企業高管薪酬決策評價指標體系構建

姚艷虹，劉 炯，王潤甜

（湖南大學 工商管理學院，湖南 長沙 410082）

企業高管薪酬決策評價指標體系構建

姚艷虹1，劉 炯2，王潤甜3

（湖南大學 工商管理學院，湖南 長沙 410082）

企業高管薪酬一直是社會各界關注的問題，而科學合理的薪酬決策機制是十分重要的。如何對企業高管薪酬決策機制進行評價，目前尚少見有專門的研究。在理論分析的基礎上，廣泛搜集評價企業高管薪酬決策機制的指標，通過問卷調查獲得數據，采用因子分析法從指標中提取公共因子，構建以決策主體、決策過程及依據、決策結果和決策效應為主要指標的企業高管薪酬決策機制評價指標體系，并介紹了指標體系的應用方法。

高管薪酬；決策；因子分析；評價指標體系

對高層管理人員的薪酬決策是企業人力資源管理的重要內容。科學合理的薪酬決策不但能有效激發高管的積極性與主動性，促使其努力實現企業目標，提高企業效益，而且在人才競爭激烈的環境下，對吸引和留住優秀人才有積極的意義。高管薪酬決策不僅僅是關涉企業內部管理的問題，同時也將影響到企業的利益相關者甚至社會公眾，它將對企業產生一系列的效應。如何評價企業高管薪酬決策機制的科學合理性，在理論和實踐上都是一個難題。目前的研究大多從企業績效考慮，這種評價比較簡化，不能全面評價企業高管薪酬決策機制的有效性。如果能全面考慮各種要素，綜合制定一套指標體系來評價高管薪酬決策機制的合理性和有效性，那么將給企業高管薪酬決策提供新的依據。

本文旨在開發一套企業高管薪酬決策機制的評價指標體系，使企業能夠清晰了解其高管薪酬決策的激勵效果及各種效應，以便及時對其決策做出調整完善。本文在文獻閱讀和理論分析的基礎上，搜集評價指標，通過問卷調查獲取數據，使用SPSS統計軟件，采用因子分析法從指標中提取公因子，構建企業高管薪酬決策機制評價指標體系，以期能為企業制定高管薪酬提供理論與方法支持。

一、高管薪酬決策機制的相關要素

企業高層管理人員薪酬決策機制，是一個包含多要素的系統，它將涉及決策的主體、決策過程及決策依據、決策結果和決策效應等方面。在此，將對各要素逐一進行分析說明。

（一）決策主體

通常企業對高管人員薪酬進行決策的主體或組織形式有以下幾種：個人決策、高層人員集體決策、董事會決策和薪酬委員會決策等。決策的主體不同，決策的效應將不同。決策主體是否多元化，或者決策主體的構成是否科學合理，將導致不同的決策結果。

（二）決策過程及依據

任何決策首先要“合法”才有效。在對高管薪酬進行決策前，首先應做好決策會前準備，提前獲取相關文件資料，使信息交流暢通，以便決策信息充分。決策過程中，決策程序、表決方式等應遵循有關章程，決策會議應有2/3以上的成員出席，經過成員討論研究后，最終的決策必須經全體成員的過半數通過，該決策才是有效的。

企業高管薪酬決策主要應依據高管的個人背景、內外部公平性、企業性質和社會輿論等。

高管人員的個人背景，主要為年齡、受教育水平、經歷等。一般而言，管理者學歷越高、經驗越豐富且本人過去業績越好，其所得薪酬的水平越高［1］。而年輕的管理者，因其未來成長的需要及風險意識，會較看重股票或股票期權類的長期激勵；年齡較大的管理者則更偏愛現金報酬形式和退休金制度。因此針對不同背景的高管人員，采用不同的薪酬方式，將產生不同的效應［2］。

內部公平性是指高管人員合適的薪酬水平與公司內部各職務的薪酬水平保持相對公平。有研究表明：高管人員薪酬的公平將有利于公司效益的增長［3］。薪酬的內部均衡性越好，員工對薪酬公平性認同越高［4］。企業高層管理人員和員工的薪酬要有差距但差距又不可過大，找到平衡點，讓雙方都能接受較為理想。外部公平性則指高管人員薪酬應與市場行情保持一致，使企業的薪酬具有競爭力。

企業性質主要是指企業的所有制性質。不同所有者主體，企業經營目標和經營機制會有重要的差別，對高管薪酬的安排也將有明顯的不同。如國有企業和民營企業因投資主體和經營目標的差異，高管薪酬機制存在重要差別［5］。

有研究表明，高管薪酬和企業規模之間存在強正相關關系［6］，上市公司經理人員的報酬與企業規模密切相關［7］。大型企業，由于決策和經營行為的工作量較大，也較復雜，從而對高管提出了更高的要求。因此，企業規模也應當作為管理者薪酬決策的參考要素。

大多數研究者認為企業戰略會影響對高管的薪酬設計。比如，企業多元化戰略、企業的國際化經營戰略等均會給管理者的管理活動帶來新的任務和挑戰。因此要根據企業戰略發展要求，調整高管的薪酬。

根據當期企業經營目標的達成情況，來制定高管薪酬，這體現了“按貢獻分配”的原則，可以增加他們的工作滿足感，提高他們工作的積極性，有助于最大程度地協調所有者和高管的利益目標，減少代理成本。

（三）決策結果

高管薪酬決策會對企業內部和外部的利益相關者產生影響，主要包括公司內部和外部利益相關者的滿意度。

公司內部主要有股東、員工等。股東對高管薪酬的滿意度主要從薪酬水平、薪酬結構出發。薪酬結構要有利于激勵高管人員的長期工作努力，利于企業的長期健康發展，這樣的決策會產生較好的股東滿意度。員工的滿意度一般是從薪酬內部公平性出發的，如果高管薪酬與員工薪酬有過大的差距，將使員工產生不公平感知，并將導致對企業的消極看法。

公司外部主要涉及客戶、政府、輿論等。當企業忽視“為客戶創造價值”、熱衷于利潤最大化，“為高管創造高薪”成為企業優先的理念時，企業的主流理念將不是為客戶創造價值（減少浪費、創新產品等），這將引起客戶對企業的不滿情緒。政府在很大程度上采取法律法規約束等間接手段而不是直接參與和控制公司活動，政府相關部門和社會輿論主要基于公平正義、構建和諧社會等理念，關注企業高管薪酬。高管們的薪酬過高，將加大普通民眾社會心理的失衡，從而削弱社會的凝聚力和對改革的支持度。社會輿論評價，對企業形象有直接的影響，基于企業的長遠發展考慮，應重視并密切關注輿論所造成的口碑效應。

（四）決策效應

衡量企業高管薪酬決策機制的效應，通常從財務狀況和可持續發展兩個方面考慮。財務指標主要包括企業績效和股東價值增值，可持續發展指標則包括供應商、合作伙伴、客戶等。

企業高管人員行為選擇和努力程度對企業績效的實現起著關鍵的作用。一個合理的薪酬決策的積極意義在于，能有效地把高管人員能力引導到對企業發展有益的行為上來。不同的薪酬制度安排會引起高管人員的不同行為選擇并產生不同的努力程度，從而影響公司整體的績效表現［8］。同時，薪酬的不同結構安排將導致不同的股東價值效應。如股票期權激勵，促使高管人員關注公司的未來價值，進而追求企業的持續發展，避免短期行為。

處理好與供應商、合作伙伴的關系，不斷得到新老客戶的支持，是企業可持續發展的保證。高管薪酬決策機制科學合理且符合企業實際時，能提高員工的凝聚力，提升企業的競爭力，并形成良好的企業形象。這些積極的效應會使供應商、合作伙伴和客戶更加愿意與企業長期合作，實現企業的良性發展。

二、企業高管薪酬決策評價指標體系構建

（一）指標的搜集與選取

本研究的指標搜集，主要依據以下步驟完成：第一，根據對企業高管人員薪酬決策機制的分析，從決策主體、決策過程及依據、決策結果和決策效應4個方面來提取合理指標；第二，在大量文獻閱讀基礎上，匯總并整理指標。

本文所甄選的企業高管薪酬決策評價指標，僅是研究者的理論構思。為增強指標的信度和效度，提高指標的科學性、合理性和可操作性，根據搜集的指標設計半開放式問卷進行調查。問卷采用5點式李克特量表，讓被試者根據自己所在組織的情況給出對每個條目的同意程度，打分時用的數字越大表示程度越高，1表示“很不重要”，5表示“非常重要”。采用方便樣本法，樣本來自企業、MBA學員、大學管理學院教師。本次共發放問卷300份，回收有效問卷258份，有效回收率為86%。樣本涉及大多數行業，企業填答者70%以上為中高層管理人員。填答者男性占63%，女性占37%。數據統計分析借用SPSS14.0進行。

（二）數據分析

本研究首先分別對決策主體、決策過程與依據、決策結果和決策效應4個層面的數據求和，然后確定各指標得分與總體得分的相關系數，以其大小為判斷依據，刪除部分相關系數較小的指標。這4個層面的相關分析的結果如表1所示。

表1 四個層面的相關分析結果

續表1

“**”代表p＜0．01顯著性水平

從上述單個指標得分與整體指標總分的相關分析中，可看出高管背景（0.375）、高管貢獻（0.353）和高管滿意（0.355）3個指標與各自指標總分的相關系數較低，若保留會影響因子分析的代表性，故將這3個指標刪除，其他層面指標相關系數均在0.5以上，全部保留。這也說明本文搜集的指標針對性較強，被調查對象認可程度比較高。

相關分析只是檢驗了單個指標與總體得分的相關性，并沒有消除指標之間的相關性。因此，本文運用因子分析法做降維處理并優化指標間的相關性。首先，運用KMO（Kaiser-Mey-er-Olkin）檢驗和Bartlett球體檢驗判斷指標之間是否適合進行因素分析，4類指標的KMO值與Bartlett檢驗值如表2所示。

表2 四類指標的KMO檢驗與Bartlett球體檢驗

從表2可以看出，4項指標的KMO值均大于0.5，都適合進行因子分析。本文利用因子分析法中運用較為普遍的主成分分析法，按照特征根大于1的原則，并以最大變異數法進行因子旋轉，得到各類指標的共同因子，如表3所示。

表3 四類指標因子分析的方差貢獻

通過因子分析，4類指標共得到7個共同因子，其中“決策主體”1個因子，“決策過程與依據”3個因子，“決策結果”1個因子，“決策效應”2個因子。對提取出的因子進行信度測驗。一個好的測量工具，主要表現為測驗結果的一貫性、一致性、再現性和穩定性。本文采用Cronbach α系數信度檢驗方法進行信度檢驗，各指標和各層面的Cronbach α系數如表4所示。

表4 各類指標和各層面指標信度分析結果

從表4中可看出4大類指標和各層面的指標的Cronbach α系數均大于0.6，符合標準，表明該量表的信度較好，說明問卷所得到的數據具有良好的信度。

（三）企業高管薪酬決策評價指標體系

通過對指標的歸類和統計分析，最終提煉出7個構成因子，如表5所示。

表5 因子命名和因子貢獻率

我們對因子分析得到的7個因子進行重新命名，把決策過程與依據的3個因子命名為企業背景、決策過程和決策公平，把決策效應2個因子命名為非財務指標和財務指標，決策主體與決策結果兩個指標都只提煉出1個因子，因此對這兩個因子仍命名為決策主體和決策結果。各因子的含義闡述如下：

決策主體：指企業進行高管薪酬決策的參與者，包括是否有多種不同身份的人員參與決策，是否采用薪酬委員會，是否有獨立董事和股東參與等。

企業背景：指高管任職企業的相關背景，包括企業的戰略、規模、性質以及企業的經營目標等。

決策過程：指整個高管薪酬決策的過程，包括決策前的信息交流、決策中的相關程序以及最終的決策參與及表決同意的人數等。

決策公平：指整個決策是否考慮各方公平，包括內部公平、外部公平以及社會輿論等。

決策結果：指決策做出之后，各利益相關者的滿意程度，包括股東、員工、客戶、政府主管部門以及社會輿論的評價等。

非財務指標：指決策實施之后，高管工作取得的成果，這部分包括合作伙伴滿意度、老客戶保有率、新客戶增長率、供應商合作度等。

財務指標：這個因子是由相關的財務指標構成，如利潤增長率、凈資產收益率、銷售增長率、市場占有率、股東價值增值等。

（四）各因子權重的確定

在對7個共同因子命名后，為7個指標賦予權重，本文采用主成分分析法。主成分分析法是根據所有指標測試時獲取的數據，運用多元統計方法對指標進行分析，通過轉軸得到因子相對重要性的方法。本文將每個因子的貢獻率與累計貢獻率相比，將比值作為該因子的權重；又通過決策主體、決策過程與依據、決策結果和決策效應4個指標的得分情況確定4大指標的權重，如表6所示。

表6 企業高管薪酬決策評價指標體系

由表6可知，評價企業高管薪酬決策是否科學，決策過程與決策依據以及決策之后產生的效應起到了非常重要的作用。在決策過程與依據的一級指標下，進行薪酬決策時，首先要考慮的是高管任職企業的相關背景，這主要決定了企業支付高管薪酬的能力；其次決策過程是否合理則對整個決策的結果的合理性起到至關重要的作用。而在決策效應的一級指標下，企業在制定高管薪酬時，代表企業長期戰略發展的非財務數據占主導地位，這說明企業希望高管在管理決策中更注重企業的可持續發展，而不是短期利益。

（五）企業高管薪酬決策評價指標應用

4個一級指標反映了企業高管薪酬決策的情況，但是還不能直觀地看出企業高管薪酬決策是否科學合理。為了進一步判定高管薪酬決策的科學合理性，我們設Z為高管薪酬決策評價得分，并采用表6所賦的權重，構造出企業高管薪酬決策評價指標如下：

Z1、Z2、Z3、Z4分別為決策主體、決策過程與依據、決策結果和決策效應等一級指標的得分，其中決策過程與依據、決策效應的得分則為：

F1、F2、F3、F4、F5分別為決策過程與依據、決策效應兩個一級指標下的二級指標，F1、F2、F3、F4、F5及Z1、Z3的值則利用樣本的原始數據求得，并將結果代入上述公式，可得企業高管薪酬決策評價得分，得分越高，說明高管薪酬決策越科學合理，并可根據表7所列的標準判定高管薪酬決策的科學性和合理性。

表7 企業高管薪酬決策評價標準

三、結語

高管薪酬決策是企業人力資源管理的有機組成部分，科學地對高管人員的薪酬進行決策，既可以激勵高管努力提高企業績效，又可以留住素質良好的高層管理者。本文以理論研究為基礎，通過調查問卷獲得數據，并利用統計軟件對數據進行相關統計分析，構建了企業高管薪酬決策評價指標體系，期望研究成果能為企業高管人員的薪酬管理提供參考。

由于對高管的薪酬進行決策是一個復雜的過程，本文在指標選取的過程中難免有疏漏，同時問卷問題的設置還可以進一步完善，這些均需要更為深入的研究。

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責任編輯姚佐軍

（E－mail：yuid＠163.com）

C93

A

1007－905X（2011）02－0159－04

2010-12-10

1.姚艷虹（1963— ），女，湖南沅江人，湖南大學工商管理學院教授，管理學博士，主要研究方向為組織與人力資源管理；2.劉炯（1985— ），男，湖南岳陽人，湖南大學工商管理學院碩士研究生；3.王潤甜（1985— ），男，湖南衡陽人，湖南大學工商管理學院碩士研究生。