革新理念模式轉型能力再造

舉世矚目的世博會在上海成功召開，世博會給我國的勘察設計行業提供了展示的平臺，同時提供了與國際先進理念“零距離”互動的機會。我國的勘察設計行業在享受參與世博成功與感動的同時，也面臨著“后世博”的發展問題。

“后世博”時期，也是經歷“四萬億”投資拉動即將結束之后，我國進入新的五年規劃時期。深入審視近十年來勘察設計行業的發展，不難發現，我國的勘察設計行業格局、設計單位的運作模式適應了我國“追求GDP”、“投資拉動經濟”的階段性特點。面對未來，我國的經濟發展模式必將轉變，“經濟轉型、結構調整”將成為未來幾年的重要任務。在這樣的大背景下，我國的勘察設計行業原有發展模式、路徑勢必會遭遇新的挑戰和壓力。

從諸多勘察設計單位發展的內在特點看，過去幾年的提升，更多體現在在業務的“增長”，而不是真正意義上的“發展”。“十二五”期間，我國的勘察設計單位需要思考和解決持續發展的問題，解決發展的內驅力的問題，真正做好“發展”這個課題。核心體現在革新發展理念、實現模式轉型、推動能力再造。

一、革新發展理念

承襲于計劃經濟的模式，雖然經過多年改革發展，在諸多方面有些突破，但是勘察設計單位依然或多或少遺留不適應市場化發展的一些“事業單位”痕跡，較為典型的表現為任務導向型、作坊式、承包制等方面。

種種跡象表明，未來五年我國的社會經濟環境將發生根本性的變化，長期積累的一些深層次問題將進一步影響我國宏觀經濟走勢。“穩增長、調結構”將成為未來幾年社會經濟生活的重要任務。本輪經濟危機是否還會以其它形式延續、國家社會經濟體制改革能否有效地啟動，都是值得關注的問題。無論如何，延續過去簡單靠國家投資拉動經濟增長的模式將遭遇困境，在此背景下，支撐勘察設計單位快速發展的外部條件將出現新的變局。

縱觀目前勘察設計行業發展的格局，基本上可以看出，大多數細分行業的發展情況是與國家的政策性拉動密切相關。不少細分行業已經達到，或者在未來兩三年內達到階段性的頂峰。業務頂峰之后，怎么實現持續發展？毫無疑問這是個非常現實的問題。

發展理念的革新核心體現在設計單位經營思想的改變，真正構建起支撐持續發展的愿景和價值體系，適應市場化的運作、實現集成化的資源整合、追求價值的不斷提升。

在“十二五”期間，勘察設計市場必然會在需求端和供給端同步的市場化，對于設計單位而言，要立足于現有業務的轉型和升級、新興市場的關注和積極拓展、資源配置調整和機制體系完善等方面，跳出原有的思維禁錮，進行積極的創造性思考和創新性探索。

在應對環境變化方面，不應該是消極地適應和被動地等待，而應該是要通過積極地創新去引領和創造市場。不少設計單位依然沉浸于縱向業務不斷增長所帶來的“成就感”之中，對于外在環境潛在的威脅和影響，往往是有意識，但是沒有行動，最終必然會導致“醒得早、起得晚”。

二、實現模式轉型

業務內容的雷同、業務模式的同質化現象在勘察設計行業還是較為普遍的存在，之所以能夠取得增長，很大程度上還是來自于市場的“條塊分割”。即使在市場化程度比較高的一些細分行業，由于業務模式的同質化，則會體現出競爭的混亂和無序。我國的設計單位存在著極其明顯的政府管制下“條”和“塊”的特征，隨著我國政府管理體制“被迫改革”壓力的加大，設計單位的“條”和“塊”的色彩將逐步淡化，跨行業、跨地域、跨產業環節的探索與實踐將成為未來發展的內在要求。

“十二五”期間我國勘察設計單位持續發展面臨核心挑戰是，如何有效應對因為社會投資的周期特點帶來的業務的波峰、波谷問題。為此，“十二五”期間，勘察設計單位模式轉型依然是一個非常重要的課題，如果說十年前，思考模式轉型，是一種前瞻性的謀劃，那么面對“十二五”的發展，模式轉型則可能成為勘察設計單位能夠持續發展的“底線”問題。

勘察設計單位的模式轉型牽涉到業務模式轉型、經營模式轉型、盈利模式轉型。

從業務模式角度分析，我國的勘察設計單位在計劃經濟時代，是承擔固定資產投資中的一個或某幾個環節的任務而定位的。改革開放之后，尤其是近十年，我國的勘察設計單位積極地進行業務模式轉型，核心體現在業務的兩端延伸。立足于未來的發展，定位業務模式，不應該僅僅是立足于建設的全過程進行審視，還應該瞄準工程的全生命周期，甚至是更大的產業鏈整合角度進行審視和定位。由此，未來設計單位的業務定位將呈現出明顯的兩級分化，一個是精專特色化，另一個是集成整合化。

在經營模式轉型方面，主要體現在從原來的任務導向型轉型為真正的經營導向型，從單純的技術主導轉型成為技術與管理共同主導，從內部的零碎分割轉向內外部資源的有效整合。未來設計單位的發展必須要緊緊地依靠技術創新、管理創新、體制創新、文化創新。

從盈利模式轉型角度分析，主要體現在從過去依靠一般性技術盈利，轉型成真正賺取集成利潤；從簡單地依靠資源投入驅動發展，轉向依靠創新驅動發展。傳統勘察設計單位簡單地靠人員的不斷加大投入實現增長的模式將遭遇發展的困境，企業的利潤空間將不斷被擠壓。

三、推動能力再造

通過過去十年的發展，絕大多數勘察設計單位都實現了業務量的迅速增長，單位的整體經濟實力也有了明顯的提升，但是內部的“內生能力”提升方面相較于業務的增長往往顯得滯后。

技術、品牌、信息等方面的協同，此外還涉及對于外部資源整合的方式創新問題，例如并購重組、戰略聯盟、供應鏈管理等。

在人才經營能力方面，需要改變目前大多數勘察設計單位面臨的人員管理困境：高收入帶不來高滿意度、個人與組織的目標不同步、制度建設帶不來職業化水平提升等弊端。跳出傳統人員管理的困境，從人才戰略的高度，探索人才經營的新模式，有效地引進人才、留住人才、發揮人才、造就人才。

在技術創新與知識管理方面，勘察設計行業作為技術和人才密集行業，技術創新是勘察設計單位取得競爭優勢、保持發展后勁的根本保障。面對未來的發展，勘察設計單位必須要逐步扭轉重短期產值輕長期技術發展的局面，不斷加大科研投入。同時，通過知識管理體系的完善，有效地實現內部的隱性知識顯性化，促進顯性知識的集聚、傳播和使用。

經過本輪經濟危機，全球經濟將進入一個深度的調整期，新的產業發展周期將帶來一系列新的要求。在此背景下，服務于工程領域的勘察設計行業，將面臨新的機遇和挑戰。如何順勢而動、乘勢而為，實現“彎道超車”將是我國勘察設計單位定位“十二五”，乃至更長遠未來發展的必經“修煉”。

對于我國的勘察設計單位，“十二五”期間的發展，既是“十一五”發展的延伸，更是在發展內驅力、發展要素、資源集成等方面的轉型和升華。