“走出去”的組織結(jié)構(gòu)匹配

■文/王 葵

“走出去”的組織結(jié)構(gòu)匹配

■文/王 葵

跨國石油公司經(jīng)過多年發(fā)展，形成了較為科學(xué)的組織管理模式。目前中國石油公司正在大力推行國際化戰(zhàn)略，處于向國際化公司發(fā)展的過程中，學(xué)習(xí)了解跨國石油巨頭的國際化組織結(jié)構(gòu)，對于中國石油公司順利推進(jìn)國際化戰(zhàn)略具有重要意義。

跨國公司結(jié)構(gòu)模式

國際上知名的跨國石油公司并不像通常的國家石油公司、E&P石油公司和獨(dú)立煉廠，其業(yè)務(wù)范圍遍布油氣勘探開發(fā)、煉油化工、油品銷售、油氣儲運(yùn)、石油貿(mào)易、油氣田工程建設(shè)和技術(shù)支持、金融服務(wù)和新能源開發(fā)等多個領(lǐng)域，且業(yè)務(wù)遍布世界各個角落。

長期以來各大跨國石油公司主要按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)，公司建立洲一級的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司。每個分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財務(wù)、信息以及其他各項服務(wù)，導(dǎo)致分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)。近些年來，隨著這些公司海外業(yè)務(wù)與分支機(jī)構(gòu)數(shù)目和規(guī)模的不斷增長擴(kuò)大，跨國經(jīng)營程度不斷提高，對跨國子公司的管理難度也越來越大，傳統(tǒng)的矩陣式管理結(jié)構(gòu)受到了挑戰(zhàn)。全球性功能結(jié)構(gòu)為跨國公司實(shí)施全球性戰(zhàn)略提供了一種理想的組織結(jié)構(gòu)模式。各大跨國公司紛紛對傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立管理結(jié)構(gòu)，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理，使公司在組織結(jié)

研究跨國石油公司銷售與貿(mào)易板塊組織管理結(jié)構(gòu)，可以探索出一套適合中國石油公司的模式，實(shí)現(xiàn)上下游縱向一體化、組織管理全面一體化運(yùn)作，增強(qiáng)公司抗風(fēng)險能力。構(gòu)上變得更加清晰明確，有利于在全球范圍內(nèi)合理分配和優(yōu)化資源，有利于對不同的市場做出快速有效的反應(yīng)。

在公司組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)置上，公司的總裁（CEO）負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理公司的整體運(yùn)營，并根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要及分類，在總部內(nèi)設(shè)制多個業(yè)務(wù)板塊的事業(yè)部，統(tǒng)一管理該業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)的正常運(yùn)營。由副總裁級別的高管具體負(fù)責(zé)，并向總裁進(jìn)行匯報。同時，根據(jù)公司具體管理要求，在總部內(nèi)設(shè)制管理類的副總裁分管職能部門，分管人事、財務(wù)、法律等事務(wù)，為業(yè)務(wù)板塊提供支持。

經(jīng)過對目前國際上主要的跨國石油公司進(jìn)行研究，可以發(fā)現(xiàn)通常這些公司將業(yè)務(wù)劃分為上游勘探開發(fā)生產(chǎn)板塊，銷售與貿(mào)易板塊，下游煉化板塊、天然氣及發(fā)電、化工產(chǎn)品、新能源利用等多個專業(yè)板塊。埃克森美孚、雪佛龍、道達(dá)爾等跨國石油公司都采用這種組織結(jié)構(gòu)。石油石化業(yè)界稱這種組織結(jié)構(gòu)為以全球為導(dǎo)向的專業(yè)化公司結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)由原來區(qū)域性多業(yè)務(wù)的組織轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)型全球化的事業(yè)部制組織，將原來的大部分按照地區(qū)設(shè)置的事業(yè)部改革成全球化的事業(yè)部。這種及時的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，確保組織結(jié)構(gòu)與公司的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，同時，現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展又為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和順暢運(yùn)轉(zhuǎn)提供了強(qiáng)有力的保證。

總體上這種組織結(jié)構(gòu)有以下幾個特點(diǎn)。

其一，在全球?qū)I(yè)化事業(yè)部下設(shè)置地區(qū)公司，使專業(yè)化事業(yè)部里有矩陣結(jié)構(gòu)，使專業(yè)化事業(yè)部具有全球性職能，有利于其在全球范圍內(nèi)合理分配和優(yōu)化資源，有利于對當(dāng)?shù)厥袌鲎龀隹焖俜磻?yīng)。

其二，地區(qū)公司設(shè)置在專業(yè)化事業(yè)部內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)以專業(yè)化業(yè)務(wù)管理為主，加強(qiáng)了核心業(yè)務(wù)專業(yè)化集中管理，有利于新技術(shù)的迅速轉(zhuǎn)移，符合其發(fā)展核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思想。

其三， 由于這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)了縱向?qū)I(yè)化的主導(dǎo)作用，避免了典型矩陣結(jié)構(gòu)中縱、橫向多頭管理，甚至以地區(qū)公司為主管理的矛盾，提高了管理效率。

跨國公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢

針對各大跨國石油公司以上組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，本文重點(diǎn)研究了其銷售與貿(mào)易板塊的業(yè)務(wù)職能設(shè)置及范圍，總體上，各大跨國石油公司銷售與貿(mào)易板塊主要包括以下業(yè)務(wù)職能：銷售公司上游所產(chǎn)份額原油；為系統(tǒng)煉化企業(yè)提供原料采購服務(wù)；原油、成品油及化工品貿(mào)易；租船業(yè)務(wù)及船舶安全管理；為系統(tǒng)內(nèi)上下游提供價格風(fēng)險管理；原油及成品油的貿(mào)易執(zhí)行；這里要特別說明一下成品油貿(mào)易的業(yè)務(wù)范圍界定。通常這些跨國石油公司成品油的批發(fā)、配送及零售由其煉化板塊直接負(fù)責(zé)，主要供應(yīng)其遍布世界各地的銷售終端與加油站。但當(dāng)煉廠生產(chǎn)的成品油與系統(tǒng)需求存在差異的情況下，則將由銷售貿(mào)易板塊在煉廠的指令下，負(fù)責(zé)采購系統(tǒng)內(nèi)短缺量或向系統(tǒng)外銷售所產(chǎn)過剩成品油，以平衡系統(tǒng)總的產(chǎn)量與需求。同時，保證在國際貿(mào)易市場中僅出現(xiàn)一個公司的聲音，且是最專業(yè)化的聲音。

以上的銷售貿(mào)易板塊業(yè)務(wù)范圍設(shè)置，我們歸納主要有以下幾個優(yōu)勢。

統(tǒng)一平衡國內(nèi)外原油、成品油資源和系統(tǒng)內(nèi)整體煉化需求。根據(jù)上下游市場行情的變化，優(yōu)化銷售采購策略，將對于煉廠效益較差的份額原油或成品油外銷或套利到別的地區(qū)，實(shí)現(xiàn)銷售價值的最大化。同時采購更適合煉廠的原油資源和更適合銷售終端的成品油，為下游系統(tǒng)降低采購成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

原油和成品油銷售、采購及貿(mào)易一個聲音對外，增加原油和成品油定價的話語權(quán)，提升公司整體競爭力。

銷售貿(mào)易的一體化，促使跨國石油公司依托自身上下游的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，在風(fēng)險可控和有經(jīng)濟(jì)效益的前提下，積極地展開原油和成品油貿(mào)易業(yè)務(wù)。在給公司帶來良好效益的前提下，也使公司的營業(yè)額得到了巨大地提高，從而獲得了當(dāng)?shù)卣喈?dāng)?shù)膬?yōu)惠政策，為公司帶來可觀的效益增值。例如在BP 和殼牌的總的原油營業(yè)額中，銷售量與貿(mào)易量比率為40∶60， 雪佛龍比率為50∶50，道達(dá)爾比率為 56∶44。

銷售及采購貿(mào)易的一體化，為優(yōu)化運(yùn)輸方案提供了更大的空間與機(jī)會，降低企業(yè)運(yùn)營成本。

根據(jù)上下游的資源與需求，合理控制上下游價格風(fēng)險，提高公司抗風(fēng)險能力。

總之，國際跨國石油公司將原油和成品油銷售、采購、貿(mào)易、運(yùn)輸諸多環(huán)節(jié)實(shí)施一體化管理的概念，在激烈的市場競爭中，優(yōu)化資源的合理配置，提高了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率，促進(jìn)了上下游的協(xié)調(diào)發(fā)展。在國際化進(jìn)程日益加劇的今天達(dá)到了最佳的管理效果，提升了公司整體的核心競爭力。

下游板塊整合建議

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，能源供需矛盾特別是石油的供需矛盾日益突出，石油進(jìn)口量不斷飆升，對外依存度已超過50%，進(jìn)一步增強(qiáng)中國石油公司在海外的油氣資源獲取能力與話語權(quán)已顯得越來越重要。隨著國際油價的不斷飆升和新興產(chǎn)油國對原油資源的重視程度不斷提高，中國石油公司通過海外資產(chǎn)并購的方式來鎖定資源的方式已顯得越來越困難。通過打造中國石油公司旗下的銷售與貿(mào)易板塊，創(chuàng)建全球石油貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，利用國際石油貿(mào)易從而確保國家海外石油資源的獲取能力也顯得越來越重要。同時，通過這種全球的石油貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)獲取的海外石油資源階段性過剩或返回中國本地的運(yùn)輸費(fèi)用過高時，依靠這個全球貿(mào)易網(wǎng)，還可將獲取的石油資源銷往世界其他地區(qū)，從而大幅增加公司的貿(mào)易額，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。

在“走出去”的過程中，需要打造好一個良好的品牌，建立好一個完善的網(wǎng)絡(luò)，擁有一支專業(yè)的隊伍，實(shí)現(xiàn)“全球化”、“集團(tuán)化”和“專業(yè)化”。作為綜合性能源公司的銷售和貿(mào)易環(huán)節(jié)，需要具備與之匹配的油氣產(chǎn)品銷售的增值能力、供應(yīng)保障能力、市場議價能力、風(fēng)險控制能力以及貿(mào)易業(yè)務(wù)拓展能力。

目前中國三大國家石油公司均已在這一方面邁出了不小的步伐，尤其是中石油和中石化通過旗下的中聯(lián)油和中聯(lián)化的業(yè)務(wù)發(fā)展，已在國際石油貿(mào)易領(lǐng)域樹立了中國石油公司獨(dú)特的優(yōu)勢與地位。但隨著各公司海外業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)涉及面越來越廣，機(jī)構(gòu)越來越復(fù)雜，造成組織管理制度的實(shí)際執(zhí)行效果難以跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展，有時會出現(xiàn)在同一市場，出現(xiàn)同一個公司的多個聲音，有時甚至各方為了各自的利益而出現(xiàn)爭奪業(yè)務(wù)的不和諧音。

我們充分認(rèn)識到參與國際市場運(yùn)作成為中國石油公司銷售貿(mào)易板塊生存發(fā)展的關(guān)鍵，而有效的組織機(jī)構(gòu)則是生存發(fā)展的核心保證。參照國際跨國石油公司銷售與貿(mào)易板塊的組織機(jī)構(gòu)模式對中國石油公司的銷售與貿(mào)易板塊業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的梳理和重組整合是我們的必由之路。通過及時的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，可確保組織結(jié)構(gòu)與公司的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

通過按照跨國石油公司先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)理念，打造適合中國公司特色的銷售與貿(mào)易一體化的運(yùn)營管理模式，實(shí)現(xiàn)上下游縱向一體化、組織管理全面一體化運(yùn)作，使中國石油公司在海外的銷售與貿(mào)易板塊業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，發(fā)揮貿(mào)易的杠桿效應(yīng)，提升經(jīng)營管理水平，獲取最大的公司經(jīng)濟(jì)效益。同時，還可增強(qiáng)公司國際市場競爭力與石油資源的獲取能力，最終確保國家能源戰(zhàn)略安全，為我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展保駕護(hù)航。