為立業根本，不斷發展壯大。抗戰時期，遷至重慶的金陵兵工廠更名為第21兵工廠，在民族危亡的緊要關頭，生產了大量槍炮彈藥，為世界反法西斯戰爭做出了巨大貢獻。解放后，21兵工廠更名為長安機器制造廠。1995年1月，與江陵機器廠聯合成立了長安汽車有限責任公司。2006年，重組更名為中國南方工業汽車股份有限公司。2009年，更名為中國長安汽車集團股份有限公司，并整合哈飛、昌河等。

在長安公司總部大樓展廳里，至今仍存放著一輛老式吉普車，有外國友人想出50萬美金購買，被公司謝絕了。這是中國第一輛吉普車，它是歷史的見證，是長安人智慧與精神的結晶！

1957年，因戰備需要，國家把研制生產吉普車的任務交給了長安。志向遠大的長安人不畏艱難險阻，迅速組建了研制隊伍。

來不及搭蓋廠房，就在露天壩支起一頂帳篷，作為辦公室和研制車間。沒有圖紙，沒有資料，就弄來一輛美國軍用吉普車，董炎等技術員像對待稀世珍寶一樣，圍著它反復琢磨、比劃，拆了又裝，裝了又拆，終于弄清了結構分布和電路線路。

沒有模具，技術員趙天輔就把一塊塊奇形怪狀的零件散片分發工人，他吩咐說：“就照著這個樣子做，要完全一樣喲，要不然在車上裝不起喲。”工人師傅們開動腦筋，在地上挖了一個大坑，將鋼板放進坑里，用木榔頭小心捶打做成模具，造出了形狀各異的各類部件以及車殼大彎拱。這種用原始方法敲出來的車殼，雖然表面坑坑洼洼，可刮上厚厚的膏灰，再刷上草綠色的油漆，看上去依然平整光亮，是純粹的“手工敲制”。

當時正值自然災害，飯不夠吃，油水也少。由于工作強度太大，有的工人餓昏在了工地上。工友們給灌兩口鹽巴水后，醒過來接著又干。因為身體極度虛弱，一個二三十斤重的零件，一個人甚至提不上工位。在這樣的條件下，他們常常從早晨8點工作到半夜12點，有時甚至到第二天凌晨。在裝配汽車底盤的過程中，徐光祺仰臥在地上擰螺絲，連續干了三天兩夜，竟然不知不覺在車輪間睡著了。滿身油膩、一臉黢黑的他，手里還緊緊攥著擰螺絲的扳手。工友們見此情景，禁不住潸然淚下。廠長來金烈流著淚責怪道：“嗨，小徐，你這樣好危險啊！車輪要一滑動，會壓死你的！”

短短三個月，長安造出了中國第一輛吉普車。在1959年國慶閱兵大典上，凝結著長安人心血的10多輛“長江牌”吉普車在全世界的目光中，緩緩駛過檢閱臺。這是不懈追求的長安人向年輕共和國奉上的一份厚禮！“我們成功了，我們研制的吉普車勝利參加了國慶閱兵大典！”消息傳到長安，參加研制的工人和技術人員都激動得掉下了眼淚！

進軍汽車再次創業

改革開放前，長安是一家純軍工企業。1983年，長安積極響應國家“軍轉民”的號召，開始進行一場前所未有的變革。雖然背負著歷史的榮光，但長安當時的境況并不好，用徐留平的話來說就是“一無技術，二無產品，三無經驗，四還背著沉重包袱。”骨子里不服輸的長安人堅信自己除了做軍工產品，同樣也能生產民用品。開始嘗試各種民用品的生產，從旱冰鞋到刀具再到游標卡尺等。因為種種原因，長安汽車在民用品上并沒有取得什么實質性的突破。

隨著國民經濟進一步發展，國內對汽車的需求日益增大，通過對市場的調查研究，根據當時國內汽車市場“缺重、少輕、無微”的狀況，依靠新中國成立初期短暫的造車經驗，長安汽車慧眼獨具，選擇進入日后大有前景的微車領域，從此走上了二次創業的康莊大道。

1984年，長安汽車正式引進日本鈴木的微車和發動機關鍵技術，利用原軍品生產線的大量存量資產，建成了具有年產 3萬輛微車和年產 3.6萬臺發動機生產能力的完整生產線。同年，長安微車實現批量下線。至此，長安汽車真正開始了造車之旅。

合資合作讓長安開拓了眼界，增長了見識，在積極學習、吸收和消化國外先進技術的同時，長安也深知自主創新的重要性，開創性地提出了“走出去，請進來”的發展理念，經過多年努力，終于走出了一條“以我為主，自主研發”的光明大道，從根本上夯實了企業基礎，為長安汽車的發展積蓄了力量。

2006年7月，長安掌門人徐留平上任后，在長安汽車深入開展對標的基礎上，提出了“T35事業領先計劃”。所謂“T35”是用字母“T”表示時間（time）和提升（tisheng）這兩個核心因素，并通過贏利能力、成長能力、體系能力三大能力的提升，市場、產品、成本、體系和文化五大板塊的領先，來強化危機意識、競爭意識、創新意識、發展意識，以此為后續變革和發展作好準備，保證企業在市場中的核心競爭力。

短短五年間，長安在產銷量、收入、利潤、品牌價值等方面，均實現了較快增長。長安汽車銷量從2005年的63萬輛發展到2010年的237萬輛，增長3.78倍，銷售收入從269億元發展到1345億元，增長5.13倍，利潤從7.2億元發展到37億元，增長5.14倍。

居安思危的長安汽車絲毫沒有滿足，一直在努力尋找可持續發展之路。2009年“T138事業領先計劃”的制訂，將長安汽車的事業領先計劃順利推進到第二階段。“T138”中，“T”代表提升、提速；“1”代表打造世界一流汽車企業；“3”代表提升盈利、成長、創新三大能力；“8”代表實現八大板塊領先，包括品牌、市場、產品、成本、管理、人力資源、文化、合資合作。該計劃分為三個階段，未來 3年為第一階段，未來 6年為第二階段，未來 10年為第三階段。到 2019年，長安汽車要初步建成世界一流汽車企業，在全球范圍內形成一定的影響力、競爭力。

有了“T138”的引領，徐留平對長安的持續發展充滿信心，“‘T138’讓我們的事業領先計劃有了更高的靈魂，它的理想是引領汽車文明，造福人類生活。一家沒有理想的公司，也許會快速成長一個階段，但不可能保持持續的成長。”

完善的產品譜系

長安曾連續多年稱霸于中國微車行業，長安汽車自主研發的長安之星一直是微車市場上的常勝將軍。1999年，探險勇士谷詩雨一行 4人駕駛長安之星進行高原探險，長安汽車的高品質和卓越性能贏得了世人的認可和贊許；長安之星順利完成了中國微型車首次安全碰撞實驗，被譽為挽救中國微車命運的“第一撞”。

但到了2005年，當長安穩坐多年的中國微車市場老大的寶座被奪走時，正欲在自主轎車領域施展拳腳的長安汽車才意識到了危機的逼近。一時間，關于長安“為轎棄微”的言論成為熱門話題。面對質疑，徐留平的回答是：“長安汽車正處于一個重要的轉型時期，‘以微為本，以轎為主’的產品發展戰略，是我們始終堅定不變的方向。”

針對長安微車現狀，徐留平提出了一個嶄新的發展思路：關注產品價值的最大化。也即在質量控制、成本領先，加快微車新品研發的基礎上，形成“投資省、見效快、風險低”的自主創新模式，全面提高長安微車的產品競爭力。

產品老舊是個問題，比如已經面世七八年之久的長安之星，在外觀設計、功能性方面早已呈現出老化的跡象，但長安汽車以前沒能對國內微車市場的需求變化做出快速的反應，這正是導致長安微車業務嚴重下滑的癥結所在。但面對微車發展危機，長安決策者們很快達成了共識。

首先要把成本降下來。從2005年起，長安就開始實施“成本風暴”，其目標是通過兩年時間在總成本中把一些可控成本降低30%，這個指標被層層分解到采購、生產制造、銷售過程中。“T35事業領先計劃”中“以產品為中心，以流程為主線”的成本領先戰略，讓長安汽車在制造成本控制方面又取得了顯著進步。

與此同時，憑借著對裝載能力、裝載效率、油耗、安全和造型等市場需求的重新認識，長安汽車開啟了微車揚棄的過程。成本領先型作品的代表，長安之星II代也應運而生。該款微車在確保質量的前提下，通過研發、制造、采購、銷售、質量管理等領域的嚴格把關，成本相對以前降低了10%左右。從更深層次上看，這實際反映了長安汽車在運用技術創新、提升工藝、削減成本以及整合營銷資源等各方面的并發優勢。如果沒有這些體系的支撐，只拼價格是根本做不到的。

隨后，長安汽車開始徹底貫徹“車身空間利用最大化”的設計理念，2008年，長安汽車又連續推出了兩款甩掉“微面”帽子的產品——長安之星 S460和長安星光 4500。前者被定義為“新一代寬體大微客”；而后者則干脆被定義為“新經濟商用車”，具備了輕客的裝載能力。

一方面抓產品的升級換代，一方面抓成本控制，2007年，隨著全新平臺的CM5P車型的推出、換代升級的主打車型長安之星 II代的登場以及新品長安星光35的亮相，長安微車重新煥發活力，在追趕對手的路上加快了步伐。

就在長安汽車上下萬眾一心追趕對手的同時，徐留平又為長安微車制訂了旨在微車提升的“亮劍行動”計劃。是以長安之星 II代為核心產品，迅速提升銷量，提升長安汽車本部產能，將長安之星一代產品轉移到南京長安，加強河北商用車地位，從而合理布局三大微車基地，在做強本部、做活南京、做實河北的基礎上，引領微車潮流，實現國際領先地位。

長安微車決勝未來的不僅是產品，還有市場。從 2006年起，長安銷售的重心就已經開始下移，微車系列在二三級市場的銷售比重已經提升到67%，微車的營銷網點在全國的總數累計達3000多個。2009年，長安微車更是在“汽車下鄉”活動中揚眉吐氣。

如今，長安微車擁有包括長安之星、長安之星 II代等四大微車平臺，以領先的研發技術、完善的產品體系傲視群雄。在成功重組哈飛、昌河后，大長安的微車更是呈現出“三駕馬車”齊頭并進的強勢態勢。

在“亮劍行動”計劃的同時，針對自主品牌轎車的“雷霆行動”，以及旨在提升合資合作的層次與水平“超越行動”都在有序推進。如今，長安自主創新和合資合作并重，建立了完善的產品譜系，實現了從商用車、乘用車到新能源，從中低端到高端市場的全覆蓋，一個強大的長安指日可待。

“兩條腿”走路

長安在自主創新上的成就有目共睹，2009年重組后一舉成為國內唯一一個自主品牌汽車年銷量超過百萬輛的汽車企業集團。面對媒體就新長安汽車今后在自主品牌方面的戰略問題所提出的疑問，徐留平坦言：“我們兩方面都不會偏，一方面是自主創新，另一方面是合資合作。我們就是‘兩條腿’走路，堅定不移地‘兩條腿’走路。”

1993年，長安汽車與鈴木公司合資成立了長安鈴木公司，正式開啟了長安汽車的國際合作道路，并正式引進了轎車項目，開始了國產化進程。在引進相關產品的同時，長安汽車也引進了日本鈴木公司的科學管理模式，推行國際通行的“精益生產”方式，實行“準時制”生產和“零庫存”管理，在成本控制和產品品質上學到了寶貴的經驗。2009年，長安汽車重組昌河后，鈴木在中國的兩大合資企業都歸在了長安汽車旗下。這樣的格局，無疑讓長安汽車與鈴木的合作關系更為緊密。經過十余年的發展，目前，長安汽車擁有 3個產品平臺，4款產品，以及年產 20萬輛整車和20萬臺發動機的能力。

2001年，長安汽車攜手福特，開創了“一手托兩家”的合資合作模式；2003年，長安福特創造了“當年投產，當年贏利”的神話；2005年，長安汽車又開創了與福特、馬自達三方合作的新模式。長安福特馬自達南京發動機基地和整車基地于2007年和 2008年相繼成功投產，長安福特第三工廠也已于 2009年9月在重慶開工。長安汽車從福特百年的造車經驗中學習到了整車的開發流程和汽車安全方面的知識，在消化吸收之后，長安汽車又將這些知識運用到自主品牌的開發上，從而提升了長安汽車的研發實力和產品品質，并在合資合作中發揮重要作用。

2010年5月，長安汽車聯姻法國標致雪鐵龍，雙方各持股50%。新的公司將生產輕型商用車、乘用車和新能源汽車，并引進雪鐵龍豪華品牌 DS系列及高端商務車產品，初期年產量為 20萬輛汽車和 20萬臺發動機。尤其值得一提的是，此次合作，徹底打破了傳統合資中外方出技術，中方出市場的合資模式，開辟了中國汽車合資合作的新道路。長安汽車并沒有局限于引進標致雪鐵龍的車型與生產線，而是將與標致雪鐵龍一起合作建立新的研發中心，開發一系列輕型商用車、乘用車及新能源汽車。雙方不僅將以共同的平臺研發產品，開拓市場，而且在合作中實施同工同酬，真正做到了平等互惠。此外，雙方還將共同創立新品牌，也就是說，品牌名稱既不是“長安”，也不是“標致”或“雪鐵龍”。顯然，這是一次真正意義上的技術與品牌的合資合作。

在與鈴木、福特、馬自達、沃爾沃、標致雪鐵龍合資合作中，長安汽車站在他人的肩膀上，一方面，從合資方身上掌握了汽車制造技術，學到了先進的管理經驗；另一方面，認真抓自主開發，培養“以我為主，自主開發”的能力，真正實現合資合作與自主開發雙贏。

在徐留平看來，自主創新和合資合作“兩條腿”并行就像跳遠，如果兩方面都發展得好，快速向前，就是一種騰飛。在長安汽車朝國際一流汽車集團邁進的道路上，除了要有長跑的耐心和毅力，也要能看準機會助跑、起跳、騰飛，這樣才能更快地趕超國際汽車巨頭。只有自主創新和合資合作這“兩條腿”都足夠強健并具有超強的爆發力，“長安行天下”之路才能走得更快更好。

人才戰略

2006年，趙會從美國回國開始尋找適合自己的工作機會。此前12年在福特產品研發中心的工作經歷讓他成為汽車碰撞安全領域的翹楚。當時，他已經拿到美國綠卡多年，孩子也上了大學。

趙會首選去一汽敲門，畢竟一汽是東北的企業，在中國的汽車工業里也屬于有著歷史傳承的企業，離家也近。但是趙會很快放棄了一汽，因為一汽似乎對自主研發不感興趣。他也陸續去了北汽、上汽、長城、奇瑞這些企業敲門，這些企業無一例外地都希望趙會加入，但它們要么在自主研發上的雄心不夠，要么是有雄心但缺少實質性的動作，都沒有打動趙會。

趙會也來長安汽車參觀過，感覺不錯，長安領導人的志存高遠和求賢若渴，更是給他留下了很深的印象。但趙會是北方人，父母都在哈爾濱市，因此他的初衷是希望回到北方。另外，趙會所擅長的碰撞安全這個領域，長安當時并沒有開始進入。

不過，趙會在決定去一家北方的企業報到之前，出于禮貌，還是給長安汽車的人力資源部門打了個電話，說自己已經要去工作了，并對長安的熱情接待表示感謝。

這個出于禮節的電話竟然改變了他的人生走向。長安汽車的人力資源部門接到這個電話后，萬分焦急，建議趙會先不要去報到，并承諾馬上開會研究，盡快給他一個答復。

半天時間不到，趙會就接到了長安汽車人力資源部的電話。趙會被告知碰撞安全這個項目可以啟動了，長安汽車希望趙會能過來主持工作。趙會本來就對長安汽車的自主創新氛圍心儀已久，也相信自己在長安汽車這個平臺上作碰撞安全領域的研究能得心應手，英雄有用武之地。

于是，2006年夏天，趙會來到長安汽車，成為長安汽車的第一位“海歸”。

目前，長安汽車擁有國際一流技術專家60余人。他們的到來，不僅為長安帶來了先進的技術和工具，更重要的是，他們先進的思想和理念都在影響著周圍的人，帶動了其他員工觀念的變化。

人才，是核心競爭力。要人才，要更多的人才，更要人盡其才。從送團隊出海學藝、到建立海外研發中心、到“人力資源提升工程”、再到抄底底特律，長安汽車在人才的培養和引進上取得的豐碩成果，將長安汽車的人才戰略演繹得淋漓盡致。

1998年長安汽車開始進行自主品牌研發，當時僅有研發人員200人。2007年這個數字上升到了1000多人，2008年是2100多人。長安的目標是，到2012年要超過4000人。在國家“千人計劃”名單上，有長安的趙會等7位技術專家，長安汽車在人才方面又創下了一個記錄。

作為長安自主研發的中堅力量，長安汽車“海歸”兵團與長安汽車自己培養的人才一起，共同組成了足以傲視全球同行的新研發軍團，讓長安汽車在邁向世界一流汽車企業的征途上走得更加從容和穩健。

徐留平曾說，“在長安汽車的發展中，最大的競爭對手是我們自己，最大的危機是感受不到危機！”2010年，自主品牌真確地感受到來自合資企業的另一種威脅——合資自主的力量。在這個多元自主品牌時代，誰能獨領風騷？

視品牌如生命的長安行動起來，2010年10月31日，在水立方發布了全新品牌戰略。隨著全新品牌戰略的發布，長安汽車將重點確定在企業品牌提升和乘用車品牌塑造的問題上，開啟“新長安”未來的黃金十年。