基于流程的精細化管理

◎ 金蝶咨詢服務事業部咨詢顧問 潘青松

“五一”前接到去年提供過流程咨詢服務的G公司企業管理部部長的電話，電話中除咨詢一些企業管理方面的問題外，還特別感謝我給他們提出的“基于流程的精細化管理體系”建設的思路，現在開展的效果很好，得到公司上下的一致認可，那么，什么是“基于流程的精細化管理體系”呢？如何開展“基于流程的精細化管理體系”呢？

我們先看看什么是流程，根據ISO9000標準給出的定義，“流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯作用的活動”，流程是規范企業內部門和員工做事的先后順序的問題，可以解決企業跨部門的協調配合不力、效率低下等情況，從而提升企業整體運行效率和效益。一般而言，企業的流程體系建設可以從價值鏈的角度出發，即通過對企業業務流程（比如營銷、生產、銷售、儲運、服務管理、質量管理、財務管理）與管理流程（人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質量管理流程、財務管理流程、考評管理流程）兩大類型流程進行細分，將企業的活動梳理清楚，并用流程圖的形式表現出來。基于流程，企業可以從核心競爭力建設、組織變革、制度體系建設、崗位說明書完善、績效管理、信息化建設和企業文化七個方面進行更深層次的精細化管理。

基于流程進行企業核心競爭力建設。即從企業發展戰略出發，提煉企業所需的核心能力要求，再與相關的流程關聯，通過不斷優化相關流程并提煉流程業務原則，久而久之就形成了企業的核心競爭能力。G公司就在他們的發展戰略規劃指導下，選擇“門店選址評估流程”、“門店營運行銷流程”和“新產品上市流程”作為他們最核心的流程，針對這三個流程定期召開研討會，分析流程運行中存在的問題和成功的經驗，形成流程業務原則，同時在流程手冊和崗位操作規范中加以明確，使流程業務原則得到貫徹執行，比如針對“門店選址評估流程”，他們已經匯編了一本選址評估手冊，將以前碰到的問題、經驗和教訓都寫在里面，還總結出他們這個行業的門店選址評估模型，嚴格按照流程進行審核和審批，現在他們的門店選址基本實現了100%成功率。在降低成本的同時，也實現了對競爭對手的超越。

基于流程進行組織變革。當前，我國企業基本都采用“科層制”的組織結構形式，很多企業都存在橫向缺乏溝通協調；溝通渠道冗長，無效環節多，企業運行效率低下；中低層員工不敢承擔責任，導致責任上移，高層忙于日常事務；出現“官本位”現象，中間層利益本位，利益分散，內耗大等等問題。為了解決這些難題，很多企業都進行了流程型組織變革，從職能驅動業務向流程驅動業務轉型，即在發揮職能型組織優勢的同時，利用流程打破部門間的“部門墻”，用流程實現信息、物資以及資金在不同部門或者業務單元之間的流轉，從而提升企業運行效率，降低運營成本。G公司在做流程梳理時，將流程環節細化到每一個部門和每一個崗位，這樣不僅界定了部門間的職責，而且明確了崗位間的職責，這樣，流程中涉及到的部門和崗位各司其責，有效推動了企業的業務發展，G公司企業管理部部長在電話中說：“現在，我們公司開會時再也不像以前那樣吵架了，大家都很明白自己的職責，即使有問題也會基于流程進行討論和改進。”

基于流程的企業管理制度建設。G公司一直存在這樣的困惑，企業從上到下都認識到公司制度不完善、不系統，但不知道應該如何著手進行制度體系的建設。在過去的發展過程中也積累了一些制度，但一方面不系統，另一方面執行情況也不是很好，年年都說要加強制度建設，但就一直落實不了。在做完流程咨詢后，G公司總經理問我：“流程做好了，可是制度該怎么做呢？”我給他提出“基于流程進行制度建設”的思路，即根據流程體系先梳理出需要完善哪些制度，這樣就保證了制度的系統性，至于制度的可實施性等問題，可以持續改善。這樣，G公司花了半年時間進行制度的梳理，現在已經初具成效，用G公司企業管理部部長的話說“現在能做到大家都可以從制度中找到相關問題的處理辦法。”實際上，流程和制度的目的是相同的，都是為了實現企業的發展戰略，都是為了規范企業的經營運作，打一個形象的比喻可以說明流程與制度的關系，流程就像是河流，而制度就是鞏固河道的堤壩，流程強調的是“以導治 水”，強調如何將輸入有效地轉化為輸出，強調“如何去把一件事情做得更好”，制度則強調“以堵治水”，強調不能做什么，強調“做了某一事情的后果的處理方法”。

基于流程的崗位說明書完善。G公司2年前就梳理了他們的崗位說明書體系，但在做咨詢調研時，很多員工都說崗位說明書形式很好，但在實際工作中的指導作用不是很強，新員工來了，看了崗位說明書還是不知道這個崗位需要做什么樣的工作。所以，崗位說明書寫了也就寫了，基本上沒有太多的運用，人力資源部經理也很困惑，當初花了這么大的精力、這么長的時間，好不容易形成了崗位說明書體系，但怎么在執行時就效果不好？后來，人力資源部經理找到項目組，問這個問題怎么解決？我在看了他們的崗位說明書后，提出他們的崗位說明書在職責描述方面比較宏觀，沒有深入到崗位實操的細節中去，所以看了這樣的崗位說明書后還是對該崗位沒有太詳細的了解，于是我們建議她結合流程，再對崗位說明書進行一次梳理，對某個崗位在流程中的活動進行詳細而具體的描述，這樣使得崗位說明書在可讀性和可理解性方面得到了很大的改善。而且，不僅是崗位說明書，流程還可以幫助企業進行崗位標準化操作規范的完善。

基于流程的績效管理。績效管理是人力資源管理中的一大難題，特別是涉及到部門間考核時，很多企業都沒有很好的方法，因為要跨部門提取績效指標，部門間的業務協作如果沒有進行系統的流程梳理是很難找出來的，G公司在梳理流程前，提取的部門間績效指標總是與實際情況不太相符，這樣就大大降低了績效管理的有效性，使得部門間考核落實不了，或者部門間經常吵架。在梳理完流程后，我建議G公司人力資源部基于流程，特別是跨部門的流程，進行一次部門間績效指標的提取工作，通過這種方式提取的指標有了依據，大家也就沒有異議了。同時，我們還建議G公司可以嘗試以“流程責任人”為考核主體的考核方法，即在梳理流程時，給每個流程規定一位“流程責任人”，流程責任人在他負責的流程中是“最大的領導”，他對該流程的績效負責，他也負責該流程所涉及到的每個員工的考核，不管是董事長還是總經理，這樣就打破了傳統的“科層制”組織的直線管理的模式，實現流程化組織形式。

基于流程的信息化建設。G公司在流程咨詢結束后不久，開展了企業信息化工作，要上一套先進的ERP系統，但在開始項目后不久，問題出現了，各部門都不知道該怎么提出他們的信息化需求，信息管理部向大家征集需求和意見時，大家都很茫然，感覺無從下手。于是，企業管理部部長給我打電話詢問，我說：“這個問題其實很簡單，我們已經系統的梳理了流程，每個部門基于流程去分析信息化需求就可以了。”通過對每個流程進行分析，找出可以通過信息化系統實現的活動或步驟，同時分析哪些地方需要進行業務監控，則可以在該處提出數據分析的需求，哪些活動需要部門間協調開展，則可以在該處提出系統聯動功能的需求，哪些業務或活動需要不間斷進行，則系統在該處就要不間斷服務等等。這樣，通過基于流程的信息化需求分析，不僅實現了流程對信息化的指引，而且信息化系統能對流程運行進行充分的支撐。

建設企業流程管理文化。企業在梳理完流程后，如何保證流程能夠得到真正的落實，除了強有力的推措施行和信息化支持以外，必須塑造強勢的流程文化，才能保障流程能不斷深化，并取得實質性效果。流程能夠打破部門間的溝通障礙，但需要各部門有“無邊際合作的理念”，有“非本位主義的思維模式”。G公司在流程梳理后，有一段時間執行效果不好，大家沒有能擺脫原來的工作方式和思考方式，執行流程總是感覺“別扭”，這時，企業管理部及時結合企業文化建設，提出“流程文化”，讓大家從思想上得到強調和統一，大家慢慢的也就適應了基于流程進行管理的方式。