長安汽車的自主創新之路

| 文 · 本刊記者 路達 圖 · 長安汽車提

長安汽車的自主創新之路

| 文 · 本刊記者 路達 圖 · 長安汽車提

當很多汽車企業還陶醉在合資合作帶來的豐厚利潤時，長安汽車率先踏上了漫長的“求學”之路；當眾多企業實行設計項目外包，只有產權沒有知識時，長安汽車構建起國內獨一無二的“五國九地、各有側重”全球24小時協同工作的研發體系；當國內企業開始涉足新能源汽車領域時，長安汽車首款混合動力轎車已經成功下線……在中國汽車行業，長安因其在自主品牌上的開拓進取，成為一個值得尊敬的標桿與對手。

這種“以我為主、自主開發”的模式，被國務院發展研究中心命名為“長安模式”。長安如何走出自主創新的第一步？如何從跟隨到合作，再到自主？“五國九地、各有側重”研發格局是如何形成的？對于新能源長安汽車有怎樣的暢想？我們將一一解讀。

在“潛伏”中蓄積力量

當初在與日本鈴木的接洽中，日方表現出的是不屑一顧的懷疑，長安人暗中發誓，一定要為國爭光。八個月的時間，他們攻克發動機、儀表盤和駕駛室這三個難關，而依據的只有兩輛車的測繪圖紙。當兩輛組裝好的小卡車開到了人民大會堂，一輛車的發動機是日本原裝的，但其他零部件都是中國制造的；而另一輛車的發動機是中國制造的，其他零部件是日本的，見此，日方代表驚訝得幾乎說不出話來。

1984年，長安在與日本鈴木公司合作中，堅持CKD模式，而非SKD模式。因為在長安看來，“拿來”的目的是在學習、借鑒之后形成自己的東西，而不是全盤依賴對方，這個理念無疑為長安汽車日后“以我為主，自主研發”的道路打下了良好的基礎。

在長安汽車進行第一批車的零部件組裝時，包括螺釘螺母、座椅以及其它汽車附件在內的國產件只占了 15%。當時身為長安汽車分廠廠長的鄧炳生規定，在第二次引進散件時，國產化率要達到 40%。為此，工人們把需要國產化的零部件拿到相關的配套企業去，讓這些企業配合長安汽車同步進行技術攻堅。短短一年以后，零部件的國產化率翻了一倍，超過了30%。

在與鈴木的合作中，長安汽車清楚地認識到“以市場換技術”是沒有前景的。時至今日，長安人仍對那些沒有話語權的日子刻骨銘心：由于核心技術被外方掌控，更換一顆螺絲釘都必須向外方報告，等待層層審批。而日方只顧眼前利益拒絕改造，導致奧拓的競爭力下降，這更進一步堅定了長安汽車進行自主創新的想法。

1995年，國家主管部門批準長安汽車成立汽車工程研究院，但直到 1998年，研究院才正式啟動。老長安汽車研究所的人和江陵機器廠的發動機研發人員一共才130人，他們最早的研發不過是對老車型的小改小動。

十多年中，長安汽車暗中發力，一直在進行自主研發的積累，但是汽車制造中的一些核心技術給他們帶來了障礙。羽翼未豐的長安汽車只能繼續臥薪嘗膽、韜光養晦。方向是明確的，但是怎么找到、甚至能不能找到那個出口，當時的長安汽車仍在不斷探索。

海外求學三步走：跟隨、合作、自主

1999年底，長安汽車研發負責人在與國內外公司進行交流時發現，長安汽車應該完全主動走出去，通過聯合開發，培養自己的人才，從而形成自己的研發體系。

2000年，長安汽車決定先從最熟悉的微車領域起步，開發下一代微車。長安汽車找到的合作伙伴是意大利都靈的 IDEA汽車設計公司，雙方在合同中明確寫明：長安汽車研發人員必須參與一部分工作，并且在整個開發過程中，必須有長安人全程跟隨。長安汽車的用意很明顯——希望通過與國際上第三方汽車設計資源聯合開發來最終獲得自己獨立的研發能力和獨立自主的產品。

其時，華晨汽車已經通過委托國外設計公司研發的辦法制造出了中華轎車，但是這是一款有產權沒“知識”的新車，國內車企的自主研發大多采取這種方式。當時長安汽車的聯合自主研發，引來了不少嘲笑，他們被指走了一條既費時費力又費錢的路，而且風險非常大。

2001年 11月，長安汽車第一支赴歐洲參與微車項目設計開發的團隊出發。臨行時，長安汽車的領導一再告誡，得到一款產品并不是最重要的，重要的是要培養一批人，更重要的是要建立一套完善的開發流程和設計規范。

在最初的“以別人為主”的跟隨階段，長安汽車的研發人員只是做了一些輔助性工作，其貢獻度約占 20%。有了這個基礎，長安汽車已經逐漸摸索出一些汽車開發的門道。

2002年10月啟動新的研發項目，長安汽車海外求學路也從跟隨階段上升到了合作階段，“以我為主”利用歐洲各國的汽車研發資源進行研發，參與度達到了50%。

幾乎是在啟動這一項目的同時，長安汽車啟動了1.8升發動機的研發工作，這意味著該項目成為真正的新車開發。雖然外方主導新產品的造型、白車身（車身車體）和樣車制造，但是長安汽車參與的力度加大了，對此研發的貢獻度已上升至50%。到了中后期，長安人對開發的過程、項目管理和專業技術都有了更深刻的認識，他們主動介入并發現了對方 300多個問題，從而保證了項目質量，并為此減少支付對方項目款 110萬歐元。

2006年5月 18日，新產品上市，長安汽車這樣介紹這款車：“這款車為我們積累了許多自主開發的經驗和教訓，為公司堅持走自主開發之路打下了堅實基礎。”

但長安人還是覺得“不爽”，因為他們看重的并不僅僅是呈現于外的顯性知識，更重要的是以創意、流程為核心的隱性知識，這是個“內在化、系統化”的質變。這也是長安汽車自主研發的第三個階段，即自主階段，到此長安汽車的參與度達到了70%。

在與外方共同工作中，長安汽車的技術人員自提方案，經過反復對比、群體評審得出最終造型，希望在對標比較、合作開發中學有所得、逐步自主。為此，長安汽車在與意大利IDEA公司、德國 EDAG公司、FEV公司、奧地利 AVL公司等專業性汽車工程技術公司訂立合同時特別要求，務必保證流程的開放與透明，外方有義務與長安汽車技術人員“結對子”，進行負責任的培訓與指導。

2005年 5月，長安汽車在意大利的海外技術中心變為長安汽車歐洲設計中心，獨立運營。與IDEA公司合作的方式從之前的參與開發，變為“以我為主”進行自主研發。項目的構思、海外技術人員的挑選、項目的運行，全部由長安汽車說了算。歐洲設計中心聘用了包括盧奇在內的外籍技術支持員工共 10人。

通過走出去，長安汽車逐漸獲得了自己的專業人才。截至 2009年年底，長安汽車先后派出去1000多人次，培養出了數以百計的資深設計師；同時還“順便”抓回了幾十位國際型人才，其中有一位已經在重慶結婚安家。更重要的是，長安汽車編寫了一套完全自主研發的白皮書，其中記錄了詳盡的試驗參數，總結出一套被國際汽車業認為是汽車行業核心競爭力的開發設計流程。這里最主要的戰略成果是：長安汽車會在 2010年達到整車系統集成的能力——這是國際汽車行業的最高水平。

回歸時華麗轉身

2005年 6月，在完成流程構建和內部硬件提高的基礎上，長安汽車高層認為，在國內進行自主研發的時機已經成熟，開始全面加速。工程化的東西移回國內來做，該階段的兩個項目，志翔以上海基地為主，奔奔以重慶基地為主；造型設計等方面放在海外。

此時，經過了系統性鍛煉再走回來的長安，已不再如昔，已經華麗轉身。1999年長安汽車剛踏上自主開發之路時，只能承擔不到 20%的工作；到奔奔開發時，已經擔負起 80%以上的工作。在奔奔長達 33個月的設計研發過程中，長安汽車在自主研發道路上實現了諸多的第一次突破：實現了第一次自主樣車制作；實現了 NVH自主設計和試驗合格；實現了開發過程中，樣車第一次在國內碰撞試驗合格，同時申請專利 200余項。值得一提的是，在 9套奔奔的外形設計效果圖中，長安汽車提供了 5套，同時還參與了評審工作。

長安汽車的自主研發軍團逐步成型后，一個共識開始在長安汽車內部逐步形成：必須打造一套用于管理產品開發資源的流程和規范標準。汽車產品有1.5萬到2萬多個零件，一般都有少則幾十個，多則 100多個專業人員在不同專業領域、不同地點，并在不同計算機上同時進行設計。這期間進度如何、效果如何，都需要流程和設計規范來驗證。如果沒有管理技術和人才的規范和流程，即使擁有了技術和人才，也難以發揮整合優勢。因此，對長安汽車來說，流程和規范是重中之重。只有這樣，才能在真正意義上實現產品領先。

2005年12月，一個覆蓋整個企業經營活動，涉及上自總裁、下到普通員工，包括 10多個大的流程控制里程碑、數百個二級控制點、上千個三級管控點的產品開發流程 CA-PDS正式誕生。“CA”代表的是長安汽車，“PDS”則是產品開發流程的英文縮寫。這一套由長安汽車完全自主創新打造而成的汽車產品開發流程，是長安汽車在汽車研發之路上多年探索取得的智慧結晶，也是長安汽車迅速崛起于民族汽車工業的獨門秘籍。

2005年 2月，志翔項目作為實驗項目時就參考了CA-PDS。這個項目被設定了若干大大小小的控制節點，而且每個長安汽車海外設計中心也作為長安汽車研發體系的海外樞紐節點，對輸入輸出文件都有相應交付要求的規定。因此，在志翔項目的各個評審環節，長安汽車介入的就不僅是徐留平等高層領導，而是一個由相關各方構成的組織。比如，對效果圖的評審，就需要來自特定用戶群的意見。一位與長安汽車有關聯的人證明，長安汽車在志翔的開發中，對節點控制已經非常嚴格，與國內其他企業形成鮮明反差。國內某些企業在選什么車型上至今還是大老板一個人說了算。有的老板甚至今天決定用這個車型，過一段時間又要改成另外的樣子，讓研發部門措手不及，也給設計變更管理帶來規避不掉的麻煩。而有了CA-PDS的長安汽車就避免了隨心所欲所帶來的產品市場風險。

學成歸來的長安汽車研發團隊為長安汽車搭建起了車身、底盤、發動機、動力系統、內外飾、造型、電器系統等方面的產品平臺，并推出了一系列極具市場影響力的自主品牌車型。在整車研發上，長安汽車又以自身完備的研發設備、設施和手段為前提，投資近 10億元，培養了造型設計、工程化設計、仿真分析、樣車試制、試驗開發評價、項目管理六大能力。“十一五”期間，長安汽車累計投入超過160億元建成了碰撞安全、振動噪聲等13個完整的實驗領域，在國內同行業中處于領先水平，并達到國際通用水平。截至2010年12月底，長安汽車已累計申請專利4177件，獲得授權3254件。同時，在國外專利申請累計147件，累計獲得省部級科技進步獎42項。

“五國九地、各有側重”全球研發體系

在歐洲漫長的學藝過程中，長安的研發隊伍得到了鍛煉和成長，對長安汽車完全自主開發能力的形成和提高幫助甚大。而且，長安還收獲了一個設計中心，使長安在汽車設計，特別是在造型和總體配置方面的能力，與世界最高水平幾乎同步。

在嘗到走出去的巨大甜頭之后，通過多次考察，徐留平將視線瞄準了與中國一衣帶水的汽車大國——日本。2008年 4月，長安汽車的第二個海外設計中心——日本橫濱設計中心正式成立。

對兩個設計中心的具體分工，長安汽車的思路非常清晰：意大利設計中心負責外部造型，再由日本設計中心負責總布置和內飾，并從細節上打磨完善。這兩個中心一下子就把長安汽車的汽車造型從國內不算一流提升到了國際一流。就連福特汽車的相關人士在看了長安汽車的汽車造型之后，起初都十分懷疑不是長安汽車自己做的，他們覺得不可思議。

日本設計中心的成立，不但提高了長安汽車在造型細節上的檔次，也給長安汽車帶來了以客戶為尊的理念，而且長安汽車日本設計中心員工做事的精細也使得長安汽車的產品更加精致。

2010年6月28日，位于英國諾丁漢科技園區的長安汽車英國研發中心成立。英國的低碳技術擁有世界領先地位，作為國內新能源汽車的引領者，長安汽車意欲通過利用英國在低碳領域的先進技術，使電動汽車和混合動力車型的研發實力進一步提升，同時加大行業領先優勢。長安汽車英國研發中心的成立，顯然是中英兩國在新能源汽車研發上的強強聯合，意味著長安汽車自主研發體系的完善，也標志著長安汽車國際化的加速。

2011年1月18日，位于底特律的長安汽車美國研發中心成立。美國研發中心將專攻汽車底盤技術，包括底盤性能開發、底盤工程化設計、底盤技術研究以及底盤制造工藝研究等。新開發的各項底盤技術，將主要應用于長安汽車未來自主研發的中高級轎車及SUV車型。

其實，其他國內的自主品牌通常采取的方式是把設計項目直接外包給意大利等國家的公司，長安汽車為什么反其道而行之？除成本、延續性、快捷的考慮之外，長安汽車最為看重的顯然是對人才的培養。以前搞外包的時候，長安汽車派了很多自己的人過去，但是人家有很多辦法阻止你的介入。現在不同了，日本設計中心有個造型組，國內過來 5個人，中心必須要給他們安排工作，在邊干邊學的過程中，長安汽車本土的人員得到了快速成長。

在國內，長安也不遺余力地拓展研發基地。

2004年下半年，長安汽車工程研究院上海分院成立。2005年 3月，長安汽車工程研究院搬遷到重慶市渝北區新辦公大樓。整個長安汽車工程研究院已經擁有廣泛的三維建模設計、分析及管理軟件 1000余套，圖形工作站近 400臺，服務器50臺，擁有試驗試制設備共 500多臺（套），同時總結了產品開發 12個方面、36個領域的流程，近 500項設計、試驗和工藝規范，確立了《汽車開發實驗評價分析體系》。

2010年4月17日，長安汽車北京、哈爾濱和江西汽車研究院的三大研發基地成立，其著眼于新能源和商用車領域。新的研發基地將與原有研發基地形成協同互補的良性關系，基于國內消費定位的需求，全面輻射東北、西南、華中、華北、華南五大地區。其中，北京工程研究院將在長安汽車的全球研發體系中發揮重要作用，由于首都的特殊地理位置，長安汽車北京工程研究院承擔起汽車領域政策法規的研究功能，為長安汽車今后的重大技術決策提供依據；在產品項目開發方面，主要負責新能源、新技術研究、汽車行業法規政策研究、產品工程化設計開發、產品工藝設計開發；在新技術研究方面，跟蹤與研究國內外汽車產品的新技術，尤其是汽車電子技術的發展以及新工藝、新材料的即時發現與研究。

如何整合協調“五國九地”資源，讓處于不同國家、性質定位不同的研發中心做好溝通和管理就成了長安重點要解決的問題。首先，硬件技術要保障溝通無障礙。由于汽車研發中有很多都是大協作，對通信平臺的要求很高，所以長安花重金架設了數字數據網（DDN）專線，搭建起能讓各研究中心相互協作交流的信息平臺。有了這個功能強大的平臺，長安分布于不同國家和地區的研發中心就能做到所有數據都實時傳遞。其次，長安還從文化理念上下工夫，用統一的企業文化讓四國員工形成求同思想；開展以用戶需求為先導的內部討論文化；提倡“企業關心員工，員工關心企業”的“雙關心”文化，讓員工做到真正的融合，實現和諧發展。

十幾年的奮發圖強，長安憑借足夠雄厚的自主研發積累，終于構建起國內獨一無二的“五國九地、各有側重”全球24小時協同工作的研發體系，不但為“以我為主、自主開發”的科技創新理念提供了重要的現實依據，更提升了企業核心競爭力，對確保全球品質產品及提升新產品開發的速度大有裨益。

“多箭齊發”領跑新能源

節能環保已經成為全球必須要面對和解決的迫切問題。與低碳經濟發展關系極為密切的中國汽車業，更是重任在肩，如今大力發展新能源汽車已經成為普遍共識，在傳統汽車工業領域，歐美、日本等發達國家遠遠地走在中國前面，但在新能源汽車領域，我國和發達國家在同一起跑線上。這對中國汽車產業的發展是一個難得的機遇。

2008年 11月，中國第一家新能源汽車公司——長安汽車新能源汽車公司正式掛牌成立。它的成立，使新能源汽車的研發生產專業化、系統化和規模化，帶來希望，也為長安汽車的新能源汽車研發提供了一個責任權利高度統一的運營機制，為具有高科技、高風險和潛在高收益特點的新能源動力系統研發業務開辟了一條創新的道路。

長安，又一次走在前列。

早在2002年，長安就開始致力于新能源汽車的自主開發，在各種新能源車型研發上的投入總計已超過 3億元，并培養了一支包括海歸專家在內的 200余人的新能源汽車研發核心人才隊伍。

長安最初開始新能源探索是從混合動力開始的。最初決定推出混合動力車時，因為缺少現成的平臺，很多研發工作難以推進。為了配合和支持科研技術人員的研發工作，長安投入巨資建成了混合動力試驗室、環境倉、電池實驗室，擁有各種試驗、試制設備 150余套，能滿足傳統整車、混合動力汽車產業化的試驗、試制需要。有了這些硬件設施，長安汽車可以更好地進行混合動力系統控制策略研究、開發、驗證試驗，并可以進行硬件在環試驗，系統功能、性能試驗符合相關 。關鍵零件性能、可靠性試驗等。軟硬件方面的各項指標都證明，長安在整車方面已經具備較為完善的開發和試驗、試制能力。

如今，長安汽車已掌握了整車系統集成和匹配標定、CAN通信協議優化、安全控制策略設計、診斷系統開發等混合動力轎車的關鍵核心技術，獲得混合動力專利70余項。如今，掌握了核心技術的長安新能源汽車公司不斷鞏固與拓展研發生產基礎，在專業部件的開發上已具備相當實力，在整車方面更是實現了混合動力汽車與傳統汽車的混線生產。

除了重點攻關混合動力，長安還堅持“多路徑”的新能源研發戰略，在純電動、氫燃料研發、CH4燃料汽車的研發方面都獲得了不同程度的突破，其中，多個項目處于國內領先地位。在新能源五大核心技術領域中，長安汽車已經掌握了三項，另外兩項也得到了合作伙伴的全面支持。

“多箭齊發”的長安汽車用了 7年時間，完成了在新能源汽車研發上的三大跨越，經歷了基礎原理研發階段、工程化研究階段和產業化階段，并先后開發出杰勛混合動力轎車、奔奔 MINI純電動汽車、志翔油電弱度混合動力轎車、志翔油電中度混合動力轎車、志翔 Plug-in混合動力汽車、悅翔純電動汽車等多款新能源汽車，其中，杰勛混合動力轎車、志翔油電氣弱度混合動力轎車已經上市，充分展示了長安汽車在新能源汽車多個研究領域內的技術實力。

長安汽車還用一連串的“第一”彰顯了它在新能源領域的領先地位：第一臺氫內燃機、第一臺量產混合動力汽車、第一臺進入國家機關示范運行的新能源汽車、第一臺試生產下線的純電動微轎……

雖然肩負眾多個“第一”，長安汽車并沒有駐足，已經把發展新能源汽車的時間表排到了 2020年。在這份時間表上，長安汽車將以 3~5年的規劃為主體，初期以混合動力汽車、燃氣汽車、純電動汽車為重點，逐步發展燃料電池汽車、氫內燃機汽車。在中期發展階段，長安汽車將牢牢把握國內及全球的新能源汽車發展趨勢，關注國際、國內兩個市場需求，多方面尋找突破口。在此基礎上，長安汽車將再接再厲，全面提升企業綜合實力，并爭取更大的技術突破，力爭成為國際范圍內新能源汽車研發的標桿，同時加快實施海外戰略，為與世界汽車巨頭爭雄積蓄力量。

作為長期發展規劃中的核心板塊之一，新能源汽車的研發，無疑將成為長安全面崛起、贏得未來的“重武器”。“長安汽車要力爭在以電動汽車等新能源汽車為標志的第二個汽車世紀達到世界領先水準。”徐留平的話充分體現了長安汽車的國內戰略意圖及全球視野。

而今，意氣風發的“大長安”站得更高，看得更遠。為“打造世界一流汽車企業”的宏偉愿景，長安汽車正在踐行著“引領汽車文明，造福人類生活”的神圣使命，繼續前行。