創新開啟企業利潤新增長點

經濟學家約瑟夫?熊彼特于1912年首次提出了“創新”的概念。創新是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特的聯系這樣一種能力。能激發創造力的組織，可以不斷地開發出做事的新方式以及解決問題的新辦法。

對于建筑施工企業來說，生存環境時刻處于千變萬化之中，要想使企業能夠可持續地健康發展，除了提高人員素質，加強企業管理之外，謀求改變與創新是不可缺少的一環。創新是用更高端、更全面的視角來看待問題，用更加靈活、高效的方式來解決問題。創新是企業發展的助力，能夠開啟企業利潤新的增長點。

技術創新推動管理變革

提到信息化建設，人們的腦海中會浮現出這樣的關鍵詞：一個是信息技術，一個是管理創新?！靶畔⒓夹g”已經不陌生，互聯網連通了人們的工作和生活，3G技術對信息化產生了有力的推動作用，ERP系統掀起管理變革的浪潮。如果回溯到十幾年以前，這些技術都是不可想象的。

最近，新名詞又進入了人們的視線，比如云計算、SUV等，這些嶄新的技術會為企業管理帶來怎樣的變革，誰也無法預知。不過有一點可以斷定，信息技術的快速發展一定會推動企業的管理創新和發展。國內的IT企業已經意識到技術創新的重要價值。浪潮集團是國內最早的IT品牌之一。浪潮集團每年都要舉辦技術論壇和技術大會，推出自主創新的專利技術。約在1998年，浪潮集團的領導提出集中式財務管理的理念，當時很多企業并不理解。如今，諸多企業已經在集中式財務管理的模式中運行。

技術推動管理變革，據浪潮集團有限公司建筑行業咨詢總監楊錦歷介紹，浪潮集團主導的信息化正在由分散走向集中，各種業務處理正在走向公司與公司、公司與客戶之間的協同，未來新的變化則取決于信息技術新的內容、新的內涵。在日新月異的信息時代，技術問題永遠不成為問題。信息化發展核心問題是什么？有專家認為，核心問題在于建筑施工企業的管理提升，信息技術如何適應管理需要。

管理創新提升企業利潤空間

眾所周知，建筑施工行業整體利潤率是非常低的，在第二產業中平均為2.8%，甚至還有進一步下滑的趨勢。工程的投標保證金、工程款等結算不及時造成企業資金周轉困難。面對難以控制的成本，項目成本分析也收效甚微。特別是近幾年，由于建材價格上漲，施工企業普遍感到不堪重負。由于價格不可掌控，很多項目造成了虧損。對于項目風險、決策分析和戰略支撐等議題，很多企業更是沒有時間仔細來考慮。而這正是浪潮集團頗為關注的問題——如何控制項目的成本、提升企業利潤，如何通過管理方法來解決利潤率低下的問題。

信息化建設要與企業管理相融合，實現企業管理提升和價值創造。浪潮集團提出：企業要進行管理創新。管理創新是指企業把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素組合引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動。管理創新會給企業帶來很多挑戰，歸納為兩方面就是，企業如何進行管理創新，以及信息化如何為企業的管理創新提供支撐？

建筑企業集團基本是三級管理模式，也就是項目運作模式。決策層提出經營計劃，市場部尋找項目，洽談投標事宜，項目中標之后簽訂合同，通過資源調配保證運作過程的順利實施。企業運作項目的統計分析數據和事后評價數據，經過層層傳遞之后，其準確性很難得到保證。這就需要企業對重點問題進行梳理和加強。

企業管控的核心是工程項目，企業通過項目產生利潤，如果項目沒有利潤，企業不可能長久地生存、發展。一個工程項目的管理包括了投標管理、材料管理、資金管理等各方面。項目管理不只是簡單的控制，而是必須在公司和項目之間進行有效的銜接，實現兩者之間有效的配合，解決管理中出現的問題。在項目管理過程中，若想提升利潤空間，尋找利潤來源就變得很關鍵。利潤是收入減去成本的差額。一方面需要增收，另一方面需要降本。

從工程項目起始看，企業需要在投標階段就對工程進行科學精細的成本測算，為工程造價提供有效的數據支撐，并對投標規則進行學習與研究。如果企業僅僅因為低價優勢而中標，那么在起跑線就略遜一籌。后續的項目管理再精細，所贏得的利潤空間也很有限。從項目實施過程看，施工企業項目核心的成本來源于材料，其占總成本的比例高達60%。項目管理中的資金管理也很重要。建筑施工企業的資金不是特別多，而一項工程的資金投入量往往很大。資金管理不只停留在集團或公司等宏觀層面，它會由具體落實到項目部的每一個步驟來體現。此外，企業的管理創新和變革、項目風險控制、數據分析等，這些管理項目的實施得益于集團管控的ERP系統。

管理的創新能夠大幅提升企業的利潤空間。中國交通建設集團有限公司于1995年經原中國港灣建設（集團）總公司與原中國路橋（集團）總公司重組合并后，迅速成長為中國領先的交通基建企業。2006年12月15日在香港上市，是中國第一家實現境外整體上市的特大型國有基建企業。2008年7月，中國交通建設集團有限公司以年產值1600億元入選世界500強。成立之后，高層果斷決定，要改變總公司軟件系統分散應用、分散管理、各自為戰的狀況，與浪潮集團合作，統一建設財務會計軟件系統。從2007年到2010年企業一直在做這樣一件事，發揮整合之后資源的價值。中國交通建設集團有限公司一位領導說，這種戰略整合源自管理創新。如果沒有實現標準化和制度創新，企業的利潤不會得到大幅度的攀升。

組織創新逐步實現扁平化與透明化

財務管理、資產管理、綜合管理以及績效評價等構成信息化管理的骨架。浪潮集團有限公司建筑行業咨詢總監楊錦歷認為，信息化建設永遠要從管理入手，幫助企業實實在在地解決管理中遇到的問題。對于很多建筑企業來說，獲得特級資質并不很難。通過特級資質考核的過程，完善軟件功能是一方面，更重要的是管理和應用效果。對于迅速成長的大型企業集團來說，企業需要從集團管控入手，向下延伸到企業管理創新等各分支。組織的扁平化和透明化是企業適應復雜的管理環境的一種結果。研究表明，扁平型組織的彈性工作環境會使員工更好地平衡工作，提高工作效率，增強工作滿意率。

集團層面建設信息處理制度、規范和流程，打通各個業務流程，實現資源整合，形成縱向垂直管理，進而實現總部對整個項目人、財、物等信息資源的有效綜合，逐步實現組織的透明化和扁平化。IT技術輔助集團的管理，數據采集從源頭開始，貫穿于投標、成本測算、施工等全過程，完善數據錄入，提高數據的準確性，從而提升信息質量。

從集團公司到項目部一級需要建立有效的管理規范，集團范圍內各單位使用信息化的情況可能參差不齊，它們之間的交流也需要打通。這就需要有效的平臺加以支撐。平臺會融合益于企業管理的業務流程，實現數據的交換與共享，資源的連通與集成。

服務創新打造共享服務平臺

有一段時間，人們關注從分散管理到集中管控，如今人們談論更多的是集中管控實現之后要做什么。企業需要借助有效機制和平臺實現資源的共享。數據調查顯示，世界500強70%以上正在使用共享服務模式。共享服務模式是把企業中大量的常規、常有業務整合在一起實現共享服務，最初是由福特汽車公司在20世紀80年代提出的，IBM身隨其后。海爾集團等中國企業也引入了這種管理模式。具體內容包括財務資源共享、人力資源共享以及物流供應鏈服務共享等。共享服務的目的在于降低企業成本，提升企業管理水平。

就財務資源共享而言，財務信息化被越來越多的企業熟知，財務報表正逐漸被系統自動生成的報表所替代。財務信息化給企業帶來的管理方式的變化之一，就是企業可以借助財務信息化，隨時掌握企業經營數據，了解企業在各地的生產和經營情況。

關于財務管理，也許有人會問：財務系統能否解答一個困惑呢？財務核算體系龐大，許多財務系統沒有完全與業務進行對接，財務人員數量也不夠。如何保證財務人員錄入的數據及時、準確、真實、有效？

對于這一個問題的回答是，各公司不設立財務報銷的崗位，應收應付款、債權債務等基本核算工作通過共享服務中心來完成。如此一來，更多的財務人員被“解放”出來，從事成本會計、資金管理、流程制度等財務管理的工作，實現財務對企業管理的支撐。各項目部的財務人員通過成本核算與項目管理，把數據傳遞到共享服務中心，集成數據，財務處理能力也得到有效的保障。

通過共享服務中心，可以實現企業從標準化到集中管理、共享服務乃至集團管理的躍升。楊錦歷指出，若想做好共享服務，企業流程的政策、資金核算都要有統一的標準。內控設置、內控處理、審批流程、預算等可以通過制定相關制度由系統自動完成?？偛亢透鞴炯夁M行資源的整合，特別是同一區域內的項目重組，從而滿足內控要求，建立風險體系。

據有關專家統計，使用共享中心的成本比沒有使用之前降低了83%。這不光是人力資源的解放，也是管理方式的解放。如今包括施工企業在內的很多企業都已經采取了這種管理模式。

資金管控加強集團領導

不掌握項目資金，就不可能真正實現對項目成本的制約。中國鐵建股份有限公司的案例表明，集團對項目部資金的管控也滲透著總部對項目部的管控。

中國鐵建股份有限公司的項目管理有8000多個，資金管理多達3級。面對這樣一個復雜的管理體系架構，實施資金管理平臺要實現的首要目的就是通過集中管理對下級單位的資金進行掌控。這些項目部全部通過資金平臺實現項目資金管理，財務賬號通過集中梳理之后匯總入幾家主要銀行，通過這種方式達到與銀行密切合作，享受金融與信貸政策的優惠，融資成本降低了約35.5億元。

通過對資金制度、業務流程、合同風險、投資風險和投資成本的控制等，資金管理平臺能夠了解各個單位的資金量有多少、信貸是否合理等。在了解這點的基礎之上，集團進而對規范流程進行有效的干預和管理，對項目部業務處理施加一定的影響。

這一點在中交第二航務工程局有限公司身上體現得更為明顯。公司提出兩方面的管理要求——實現對資金的管理和項目的管控。以現金流為主線，全民重管理，對項目實現管控。所有的預算內容都同項目管理打通，為項目管理提供依據和規劃。資金支付依據業務進行，每一筆合同款，每一單材料支付，都要與實際業務聯系起來，以便于企業進行有效的資金管理，通過資金管理貫徹實現項目的思路和策略。中交第二航務工程局有限公司信息中心主任王玲認為，中交二航局“以自主掌控，多方借力為特色，助推二航局信息化建設駛入快車道”。

供應鏈創新助力采購與物資管理

隨著資金采購的推進，物資采購納入了信息管理系統。把各個處室的采購需求集中起來，對外進行談判，通過大量采購和大量資源的有效整合，與供應商形成長期合作的關系，有利于壓低采購價格，形成穩定的供應鏈。

浪潮集團去很多企業考察交流時發現，企業對材料管理和物資管理表現出濃厚的興趣。某礦務局在煤炭企業中排名第九位、第十位，它在管理中有獨到之處。該企業以煤炭營業為主，每年各礦井都要提出對煤炭開采設備的需求。2004年這一采購需求資金是10億元。由于前期管理不到位，造成每年采購資金占用約2億元，庫存物資積壓造成的損失多達上千萬元。2004年以來，浪潮集團通過物資管理的方式，輔助企業把各個礦井物資采購進行資源整合，對10億元采購資金進行有效的管理。也是從那時候，該企業形成了物資采購的管理思想、流程以及業務模式。

很多企業已經開始對物資進行分類管理，逐步開始實現信息集中。在信息系統中打造物資采購信息門戶，把采購信息和供應商信息都錄入系統，所有招標信息和物價信息都在這個系統中得以呈現，幫助企業以優惠價格購買材料，對成本進行有效管理和控制。通過物資采購平臺的打造，浪潮集團幫助企業對材料成本進行了更細化的管理。

施工企業經營過程中出現了很多共性的問題，例如合同分散管理的問題等。建筑施工企業先施工后有合同，然而沒有合同就沒有成本控制的依據及核算的依據。這帶來了一系列問題，比如承包合同沒有結算，分銷合同卻已經支付等。很多企業認為：“這就是施工企業的現實，我們無法改變?！逼鋵嵅蝗?。企業能夠將合同全部信息納入合同管理系統，對項目過程進行控制，并根據管理的需求控制結算環節。信息系統應用之前，通過人工的匯報和反映，不能完全避免漏洞。若上線一套簡單的材料采購系統，貨款支付時就可以在系統中得到體現，通過這種手段抓住企業的運營權。

成本常態化管理優化資源配置

施工過程中，企業并不知道一個項目會盈利還是虧損，施工結算時，財務的數據也不一定與業務部門一一對應起來。浪潮集團的綜合項目管理是以成本控制為核心的，這一“成本管理”可引申到成本產生的全過程。項目從投標開始就會產生相應的成本。企業從招標過程中的成本預測、成本測算、成本報價指導開始，就參與到項目管理中來。例如，中交第二航務工程局有限公司為了把成本測算得更加準確而采用成本控制，更好地指導投標管理。

不論是成本的兩算對比、三算對比還是四算對比，企業可以隨時實現對成本的常態化管理。通過數據分析，使成本分析常態化。這不僅達到考核的目的，而且能夠直接指導相關的材料管理，資源的優化配置。此外，引入風險預警機制和平臺，形成一套風險管理機制，對各個業務流程的結點實施控制，也能夠使企業看清楚利潤的來龍去脈。

如果一個企業能夠貫徹良好的評估預警措施，通過預警實現質量安全隱患、問題掃描監控等內容，從而實現進度管理和質量安全管理。風險來臨時，企業穩渡時艱的可能性就更大，而管理與數據分析皆依賴于龐大的數據庫，數據積累和數據流程是非常重要的。將決策分析數據呈現給領導是畫龍點睛之筆。中交股份正在努力做這方面的工作，基于集團總部、集團公司以及項目部的情況，通過分析企業各個層次、各人的需求，把領導關心的數據集中反映出來。