信息化，集團企業發展的重要引擎
——訪中國建筑科學研究院 黃如福

◎ 本刊記者 于巧稚

目前，我國集團企業正處于向上發展時期，集團企業因其組織結構復雜，法人多，在實施信息化過程中區別于一般公司。集團企業信息化是一項復雜、戰略性的系統工程。在總結當前集團企業信息化時，中國建筑科學研究院研究員黃如福認為，集團企業信息化的發展趨勢為：風險管控、戰略管控、財務管控、人力資源管理和溝通平臺正成為當前建筑業集團企業信息化成功的關鍵步驟。

風險何時才能可控？

當企業發展到一定階段，規模逐漸做大的同時組織結構也變得龐大。企業的生產規模變大時，再依靠過去單一法人或小企業那種“人管人”的管理模式無法解決公司現有情況，而企業一旦由于管理的疏忽將會給企業帶來風險，企業將遭受巨大損失。

如《證券時報》2010年10月26日刊登的關于中國鐵建沙特項目虧損41.5億元，公司承建的沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目因實際工程數量比簽約時預計工程量大幅增加，預計產生41.53億元虧損。2009年全年中國鐵建凈利潤約66億元，虧損額已占去年凈利的六成以上。

再如中國經濟因為利比亞戰爭遭受巨額損失。商務部發言人日前表示，目前中國在利比亞承包的大型項目一共有50個，涉及到合同的金額是188億美元，按照當前匯率換算，計人民幣1233.28億元。這已經是天量的損失，但是這還僅僅是全部損失的一個方面，更多的損失還有待統計。

中國建筑企業在各種“災難”面前毫無還手之力，黃如福教授認為這是因為公司在風險管控方面出了問題。正如他所說，如果一個集團型企業在出現一次失誤有可能是一次偶然事件，那么當企業連續出現失誤，就說明這個企業在風險管控方面肯定存在問題。

集團企業在一些項目競標時就應該對當地國家相關政策、國際慣例和有關問題的實施方法做全面了解，企業對市場了解的并不透徹。“我們的企業在談判能力上的欠缺正是由于我們對合同管理能力不足，對于風險管控方面的缺失。而我國政府對這方面也是非常重視，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合制定《企業內部控制基本規范》，自2009年7月1日起施行。”黃如福說到，加強風險管控，建立企業的內部管控體系，首先要收集信息，要深入的進行分析。國外的公司在這方面做得非常好，如日本大成建設集團專門有情報部，由總裁直接管理。情報部需要收集國內外信息、競爭對手的信息和行業信息，研究企業內部應對能力，這一部門每月需向總裁提交一份報告，總裁通過報告可以知道市場情況，企業面臨哪些風險和機遇。

黃如福在研究日本大成建設集團的信息化后，認為我們的企業信息化應該提供一定工具，而不是僅僅研究信息技術，需要研究信息技術在企業里如何應用，應該解決企業哪些問題。風險管控是非常重要的，國際上任何一家公司必須要有，通過風險管控企業能降低在運營中的風險，通過分析自身技術能力、企業的競爭策略以及對競爭對手的分析來提高企業的中標率。

我國正在從資本輸入大國向資本輸出大國演進。但是，我國公司面臨歐美先進國家的苛刻壁壘，使得中國公司不得不把發展目光轉向發展中國家，那就意味著我國企業必須在安全環境差、市場環境差的運營環境中生存。如果已經發生的投資安全問題還不能促使企業進一步思考制定風險管理的策略，那么今后，中國集團企業在應對風險變化中再遭受巨大損失，也不足為奇。

戰略管控要落地

現代企業管理中有三大管理工具：一是戰略管理，二是項目管理，三是企業文化管理。黃如福告訴記者，戰略管理是讓企業做正確的事，并結合項目管理以最快速度，最低成本組織實施。如果再加上企業文化管理，提高企業執行效率，這三種管理工具能結合在一起當然是最好的選擇。但是，戰略管理對于大型企業來說尤為重要。黃如福解釋說，因為戰略管理首先要分析企業內外環境，如企業存在哪些風險、企業的優勢與劣勢等等，企業如何能發揮優勢，克服弱點，規避風險，制定出企業的發展戰略。作為大型的集團公司，在戰略管理方面應多下功夫。目前有很多企業雖然已經制定了戰略，但是在實施控制上沒有讓戰略落地。

戰略管理是企業的三五年計劃，如果后續的工作沒繼續跟進就會容易讓戰略擱淺，那么三五年的戰略規劃應如何實施？

在“十一五”課題中有兩家企業在戰略管理方面做的比較好，一家是首鋼建設集團，另一家是上海寶冶建設集團。這兩家企業通過全面預算管理，將企業的發展戰略落地。

戰略轉換為全面預算，黃如福稱之為戰略全面預算管理系統，在轉換年度預算后，還需要將之轉換到季度和月，這樣才能控制日常的業務。時間段控制的周期適當要短，才能比較精確，但是如果周期過短，就會加大工作量。長期的戰略轉換為短期可控的量還不夠，一定要轉換到每級組織中去。例如，集團總部要轉換到二級公司、三級公司，甚至要轉換到部門。部門預算相加的總和是上級組織預算的總額，上級組織總額相加是上上級預算的總額，這樣一直向上，最后的總額是集團發展的戰略目標。

企業將戰略一層層分解，傳遞，直到不可分。當戰略分解到部門，例如這個部門是市場經營部，這一部門的差旅費、廣告預算、部門的基本工資、簽訂合同數、開發市場范疇都在全面預算中體現出來。全面預算是由企業根據市場情況，從上而下，從下而上，根據分析企業外部環境，外部風險因素，企業內部實力，互相協商形成的。

全面預算為何要提“全面”二字呢？黃如福進一步解釋說，很多企業制定了戰略，也做了預算，但僅僅是財務預算還不是全面預算。全面預算包括了業務預算、財務預算、資本預算以及籌資預算。這四項來自于企業的發展戰略，由集團公司總部主持完成這項工作。一般由企業董事長制定戰略，由董事會表決通過，最后交給經營層，企業總經理來實施。

戰略管理形成全面預算落地如果沒有信息化作為輔助手段，想要完成是比較困難的。首鋼建設集團最后通過信息化使全面預算最終落地，實際執行與預算的誤差控制在5%以內。首鋼建設集團定期開評審會，分析戰略執行情況，實際沒達到計劃時或者實際超過計劃時，都有預警，找出產生偏差的原因。

“集團公司制定戰略，三年比較合適，最長不要超過五年。因為建筑市場發展的比較快，預測太長遠比較困難。集團總部戰略制定三年時間，二級公司戰略需每年制定，它是支撐總公司戰略的。”黃如福建議。

財務管控要統一

很多集團企業財務管理模式不明確，黃如福總結了集團企業財務管理中實施信息化應解決的問題。首先，集團公司要做到財務的統一管控。集團公司下面的子公司管理制度不同，企業文化不同，地域分布不同，人的思維方式不同，管理手段不同。集團公司地方的財務不能是一個簡單的記賬系統，也不是簡單的報表的匯總。作為集團公司要統一財務科目，統一成本核算對象。如果財務科目不統一，成本核算對象不統一，就沒有依據評價下級單位。所以統一財務是一項非常系統、基礎性的工作，這在財務管理中是至關重要的。在財務科目統一的情況下，資金管理模式要做到統一管理。目前，很多企業的資金都分散在各級組織中，達不到集中管理和集中監控的程度。因為沒有對資金統一管理，使得總部對下屬分子公司的債權債務得不到監控，容易產生資金上如腐敗、投資不當、資金得不到有效使用等問題。現代集團一定要達到資金集中使用、集中管控，統一財務系統，統一財務人員，統一資金管理模式，統一成本核算對象，會計科目，這是企業做信息化要解決的問題。

第二，通過資金的集中管控，加大了集團總部的資金流量，企業在銀行的授信額度增加了，企業節省大量的利息。統一財務管理后，便于內部調劑，分子公司間資金的調劑，免去銀行貸款。

第三，全面監控分子公司的資金使用情況。在資金管理方面，會計管理應該向財務管理演變，而不是簡單的記賬。目前，中建一局在在方面做的非常好。中建一局要求下屬單位的資金在每天下班前必須到總部，賬戶由集團總部統一設置，下級單位不能隨意增開賬戶，使用資金必須按照計劃使用，整個網絡系統與銀行聯網。

各個企業都有自己的特點，財務信息化只要能解決以上的問題，手段和方法是多種多樣的，但是目的是共通的。資金管控是每一個企業的發展趨勢，只有了解自己的資金鏈，做好資金管控方面，企業才能有一個強健的財務支持企業不斷壯大。

正如美國某大型零售企業的首席財務官所言：“我認為，十年前許多CFO或許只是極出色的‘管家’，他們會更多地從財會視角出發，不是從戰略和價值創造的角度來看待自身企業。”

區別于人事管理的人力資源管理

集團總部戰略規劃制定完成后，必須要有相應的人力資源才能完成。黃如福長期奔波在企業一線，他發現企業在人力資源管理上容易走兩個極端。原來企業完成20億元時，人員是一定的數量，而企業做到100億元的時候，人員幾乎沒有變動。有的企業原來做40億元而現在完成50億元，人員卻成倍的增加。

雖然企業高層都認識到，人才是企業競爭力不可或缺的一部分，但是長久以來，除了少數具有前瞻性的企業，大多數企業中人力資源部門依然還在扮演著“人事”的角色。

人力資源管理顧名思義，是對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并做出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

企業發展戰略制定完成后，要完成這一戰略就要進行制定人力資源發展戰略。例如當企業制定了五年計劃后，每年需要多少人，每個專業需要多少人，管理人員要增加多少，技術人員需要多少，這些人的素質如何提高，如何進行培養，如何留住人才，目前企業有多少人，如果有個臨時工程，如何能及時將人力配置出來等等都是人力資源所考慮的問題。

黃如福談到信息化中的一個熱門詞ERP。ERP就是企業資源規劃，也就是企業配置，資源配置首先要了解企業的資源，不能說企業實施了財務系統、項目系統就是ERP。企業的資源包括三個方面，即資金、人力資源和機械設備，這些是企業的生產要素，做一件事情需要將三者進行最優配置。企業應該足夠重視人力資源管理，人力資源管理在集團公司中非常重要。集團公司每一層級包括總部都有人力資源管理部門。在如今國外信息化時代，集團總部統一人力資源管理系統，以扁平化的管理，減少管理人員，可以釋放出更多人力。而如果人力資源集中管理，同樣可以產生這樣的效果。集團公司統一進行配置，從管理模式上來說，可以采取這樣的辦法；雖然方法不同，都能達到企業人力資源管理的效果。

IT技術發展到今日，技術本身已經不再成為信息化落地的障礙。信息化在企業中發揮著越來越重要的作用。技術能力只是一個起點，是最基本的要求。正如黃如福所言：“信息系統要能為集團企業管理者決策提供支持，理解所面臨的風險，知道風險與業績之間如何取得平衡。在信息系統的支持下，更好的完成資金、人力以及機械設備的配置，使企業利潤達到最優。”

因此建立一個有效的溝通平臺就變得尤為重要。溝通平臺不僅僅指即時通訊，而是綜合了業務、會議系統、資源的協調整合在一起，系統中記錄的是最真實的原始數據。尤其是作為集團公司，能夠做到有效的溝通，才能回應今天的挑戰，越走越遠。