理性成長 用心服務
——建筑企業CIO發展聯盟走進久其軟件園

◎ 本刊編輯部

隨著建筑施工企業管理水平的提升，建筑業信息化這一概念對行業來講不再陌生。政府，社會與行業都在努力促進建筑業信息化的發展。從“十五”研究制定建筑業信息化的發展策略到現在，十多年過去了，建筑施工企業收獲了許多成功的經驗，也有不少失敗的教訓。面對信息化的得失成敗，如何來理性看待？下一步信息化怎樣走向更加開闊明朗的境地？2011年8月10日，2011建筑企業CIO高層對話在京舉行，圍繞“理性推進我國建筑業信息化”的主題，政府領導、業內專家、企業主管、軟件廠商展開全面、坦誠、深入的研討，凝聚諸家智慧，謀定信息化未來。

信息化是提升競爭力的有效手段

住房和城鄉建設部信息中心處長 趙昕

信息化是提升企業生產力和競爭力的有效手段，在業界引起了廣泛的重視。今天我們來到北京久其軟件股份有限公司，這是建筑企業CIO發展聯盟繼走進中國水利水電建設股份有限公司和長春建工集團以來，第三次走進企業。住房和城鄉建設部頒發了《2011～2015年建筑業信息化發展綱要》，并且有望在今明兩年對發展綱要進行宣貫，將其中的指導內容真正落實到信息化的建設中去。

黃如福：堅定信心 融合管理 理性建設

中國建筑科學研究院 黃如福教授

“十二五”期間我們首先應該堅定信息化，信息化更多的是要融進企業管理，企業管理要融合起來，要采取理性的信息化方式。工程項目管理信息化，有待整個企業管理水平的提升。不是信息化做的不好，不是信息化有什么問題，但是我認為更重要的是企業的管理水平應該如何提升。信息化也缺乏科學的評價和引導，國家缺乏科學的企業信息化評價標準。作為信息化人，應該站在科學的角度和實事求是的角度考慮如何來推進信息化。“企業為什么要做信息化？”我們應該時刻捫心自問。如果信息化不能給企業創造價值，不能為企業增加利益，那么我們做信息化干什么？

信息化給企業創造三方面的價值

一、要共享信息、傳承知識。提供的信息包括：人員組織架構的信息；市場經營方面的信息；生產管理方面的信息；財務方面的信息。企業的高層領導都希望能無時無刻全面掌握企業的信息，如目前市場的經營情況？新政策對企業有什么影響？企業主要市場在哪？準備進入和退出哪些市場？主要的競爭對手是誰？競爭對手的主要競爭手段是什么？等等。企業知識不僅是企業可以共享的，同時能夠積累下來，傳承下去，后來的人能夠享用，這就是傳承知識作用。

信息有兩種收集的手段：一種是填報的信息，另一種是業務處理產生的信息。收集這些信息后，重要的是能夠傳遞到職能部門，讓管理者能夠得到信息，了解企業的生產情況和經營情況，能夠進一步指揮生產，指揮企業的行動。為什么說施工企業是粗放管理的企業，其中一個非常重要原因就是企業的決策者在對企業市場經營等等方面的信息，了解不全面的時候，比如只能掌握企業80%的信息做決策。施工企業的特點之一是點多、線廣、面長。在分散性的企業中，如果沒有很好的信息收集系統，想實現精細化管理難度非常大。

二、信息化要能提高效率和質量。由于CAD系統的綜合開發和應用，整個建筑行業的設計企業經歷了甩圖板的變革，是設計企業生產手段的革命。由于工程概預算系統，工程放量系統以及工程招投標系統等的出現，使建筑業的從業者甩掉了計算器，這也是一次生產手段的變革。工具軟件極大的提高了工作效率和質量。而管理方面的系統不是簡單的提供信息的管理系統，它的實現首先要有思想、模型和流程。現在很多企業提出了管理標準化先于企業的管理信息化，如中建總公司在“十二五”規劃中提出了專業化、區域化、標準化、信息化、國際化。把標準化放在信息化的前面，一定先做好標準化后再做信息化。企業管理標準化程度不夠，做信息化沒有思想沒有流程，只是把手工作業的內容簡單整理做的信息化，顯然是不能成功的。這樣信息化除了浪費以外，就是動搖了企業信息化的信心，對后面信息化產生了非常大的困難。

三、信息化要能提高企業的能力和水平。人工難以解決的問題用計算機技術能夠解決，傳統企業計算機技術對我們的幫助非常大。1. 計算機技術幫助企業突破了傳統管理模式，可以實現遠程業務聯動。比如遠程辦公，高層領導不管走到哪，只要打開計算機有網絡的地方就能辦公就能處理企業的問題。2.信息化能夠幫助企業實現管理的標準化、規范化，并能夠降低成本。我們需要總結出一套標準化的體系，幫助企業解決管理上的問題。3.信息化能夠幫助企業實現透明可追溯，監管到位。能夠有效防范企業的資金風險和組織的快速復制。4.信息化能夠幫助企業打造虛擬企業。現在的市場競爭不是企業和企業之間的競爭而是企業的供需鏈和企業的供需鏈之間的競爭。上游和下游也是企業，形成供需鏈，現代叫做虛擬企業。把這樣的企業團結在一起，形成競爭優勢。這些企業是不能用行政手段進行管理的。5. 信息化能夠快速配置生產要素。集團公司的總部責任是什么？是戰略設計中心和控制中心、資源配置中心、企業文化設置中心。6.幫助企業解決扁平化的管理問題。隨著集團公司的不斷擴大，各種業務板塊的增多，層級必定要增大。管理學給的上限一個人最大限度只能管7個人，有了信息技術之后，我們遠遠可以打破7個人的限制。

未來制定信息化應重點解決以下問題

財務業務一體化。現在從大型集團企業到一般企業戰略管理對企業來說是非常重要的。當今企業最有效的管理一是戰略管理，二是項目管理。戰略管理是選擇做正確的事情，項目管理是正確的做事。企業的管理戰略非常重要，有了戰略后并將它轉化為全面預算。企業戰略一定要落地，現在有很多企業在尋找戰略落地的方法。全面預算應該包括財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算。全面預算要轉換為年度預算，按照各級組織分解。企業資金的使用計劃一定要在全面預算和年度預算的基礎上制定，并落實到職能部門落實到項目部，形成各個部門的資金使用計劃。包括承包合同、采購合同都受到企業戰略的指導和限制。

設計施工一體化。工程項目設計階段應該提供哪些信息化，施工才能用得起來？建筑、結構、水電、智能、裝修等需要提供哪些數據給施工企業？如果設計階段不能提供完整的信息給施工企業，施工企業在做工程量計算時，需要自己建模，脫離原來的設計系統，重復作業，給施工企業帶來了極大的不便。只有前面的建模建立起來，進行虛擬施工，看設計是否符合施工要求，不符合的地方需要返回修改方案。如何符合施工要求，流程往下進行，工程量和費用就自動生成，施工企業根據模型知道需要多少材料、什么材料等等，進入施工管理。在施工過程中如果還有問題，通過模型返回設計，進行修改。其中數據庫的結構標準能夠在“十二五”期間做出來，將是非常偉大的工作，也是非常艱難的工作。

預算和工程項目管理一體化。如果施工和設計能夠達到一體化，企業的投標方案就變得非常簡便。通過設計方案，工程量、材料、成本數量等就很清楚。企業中標后，企業需要調整投標方案，有的企業叫做目標成本，做標后預算和采購方案。美國的企業的項目管理軟件在投標之前都要使用，但是中標后用的比較多的是合同管理，合同管理有分包商管理、支付管理等內容。

采購集中管理。企業應該走集約化管理的道路，無論今天理解不理解這句話，不管是國營企業還是民營企業，作為企業，這是必經之路。國際上做的很好的企業都是走集中采購的道路，這是企業的利益所在，也是企業的生存所在。建立采購平臺，項目部要編制采購計劃和采購方案，匯總采購計劃、詢價、評價、商議合同條款、簽訂采購合同、驗收、申請支付等，構建自由采購信息庫。分子公司在采購平臺可以匯總采購計劃、制定采購方案、詢價、評價、評審分包商、供應商、對采購方案進行審批、商議合同條款、簽訂采購合同、進行申請合同的支付、建立自由采購信息庫。集團總部主要做監督審批支付作用，也可以建立指導價格信息庫，指導下面的分子公司。供應廠商可以在平臺上通過企業的詢價進行報價可以申請作為供應商，申請作為分包商。由公司總部的財務部門，通過電子商務系統、網絡銀行，直接把費用支付到分包商供應商。

基于業務企業即時通訊和視頻會議系統。要基于企業的業務、企業的生產要素數據庫構建溝通平臺。建立這樣的即時通訊系統遠比“即時通”，要復雜得多。通過這樣的系統重點解決溝通業務、統一思想、協調資源等問題。

小結

企業實施信息化是有意義和價值的一件事，企業信息化是系統工程，是牽一發而動全身的工程。企業很多深層次的問題都會通過實施信息化而顯露出來。企業信息化還會受到整個行業的水平影響，不能一下子就能成長起來。信息化是長期的系統性的工程，第一步要統一思想，明確目標。第二步要抓關鍵崗位。第三步要有好的行動路線，找準著力點。

交流經驗心得 開創多贏局面

北京久其軟件股份有限公司董事長兼總經理 趙福君

非常榮幸能夠與廣東同望科技股份有限公司共同協辦2011建筑企業CIO高層對話，首先，請允許我代表北京久其軟件股份有限公司和廣東同望科技股份有限公司對各位領導與專家的到來表示熱烈的歡迎！

多年以來，北京久其軟件股份有限公司專注于管理軟件的發展。自從2009年上市之后，公司專門成立了建筑地產和企業集團事業部，以期通過專業的團隊，在建筑行業集團管控、財務管控和風險管控方面進行深入的研究開發。

今天對話的主題是凝聚智慧，謀定未來。我希望通過今天的溝通和交流，梳理信息化建設中存在的問題和困惑，總結過去，謀定未來，探索建筑業信息化特定的框架、實施路線和管理方法。也希望各位與會領導和專家共同分享經驗，交流建筑業信息化的心得和體會，共同促進建筑行業信息化建設，實現多贏的局面。最后預祝對話取得圓滿成功！

探索后特級時代信息化的發展

廣東同望科技股份有限公司董事長兼總裁 劉洪舟

2007年，在住房和城鄉建設部特級資質新標準政策的推動下，行業信息化迎來了良好的發展機遇。廣東同望科技股份有限公司所完成的央企信息化項目在業內是最多的，我們也是最早實施施工企業信息化解決方案的企業之一。在企業的信息化建設過程中，存在許多的困惑，也積累了很多經驗和教訓。后特級時代如何推動行業信息化的發展，這很需要通過高層對話的方式共同謀求和探索。

標準化管理有助于信息化項目的成功

中國交通建設股份有限公司信息化管理處處長 潘子翼

信息化已經往前推進了十多年，“十一五”期間，建筑施工企業信息化從無到有，解決了業務流程信息化等問題，下一步的趨勢是將已有的信息系統進行整合與融合。

在信息化的最初發展階段，信息中心的人們會比較重視需求，以企業的實際需求為引導開展信息化建設。伴隨著企業的組織機構和管理手段的調整，許多業務需要進行拆分。拆分之后會發現離新的要求又有很大差距，于是很多系統又要推倒重來。當然，這是在整合中所付出的代價，也對信息化的建設思路產生了很大的影響。

于是，當信息化從集團一級推進到二級單位乃至項目部的時候，下級單位可能覺得自己并不需要這套系統。這時候，我們就要認真反思，他們的真正需求是什么。“理性建設信息化”，這句話很好地概括了我們實施信息化的體會。

中國交通建設股份有限公司（以下稱中交股份）是在1995年經原中國港灣建設（集團）總公司和原中國路橋（集團）總公司重組合并后成立的。至2005年，經過3期的信息化建設，信息系統基本覆蓋了企業業務流程的80%以上。對信息化建設的效果應當如何評價呢？

當前的信息化建設主要分為兩個層次，一是面向管理，一是核心業務。財務管理、資金管理、協同辦公等，這些在各個領域大同小異，也相對容易實施；而對于企業的核心業務，從現在的建筑行業來看大家做得都不是很好。

中交股份的核心業務分為路橋施工、設備制造、疏浚等類型。中交股份擁有13家設計院，也有自己的施工團隊，因此公司未來的發展方向是設計施工一體化。信息中心正在考慮制定相應的標準，在上下游的信息中去做接口。我們做過很多調研，現在還不具備在中交股份統一所有的標準的能力。

信息化可以提升我們的核心競爭力，這在疏浚業務方面有集中的體現。我們的疏浚業務處于世界領先水平。2003年，我們啟動了一個大項目，以前沿的科研成果為支撐，采納先進的軟件技術，聯合美國一家合資公司和國內大型院校，對老舊船舶進行了大力改造，平均每支船舶的改造費用大致在6000萬元左右。經測算，全自動化的疏浚船舶生產效率提高了30%。這是由于船舶在航線上航行一次，就能夠通過數據采集、處理和挖掘，繪制出最優曲線。這條曲線可以告訴生產船員，功率、燃油耗、速度等各為多少時，可以達到產值最大化。

我們總結出，這套系統之所以獲得成功，是因為項目主要是面向設備，不是面向人員。項目管理則與上述的實例有本質的差異。項目管理為什么不容易成功？是因為很多事物沒有標準化。因而企業要總結出一套業務模型，根據自身的業務特點和管理要求開發信息化系統，以提升自身的管理水平。

信息化要對癥下藥

中國水利水電建設股份有限公司信息中心副處長 楊軍紅

“十一五”期間是中國水利水電建設股份有限公司（以下簡稱中國水電）信息化建設全面開展的重要時期，中國水電總部和各子企業按照“統一規劃、統一標準、統一建設、統一管理”的要求，根據業務需求驅動的原則，大規模地開展了信息化基礎設施和業務管理信息系統的建設工作。

集團的信息化建設客觀上要求做到一體化、集成化，包括建設數據集中的大平臺。以前是各個系統分開做，各自為戰，現在所有的數據要集中成一個大的系統。住房城鄉建設部、國有資產監督管理委員會等主管部門對集團性管控的要求和監管越來越嚴格。“十二五”時期，企業將在集團層面實現財務管控、投資管控等集中管控；在二級企業層面實行“管控加運營”的策略；在三級分公司和項目部加強對投資項目和其他業務運營的管理。

中國水電樹立了以工程項目管理為核心的一體化平臺的建設思路。集團的集約化管控、投資管控、一體化管控、風險管控和資源配置等目標的實現，要求建設統一的管控平臺，數據中心要具備商業智能、決策支持等功能。一些子公司若目前達不到統一的要求，可以通過報表系統和管控系統上報數據，滿足集團的管理需要。以前，中國水電每隔半年開一次經濟形勢分析會，今后可能發展為每個月開一次會議，這也能夠反映出集團管控的力度越來越強。

我到訪過許多建筑施工企業，參觀學習了他們的信息化推進方法。這兩年，以特級資質新標準的頒布為契機，很多企業在應對特級資質的過程中，逐漸意識到自身的管理需求，并希望通過信息化提升管理水平，解決自身的問題。中國水電的一些子企業的信息化人員和管理人員說到，我們不考慮特級資質考評了，當務之急是如何把信息化同實際業務結合起來。領導對信息化的意識也發生了變化，要求按照實際業務的管理需求來推進信息化建設，信息化的資金和人員的配備都沒有問題，企業迫切需要的是信息化可以切實提高自身的管理水平，要能夠把企業“管起來”，這對我的觸動也比較大。

之前，特級資質企業信息化的推進雖然不是完全照搬特級資質的標準，但是在信息化與企業實際的結合上做得還是不到位。由于沒有從企業內在的需求驅動出發，業務系統兩張皮的現象還是會存在。在軟件的選擇和安裝上，也不都是以提升企業的核心競爭力為出發點和落腳點。企業的核心競爭力，包括品牌和科技創新在內，蘊含兩個方面：以最低的價格為市場提供同質的產品和服務；以同樣的價格為市場提供最好的產品和服務。如果信息化始終能抓住這個要義，是不會出現偏差的。

搞好企業的信息化，還要從管理上多下功夫。如黃如福教授所言，企業從上到下的管控體系和管控流程都要科學地梳理。如果沒有一個權責清晰、管理高效的制度流程，就會對子企業和項目部的工作帶來困擾。我們所上線的系統都是專業化的一通到底的系統，但是尚沒有整合。有時候子公司或項目部會出現這樣的情況：今天要向安全部上報一份報表，明天又需要向市場監察部上報另一份報表，這兩份報表之間有重復的數據，手忙腳亂，意見很大。

國內的企業正在轉型升級，加強管理，但是與管理模式成熟而規范的國外企業相比仍然存在較大差距。相較于發展成熟的套裝軟件，國內的企業更適合于平臺型的靈活的管理軟件。在信息化發展的初期，我們不可能一下子把所有的過程都管理起來，不妨從報表式的管理開始，循序漸進。

信息化提升企業的管理如同為一個病人開藥方，痼疾不可急攻，只能緩治，特別是對于管理基礎薄弱的企業，需要慢慢調理，逐步規范，這樣信息化對于企業的改善作用是比較好的。如果還沒有梳理好企業自身的資源及管理就大刀闊斧地變革，可能達不到醫治的效果反倒傷了元氣。

信息化從財務和OA做起

中國化學工程股份有限公司總工程師 汪壽建

對于中國化學工程股份有限公司（簡稱“中國化學”，縮寫CNCEC）的信息化來講，不管是硬件的建設還是軟件的建設，對管理都有著很大的影響。CNCEC的業務范圍涵蓋建筑工程、基礎設施工程和境外工程的承包，化工、石油化工、醫藥、電力、煤炭工業工程的承包，相關工程及工藝技術研發、勘察、設計及服務等。CNCEC下設九家勘察設計公司，九家施工公司和一家境外電站公司。

在工程公司板塊的全國51家綜合甲級資質企業中，CNCEC占據了5家。20世紀80年代以后，企業實力增強，信息化需求也越來越大，這一領域的信息化發展得比較早、比較快，也發展得比較好。這幾年比過去幾年略有改善，上線信息化不再僅僅為了解決資質的問題；隨著企業經濟效益的提升，在協同辦公等管理軟件方面進行了努力。但是協同辦公系統等模塊之間彼此獨立，形成了一個個信息孤島。應用軟件多種多樣，沒有統一的標準。總體來看，工程公司和建筑施工企業這兩個板塊是非常不平衡的。

國資委的要求和企業同行信息化的推進，為集團信息化的發展注入了新的動力。近五年，集團總部管控的力度比原來大很多。但是也僅僅局限在總部這個層面，包括協同辦公在內的業務系統都沒有與子公司聯結成為完整的一體。這就是我們集團的現狀。

去年，集團領導到企業考察，對方“管理制度化，制度表單化，表單信息化”的信息化實施成果給我們留下了很深刻的印象。之前CNCEC的信息化規范都是自己編制，去年我們找到專業的信息化咨詢單位幫助企業做“十二五”信息化規劃，使得集團信息化水平在“十二五”期間上一個新臺階。現在從整體上講我們對信息化也比較困惑，信息化到底要達到什么目的，企業到底有什么信息化需求？去年，CNCEC光梳理流程就花費了半年的時間，這些流程有100～200個，提出上百個較大的需求，都是為信息化奠定基礎做準備的。

2年前，公司領導下決心通過信息化把資金管理起來，北京久其軟件股份有限公司為企業做了報表系統，深圳市拜特科技股份有限公司為公司做了資金集中管理系統。然而，資金集中以后仍然有煩惱：報表系統為數眾多，國資委和財政部的要求各異，所以報表的工作比較繁雜，工作量大。每一個季度一到月末，20多位財務人員至少要花費一個星期來整理數據，向上級匯報。如果報表系統不統一，就會影響到集團總部的效率，也會影響企業所做的工作。大家對信息化在提高效率方面的認識，在財務管理上得到了最為直觀和充分的體現。

第二次建設報表系統的時候，我們選擇了北京久其軟件股份有限公司作為軟件服務商，將報表系統的完善和預算、核算分析一并優化完善。與此同時，我們按照公司總體規劃，把協同辦公門戶系統搭建起來。集團總部擁有獨立的OA系統，這次整合集團的協同辦公系統，意欲把管理的內容在OA系統里面集成起來，目前已經完成調研，正在準備招標。

子公司的內部需求和工作職能、業務流程的梳理是否符合信息化的內在要求，我們還是希望能夠得到在座專家的指導。在化學工藝中，輸入不準確，輸出不可能正確。信息化建設的資金已經配套，但是如果我們自身對于需求都不明確，軟件公司恐怕也會愛莫能助。

集團公司的戰略規劃都已經形成，如何讓戰略落地，這是一個問題。集團管控是整體來進行，還是分別來做再進行整合，我們還沒有形成共識。我們也渴望聽到來自各位領導、專家的建議。

從神壇走下的信息化

中煤建設集團有限公司信息部副部長 楊金宏

企業信息化建設是建筑施工行業的大趨勢、大潮流。很多企業在做信息化規劃的時候，將自身定位于國際一流的施工企業，而要與國際接軌，我們肯定要在項目管理上下工夫。

中煤建設集團有限公司安裝了不少信息化管理的軟件，包括從國外引進的ERP、信息資源管理項目、總數據管理系統、供應商管理系統、電子商務管理平臺等。我們的二級單位和三級單位也都在實施類似的項目。

在信息系統上線之前的前期規劃中大家會一起參與，我們在“十二五”規劃里面提出兩方面構想：第一，所有信息化項目都要做到統一規劃、統一設計、統一管理、統一建設、統一流程，這樣信息化建設才能更加有效，從而體現信息化建設的價值；第二，對于ERP等大型系統實行集中采購制。將二級、三級企業的需求綜合提煉，在集團總部進行集中定制采購，從而更好地通過ERP集中管理模式發揮企業在資金管理，安全管控等方面的集中管控能力。

在特級資質企業信息化建設方面，我們需要政府進一步的引導。中煤建設集團有限公司下屬有2家特級資質企業，在2007年的時候實施了綜合項目管理系統。現今從實施狀況來看，效果并不是很好。企業實施信息化之前，調研了許多家單位，對信息化的能力充滿了憧憬，認為信息化能為企業帶來管理上的提升，情緒高昂。但是通過2年的實施，發現信息化落地的難度很大，上層領導熱情高，基層員工情緒低。領導要求，項目管理信息系統一經推出就要發揮管控作用，但是單是在數據輸入方面存在就存在很大困惑。另外，網絡環境是一大問題。施工企業的特點是點多面廣戰線長，好多在施項目都位于偏遠地區，基本的上網條件都很難滿足，為項目管理信息化的推進帶來很大阻力。系統上線以后到底要不要堅持下去，下一步該怎么走呢？

企業投入了很多成本建設信息系統，下一步應該好好應用起來實現它的價值。對于軟件服務商來說，他們的產品和服務也需要在企業中扎根生長，擁有更加強大的生命力。管理軟件能夠為企業帶來管理手段的革新，如果應用得好，對企業和軟件服務商是雙贏，反之則是軟件廠商的悲哀，對行業的健康發展也會不利。

企業的信息化一定要從被動的建設轉為主動的建設。今天對話的主題——理性建設信息化，提得非常有意義。好多企業礙于政府或上級企業的考評，不是從企業的實際需要或需求出發，信息化是不是企業所需，是不是能夠為企業所用，能不能提升企業的管理水平，能不能為企業創造價值，這些都沒有體現出來。如果超越了企業的現實，不能做到長期規劃、分步實施，信息化建設就難免演變成了“大躍進”，造成了一些單位對于信息化抱有不切實際的幻想，上線之前充滿信心，用過以后卻不是如我們想象的那樣。下一步企業的信息化建設要真正為企業創造價值，提高企業管理水平和能力。

從管控到預算再到項目管理的信息化藍圖

北京久其軟件股份有限公司建筑地產和企業集團事業部總經理 肖興喜

伴隨著國資委的成立和央企實施信息化的進程，北京久其軟件股份有限公司（以下稱久其軟件）在建筑業的積累已經有7、8年了，從最初的財務決算與統計單機版軟件，逐步發展到以報表為基礎、以全面預算為核心的多業務解決方案。久其軟件的客戶分為企業客戶和政府客戶兩大類，分別為客戶提供企業集團管控方案和公共政府方案，并通過兩大方案搭建起BI。

多年以來，久其軟件為包括中交股份、中國水電等在內的八大建筑央企提供了良好的服務。2006年中交股份整體上市之際，久其軟件將其內部管理報表和兩地上市的監管報表完成了合并報表和外幣折算業務。2009年企業開始實行全面預算管理，以年度戰略目標為抓手，圍繞預算編制、預算調整、預算分析、預算考核等實現全面預算閉環的管理。久其軟件在路橋國際建設搭建的報賬平臺受到了一致好評。2008年，中國建筑工程總公司A股整體上市之后，企業內部地產管理的監控都是通過久其軟件為其制作的報表執行的。從產權登記到資產評估，再到組織機構管理，形成了中建總公司統一的組織機構管理體系，這在央企中屬于建設較早的綜合平臺，在平臺上通過數據地圖可以隨時隨地查看企業下級單位的基本信息。中國中冶通過在一個信息平臺上搭建全面預算、財務輔助決策分析等六個業務模塊，形成了從集團到二級單位到三級單位再到項目部的管理平臺。通過將資金系統進行對接，實現建造業務、物料管理帳表一體化管理。中國鐵建的報表平臺除了財務內容以外，還包括預算管理、責任成本等十幾個業務方案，集中了上萬家用戶，可謂超大規模集中范圍報表平臺。

久其軟件勾勒出了建筑行業從集團管控到項目運營的信息化藍圖：最頂層是戰略管理層，中間是集團管控層，底層是工程局、工程公司和項目管理層。在戰略管理層面，發展戰略通過年度經營目標（包括收入、利潤等）來實現。在集團管控層面，在統一的流程管理和統一的制度下，全面預算和集中管理通過集中資金管理、集中合同管理的對接達到聯合，實現集中管控的目標。在工程項目管理層面，久其軟件將與同望科技把集團管控、運營管理進行對接，為行業提供項目運營一體化的解決方案。

為了使信息化規劃有步驟地推進，我們推出三套方案。第一套方案，同望科技的工程項目管理與久其軟件的財務管控進行聯姻；第二套方案，在方案一的基礎上，整合久其軟件、同望科技和拜特科技的方案，增加集中化的資金管理、項目管理和財務輔助決算，形成工程項目資金集中管理平臺；第三套方案，在集團公司和工程公司的層面建立統一的BI，有規劃地、有序地、理性地推進信息化建設。

因企制宜 回歸理性

廣東同望科技股份有限公司產品總監 張國平

經過幾年的建設，信息化總體成果很突出，信息化的重要性已在業界達成共識，但是仍然存在一些問題，歸納起來主要有四個方面。

首先，大部分企業對于信息化到底想解決什么問題、能夠解決什么問題還是比較迷茫的。對于為什么要建設信息化，選擇哪些軟件，還有很多企業在認識上存在偏差。大部分領導看不到或者看不全信息化的總體框架，信息化執行時需要到各個部門來回填報，效率很低。

其次，企業信息化管理往往有名無實。我們到訪過很多企業，它們的管理制度非常規范，但是到了施工現場，發現讓人拍案叫絕的表格都沒有得到執行。

第三，很多企業有項目目標存在交集的問題、公司和項目部進行博弈的問題。

第四，在實際建設方案的選擇中，購買產品平臺還是自行開發，選擇國產軟件還是引進國外品牌都存在爭議。

為了解決這些問題，企業需要尊重自身的實際情況，因企制宜，回歸理性建設。選擇可靠的軟件服務商，在實施應用中內外協作，持續改進。

我們需要不斷思考，決策層需要什么樣的數據和信息提供支撐，這些信息從哪里來；決策制定了以后如何貫徹下去；管理層要制定哪些措施由執行層落實……在這個過程中我們需要不斷檢查信息，對數據進行分析，再對管理的戰略、措施和計劃進行調整，形成管理的反饋和循環。

很多企業管理和執行存在兩層皮的現象。打個比方，企業決策目標是成本降低3%，在管理上制定措施，就是要由原來的分散采購改成集中采購。在這里，目標沒有問題，管理手段也沒有問題，但是缺乏真正的管控。管控就需要把管理的規則、流程、標準要求等寫進信息系統里面，使大家都按照系統來操作，再不斷檢測目標如何實現，使管理真的能夠“定得了，管得住，算得清，看得見”。

在實施方案的選擇中，有些企業采用自建的模式，也有一些企業從零開始。這樣的模式需要企業認清自身的特點再開展建設；若采用目前國內更為普遍的尋找軟件服務商的方式，客戶在選擇供應商的時候更要理性，要注意考察其信譽和產品的成熟度等。

總結經驗教訓 完善公共服務

住房和城鄉建設部信息中心副主任 王毅

住房和城鄉建設部推進建筑業信息化至少有十年了。從“十五”時期，我們就開始策劃并提出建筑施工企業信息化的比較明確的課題研究。建筑業信息化分為城市、行業和企業三大層面，我們在城市和行業層面收獲了很好的案例和應用效果，企業層面則參差不齊。

隨著政府管理職能的轉變，政府曾經從大包大攬的“保姆”轉變為放任企業自由的“甩手掌柜”，這期間產生了一段宏觀調控和政策指引的空白期。如今，政府的宏觀指導與市場的自然調節共同發揮作用，對企業的信息化建設提出了新的要求和需求。

企業信息化的發展既有內因也有外因。從內部驅動看，企業到市場競爭大潮中去謀求生存、尋找定位的時候，發現無論是跟自己的過去相比，還是與其他企業相比，管理模式都悄然發生著變化，這個變化就是源于信息化的力量。信息化與我們緊密相關。如今大家對手機、數碼相機、手提電腦等產品運用自如，可什么時候我們能將企業的信息化運用得游刃有余呢？很顯然，目前來看行業的自動化和智能化還沒有達到這個境界。從外在因素看，近幾年，國家加大了對固定資產和基礎建設的投資力度，這為施工企業帶來了很大的發展機會。只有當企業的利潤增長了，才能加大投入，進行科研創新，致力于信息化建設。部工程質量安全監管司印發了《2011～2015年建筑業信息化發展綱要》，推動建筑業信息化的發展。政府、社會、行業都在做著他們認為能夠推動企業信息化發展的事情，大家也都在為著一個共同的目標而努力，那就是希望施工企業做大、做強、做好。

“十一五”期間，建筑施工企業的信息化成效是比較明顯的。之所以有種種不足之處，是因為我們的基礎比較薄弱。建筑施工企業有自身的特點，我們需要自己和自己比，今天和昨天比。面對各樣的的困惑，我們需要記得，建筑業信息化從無到有，這本身就是一個進步。接下來，我總結三點想法：

第一、我們需要認真總結“十五”和“十一五” 期間信息化發展的經驗和教訓。通過總結成功的案例和存在的不足，明確“十二五”乃至“十三五”如何發展信息化。大多數建筑施工企業沒有形成標準化、規范化的管控體系。信息化推廣成功的企業都有一個共同的特點，那就是流程的標準化和規范化貫徹得好。榜樣的力量是無可比擬的，在總結經驗的同時要推廣優秀案例，樹立行業標桿和樣板企業。這并不是說，標桿企業一定十全十美、高不可攀，而是它至少會在某一個領域有獨到的經驗，這些經驗是可以積累、學習和傳承的，也能夠見到效果，從而為其他企業的探索提供借鑒。

第二、通過長時間的摸索，應當建立起適應企業未來發展需要的、具有建筑施工企業自身特點的信息化建設體系。建筑施工企業與一般建筑業企業不同，與其他行業的企業也不同。過去，建筑業的專業部門之間互不交流，化工部門研究化工，交通部門建設交通，彼此之間沒有交集；現在，大家至少在民用建筑領域找到了共同點，形成了交集。信息化一旦得到了應用，就容易形成建筑行業自身的特點。這是行業內部的特點，企業個性化的特點。建筑施工企業一定要遵循發展規律一步一步循序漸進，形成自己的特色，為企業領導提供有力的決策支撐。

第三、我們要努力將業務監管、公共服務與建筑企業信息化融合在一起。政府在轉型過程中更多是要為企業提供公共服務。我們在給企業提出要求的同時，也要為企業提供服務。我們所組織的會議和經驗交流對于企業來講并不能解渴，要多開展培訓和指導活動，逐步完善信息化建設模式，多為企業提供順應行業規律、企業發展所需要的支持。例如，出臺一項產業政策，頒布一條考核指標，都要考慮到企業是否能看懂，可執行。考評標準不僅要定性，還盡量定量化，因為可以量化、能夠計算的指標才具有參考價值。指標的訂立要合理，要能夠促進企業的信息化發展，如果走向反面就失去了意義。此外，施工企業的信息化，從開始到結束形成的是一個全生命周期的閉環。信息化是講究流程的，如果沒有辦法管理起一個流程，最后這個流程就會消失在管理中，無法做到數據共享。有些政策的初衷很好，考核指標也比較好，但是沒有形成閉環，因而不具有可操作性。在“十二五”期間我們盡力多提供公共服務，提供力所能及的支持，以促進行業信息化的發展。

4個多小時的2011建筑企業CIO高層對話，是對十多年來建筑施工行業信息化建設歷程的回顧與總結，更是對日后發展的展望。對話指出，建筑業信息化需要樂觀看待也需要理性思考，需要向標桿直跑也需要按病癥下藥。信息化不是一個遙不可及的神話，也不是中看不中用的花架。信息化建設中的缺口，也正是信息化發展的轉機和突破口。我們相信，對話留給行業的思索，會在時間的蕩滌中日漸沉淀出其智慧的價值。