財務業務一體化、成本管理精細化
——記貴州橋梁建設集團有限責任公司信息化建設

貴州省位于我國西南部地區，企業的發展比起東部和南部地區普遍緩慢。貴州橋梁建設集團有限責任公司在應用信息化系統之前，2006年公司基本每年只有幾十萬元、不到100萬元的盈利；通過2008年、2009年的信息化建設，企業產值和效益得到了明顯提高。“我們認為這主要得益于信息化建設，能夠讓我們及時掌握到各個項目的成本發生情況和控制情況，能夠及時調整管理措施。”貴州橋梁建設的管理人員總結出，信息化是促進增效的有利工具，在財務業務一體化、成本管理精細化方面做出了貢獻。

貴州橋梁建設集團有限責任公司（以下稱貴州橋梁集團）始建于1959年，是具有國家公路工程施工總承包特級資質的國有獨資企業，主要從事公路、橋梁、隧道、交通工程、高等級公路路面等工程的建設。主要代表項目有：貴州壩陵河大橋、重慶大寧河大橋、江津觀音河大橋、廣州新光大橋、湖南雪峰山隧道等。在各類工程的施工、工藝設計及鋼結構制作安裝等領域具有較強的實力，特別是對于千米以上的特大型橋梁、拱橋及轉體施工方面處于國內領先水平，享有較高的知名度。

公司在大力倡導市場經濟觀念和現代企業意識的過程中，提煉出“以誠信為本、以質量為導向、注意技術創新、崇尚勤奮務實、承諾社會責任、以質量為源、提供滿意服務”的價值觀。2007年之前，貴州橋梁集團還沒有利用信息化系統管理項目，公司對項目管控不到位，經營狀況很差，員工士氣低落。時值公司領導班子換屆，新的領導班子強烈意識到必須尋找一種能及時、有效地對項目進行過程監管的辦法，探索利用IT手段進行項目成本歸集的解決途徑，即利用IT手段對項目進行管理，以項目的成本管理為突破口，通過及時進行項目的成本歸集，做到相對及時地掌握項目成本的發生情況，避免在粗放式管理的模式下，項目執行到中后期才發現其經營狀況與項目的計劃、預想相差太遠。

公司通過學習、考察和分析同行企業實踐管理信息化系統的案例，初步建立起一套由工程項目管理、財務管理和供應鏈管理（材料賬務）三個相對獨立的系統構成的信息化體系。基本達到了及時、有效地監控項目成本的目的。但由于三個系統相互獨立，存在數據不統一或矛盾的情況，數據不能得到綜合利用，效率提高有限。

鑒于上述情況，公司決心整合已有的信息化系統，完成數據整合、流程整合和門戶建設，明確了將管理制度和作業流程固定和沉淀下來，逐步實現由傳統“人治”向現代“法治”的規范化管理，進而實現精細化管理的目標。

多系統一體化整合

公司按照“總體規劃、集約管控、集成應用、分步實施”的原則建設公司信息化系統；建設統一門戶、數據總線、服務總線、從而達到集團綜合項目管理、人力資源管理、日常辦公系統深度整合的實現與應用。目前，綜合管理系統已經把財務功能納入其中。企業門戶規劃正在建設過程中。日常辦公系統和人力資源管理系統是合并在一起付諸實施的，已于2010年完成。決策分析計劃在2011年進行實施。

統一企業體系內所有的信息編碼，徹底打破不適應企業集中統一管理需要的“信息孤島”，建設一體化信息平臺。從“人力資源、財務資金、集團采購”管理三集中角度出發，實現“人、財、物”在組織架構方面的統一管理。通過信息化手段提高信息的獲取效率和質量，對決策和風險防范提供有效數據支持。

圖1 集成系統建設內容的整體框架

通過系統能夠體現出，投標價與目標成本、實際成本進行對比，實現了三算對比，計價和產值的對比，對實際成本的構成進行綜合分析，制作清單，對在路基、隧道、路面工程等的建設中消耗的主要材料進行材料核算。

圖2 實施推進策略

圖3 集成系統建設規劃之企業門戶已經開始建設

圖4 統一應用架構

圖5 采用先進技術推進標準化建設

合同管理、計價管理、計量管理、項目變更，對分包單位的計價、支付等全部放在系統里面。“我們現在處于綜合管理系統和人力資源管理系統的整合階段；集成以后要建設數據倉庫，進行分析之后，公司想把應用系統和管理分析系統進行功能的重新定義。數據拆集以應用系統為主，管理分析報表在智能BI，Portal平臺的基礎上進行展現。我們希望盡量減少應用系統二次開發的工作量，減小不斷修改應用系統的頻率。”貴州橋梁集團的一位信息化負責人表示。

實施推進策略，目前企業處于第三和第四階段。總體集成就是財務系統和綜合項目管理系統的集成，目前已經完成；接下來要進行集成的系統是人力資源管理系統與協同辦公系統。

“交通建設行業的信息化管理起步比較晚，與房屋建筑行業標準化管理差距較大。軟件開發商基本是第一次進入交通建設行業。在建設系統的時候，主要以我們的實際需求為基礎，與他們對房屋建筑行業模塊的設置結合起來進行開發，開發周期相對較長，這也是對我們企業自身各種管理流程的梳理和優化。”貴州橋梁集團的相關管理人員如此說。

多系統一體化整合便于領導能夠實時了解公司各方面的運作關鍵指標，方便地深入了解企業運作的整體及細節；通過提高集團對資金的控制，從而有效協調企業內各部門的活動以及企業的各種資源；建立以成本管控為核心、實用高效為目標的的應用管理系統，保證企業內部數據得以充分整合利用；將業務流程固化，使企業的內部項目管理合理分工和專業化，實現有效控制管理節點，提高經濟效益的目的。通過知識積累，快速復制的管理模式，滿足集團異地項目的快速擴張，便捷管理的目標。

標準化的實現

公司在信息化實施的過程中對原有的標準化體系根據信息化的要求重新進行了梳理和深化，內容有信息化管理制度、業務流程標準化、資源管理標準化、項目信息標準化，然后將這些標準通過信息化系統固化下來，實現了全公司的管理統一，為集團化管控打下良好的基礎。

圖6 集成下的一體化

標準化實現的基礎是集團標準的統一，它對企業現行的業務流程進行梳理優化，以適應信息化軟件開發的需求。對企業管理的各項人、財、物資源進行分類編碼，對各類報表進行規范，以適應軟件數據庫編程的需求，包括建立人員編碼規則、物資編碼體系、設備編碼體系、客戶編碼體系等。

根據項目管理的各項內容，對相關資源進行分類編碼和報表規范，包括建立項目編碼體系、工序編碼體系、企業定額編碼體系等。利用一套賬、一個系統、一個數據庫，將存貨核算、成本管理、固定資產、薪資福利、合同管理、設備管理、物資管理等管理模塊的業務數據進行處理后的數據經動態會計平臺實時傳遞到財務系統，實現動態的財務、業務一體化功能。通過這一輪的系統規劃和實踐，起到了輔助集團構建科學的項目管理層級體系的作用。就企業文化來說，通過這一輪的系統規劃和實踐，展示了企業執行力，也加強了員工對貴州橋梁集團科學管理的認同度。

貴州橋梁集團開展管理信息化系統需要的是面向日常業務，通過軟件系統所倡導的規范化、流程化，將企業管理模式進行固化、并不斷優化，以此實現規模化經營能力的提升，加強管理競爭力和內部效益的良性增長。因此，信息化管理系統是否成功與否在于其有沒有發揮規范業務和支撐日常業務流程化的作用，只有發揮了這一作用，才能為企業所重視和全民所接受，也就是繼續發揮它該有的價值。