美國數字出版見聞

◎ 譚學余

2010年底，因參加新聞出版總署組織的網絡和數字出版培訓班，筆者有幸在美國紐約州立大學萊文學院聽取了來自美國出版行業一線的22位專家講授的課程，參觀考察了美國國會圖書館、美國最大的連鎖書店巴諾(Barnes&Noble)、圣智(Cengage)出版集團、貝克·泰勒(Baker&Taylor)配送中心、當納利(Donlley)數字印刷等企業，很好地了解了美國數字出版產業發展的最新動態。此次赴美的所見所聞所學，給筆者留下了深刻印象，也為今后的工作提供了一些非常有益的啟示。

一、美國傳統出版業對數字出版的投入非常堅定和果斷，并已見到成效

美國傳統出版商憑借富有前瞻性的眼光和商業頭腦，看到了數字出版蘊含的巨大商機，把數字出版提升到生存與發展的戰略高度來看待。盡管其間經歷過低潮甚至是電子圖書泡沫的破滅，它們依然堅持不懈，十多年來一直進行數字化基礎設施建設，將數字技術應用到出版工作的每一個環節，以提高出版的管理水平和資源整合能力。

美國出版商將傳統產品數字化，將傳播渠道網絡化，開展新業務，延伸出版產業鏈，努力挖掘新的發展空間和贏利方式。目前，美國80%以上的出版企業都開展了電子書業務，特別是美國六大出版商[蘭登書屋（Random House）、阿歇特（Hachette Book Group）、培生（Pearson Education）、哈伯·柯林斯（Harper Collins）、圣智（Cengage Learning）、麥克米蘭（Macmillan USA）]都開發出了具有特色及成長性的數字出版產品。

據美國出版商協會統計，從2009年第4季度至2010年第3季度，在傳統出版物市場銷售減少的情況下，電子書的總銷售額增長了70%，其中僅2010年蘭登書屋電子書銷售額同比增長就高達250%。

按需印刷（POD）因具有低風險、低成本，更便捷、環保等特點，在圖書印刷中越來越普及。書目信息服務商鮑克（Bowker）公司公布的數據中，2009年按需印刷書目總數首次超過傳統印刷書目總數，達到了30萬種。

美國按需印刷業務主要來源于絕版書和有確切訂數的新書，其中大部分是作者自助出版讀物及專業類圖書。大型圖書批發商英格拉姆(Ingram Book.Co)旗下的按需印刷公司Lighting Source能使不同品種、不同印數的圖書通過不同方式實現低成本印制，其業務已經延伸到世界各地。該公司2009年的全球印刷總量超過了150萬冊。

在美國傳統圖書的發行中，圖書批發商和連鎖書店發揮了重要作用。隨著數字出版的日漸活躍，它們已經預感到將來以銷售實體圖書為主的市場作用會逐步削弱，紛紛依靠渠道優勢進軍電子書銷售行列。2009年5月，貝克·泰勒宣布與數字發行商LibreDigital合作，成立“數字媒體服務集團”大型連鎖書店，巴諾書店也于2009年5月開始在其網站上銷售有聲圖書。2009年7月，巴諾書店成立電子書網店，提供超過75萬種電子書，2010年擴大到了100萬種以上。這標志著貝克·泰勒和巴諾書店這兩個在傳統出版物發行產業鏈上的合作伙伴，在數字時代的電子書市場上成為競爭對手。

二、美國數字出版產業鏈中的分工合作較為清晰明確

美國已經形成了較為清晰的數字圖書出版產業鏈結構，各個環節的定位也較為明確和專業，這些環節大致是：

1. 內容提供商

傳統出版商在數字出版產業鏈中擔任內容提供商的角色。內容資源是數字出版產業鏈的源頭和核心，是數字出版生存和發展的必要條件。

2.數字圖書銷售平臺商

電子圖書批發商有英格拉姆、貝克·泰勒、OverDrive等，零售商有亞馬遜的Kindle電子書店、巴諾的Nook電子書店以及CourseSmart、eBookpie、FictionWise等大大小小數百家電子商務網站。其收費方式，有的提供在線閱讀，有的提供包月服務，或是兩者兼而有之。

3.終端閱讀器生產商

有電子墨水閱讀器生產商，如亞馬遜、巴諾和索尼；有平板電腦和手機設備生產商，如蘋果公司。它們的產品大都與銷售平臺中的一家或若干家提供的服務綁定在一起。

4.圖書數字化服務商

亞馬遜、英格拉姆等可以將出版商提供的紙質圖書進行數字化，并在自有平臺上銷售。鑒于電子圖書銷售平臺的不同，其格式多種多樣。目前美國六大出版商基本采用國際數字出版聯盟推薦的EPUB格式，以抗衡亞馬遜在線Kindle平臺和移動閱讀業務中的格式，目的是防止亞馬遜壟斷數字化技術而挾持出版商。

5.技術提供商

以Adobe等為代表的數字版權保護技術提供商，主要為電子圖書銷售平臺提供版權保護技術的服務。如Adobe提供ACS4服務，為出版商和分銷商提供數字證書認證服務。

6.電信或移動運營商

提供數據傳輸服務，如TNT等。美國的出版商大都只與銷售商聯系，而且在以麥克米蘭為代表的出版巨頭的強烈質疑下，六大出版商和銷售商的合作模式也由零售制逐步改為了代理制，出版商將電子圖書的定價權牢牢掌握在手里。

比較而言，國內電子圖書產業鏈結構還不太清晰，上下游關聯度不強，各個環節之間定位模糊，并且都試圖成為整個產業鏈中的主導者。出版社需要與技術服務商、技術運營商、移動運營商、銷售商等打交道，深感數字出版“水深”。只有保證全產業鏈企業尤其是出版企業的合理正當利益，才能保障作者和出版社有足夠的熱情和信心去繼續支持數字圖書市場。在這個方面，美國同行堅持的分工合作等產業分工模式值得我們借鑒和思考。

三、技術提供商介入出版，出版市場呈現整合趨勢

美國數字出版呈現出市場整合的趨勢，其競爭邊界逐漸模糊。一些技術提供商也參與到數字出版內容的整合、加工及創造中來，他們將內容資源整合與聚類，根據市場需求創造出有效的商業模式，為讀者提供多樣性、個性化的服務。

亞馬遜在開辟網上書店、搭建電子書庫的同時，開發出Kindle閱讀器，將內容生產、運營平臺、終端閱讀器集于一體，這種模式可以從軟件和硬件兩方面給運營商以利潤回報，并且可通過源源不斷的內容服務來維持與讀者的客戶關系，不斷提升用戶忠誠度。目前Kindle電子書庫中約有50萬種圖書，包括《紐約時報》暢銷書排行榜上的大部分新書。為進一步擴大市場份額，亞馬遜已發布了可供蘋果iPhone手機閱讀其電子書庫圖書的軟件，并逐步將電子書庫向其他閱讀工具開放。目前，亞馬遜電子書庫中來自iPhone終端的電子書閱讀銷售量是Kindle的2倍，在有電子書和紙質圖書可選擇的情況下，電子書已占銷售額的40%。

另一個值得關注的技術提供商無疑是谷歌。2010年12月6日谷歌電子書店正式在美國上線，提供約4,000家出版商的近300萬種電子書供用戶購買或下載，其中200余萬種為免費的公共版權圖書。谷歌成為世界最大的電子書提供商。

谷歌與美國六大出版商中的5家達成合作協議，采取代理定價制，即每出售一本電子書，谷歌將獲得30%的利潤，出版商獲得70%的利潤。谷歌與合作的各出版商主要使用傳統的批發定價模式。美國專家認為，谷歌電子書店對非暢銷圖書的銷售起到了積極作用，有利于擴大紙質圖書的銷售，但它對傳統紙質圖書銷售店的沖擊將是致命的。

作為技術供應商，谷歌必須與內容提供商合作，其商業模式才可能成立。因此，谷歌以盡全力幫助出版公司在全世界范圍內尋找讀者為主要任務，并充分考慮內容提供商的利益。對此，谷歌對待內容提供商有三條原則：一是充分尊重并保護版權；二是自主選擇，如果內容提供商不希望再把內容提供出來，那么他們可以隨時把內容拿回去，或者不讓人們再搜索到相關網頁。谷歌的原則是內容提供商對此擁有選擇權；三是利益共享，谷歌將廣告收入的50%分給內容提供商。

谷歌將它的電子書店描繪成一個“開放的生態系統”——“海量內容+終端兼容開放”，聲稱可以讓讀者像買傳統書籍一樣方便地購買電子書。筆者在美國上網試看了一下，谷歌的圖書搜索不僅能幫助讀者搜索到其所需要的圖書，而且還能幫助讀者快速就近購買。

從谷歌的實踐中，我們看到其搜索引擎對專業類的非暢銷圖書確實起到了積極作用。現在圖書品種越來越多，暢銷書就那么幾種，大量的書停留在書店的時間和機會并不多，快速增長的品種與有限賣場的矛盾，圖書較長生命周期與短暫展賣時間的矛盾越來越突出。網絡展示與檢索可以很好地解決這一問題。在某種意義上講，電子書店及其搜索引擎為圖書銷售打開了一塊新天地。

四、傳統出版向數字出版轉型關鍵：把握數字出版的本質，建立相應的商業及贏利模式

數字出版商業模式成立的判斷標準主要是看能否持續產生現金流即銷售收入以及產業鏈各環節各得其所。一是商業模式必須能被市場接受，在滿足讀者需求的同時帶來持續的商業回報。美國的數字出版商業模式已經成熟的有B2B的數字圖書館模式、POD（按需生產或印刷）模式和掌上電腦（PDA）業務模式。在某種意義上看，商業模式就是服務模式，像亞馬遜的目標是創造一個面向多種載體、服務大眾和小眾的數字出版內容平臺；谷歌是向網絡開放其圖書搜索資源，并建立一個與其他網絡服務互通的系統；圣智學習的定位是全球領先的信息服務機構。它們呈現的是多元的客戶價值。

二是產業鏈中各環節的有效分工與分配。美國產業鏈中各環節的分工與合作，如培生集團、麥格勞-希爾（McGram-Hill）、英格拉姆等的商業構建都植根于各自的優勢，其在產業鏈中的定位極為合理。出版商的重點在于其內容的獨特性、壟斷性。Kindle模式的成功在于終端與內容的整合。但這種模式只能借鑒，不能復制。

美國擁有最新的技術以及成熟的市場運作經驗，因此美國的數字出版并不是線性發展，而是立體性開發：在教育出版、科技出版、旅游圖書出版等領域，將出版與服務、培訓、資訊相結合，延伸在線教育、在線服務業務，將讀者的需求無限放大。同時，美國數字出版在商業模式的選擇上也呈現出多種特征：第一種是建立圖書數據庫，實現紙介質圖書市場擴容的“網絡營銷”模式，這種模式主要集中于大眾出版領域的數字化業務；第二種是建立在海量內容數字平臺基礎上的，提供在線服務的“網絡運營”模式，這方面做得比較成功的是專業期刊、專業圖書和大型品牌工具書的數字出版業務；第三種是前兩種模式的混合體，也就是傳統出版網絡營銷與在線服務同步開展，進而形成疊加效應的“網絡營銷＋網絡運營”模式，這已經成為美國教育出版領域采用最多的商業模式。

目前美國教育出版集團在數字出版方面的商業模式主要有6種類型：一是在線課程，使用視頻、音頻等多媒體技術幫助學生在線學習；二是家庭作業管理；三是在線測試，利用所開發的軟件系統測試學生的學習結果，發現學習中的問題；四是電子圖書，并提供在線下載；五是在線課外輔導；六是虛擬的體驗性材料，如情景模擬、教學實驗室、游戲學習等。麥格勞-希爾教育出版集團的相關負責人認為，短期而言，家庭作業和電子圖書的營收最高，在線課程和虛擬的體驗性材料在近期也有發展機會，但長期來看，網上教育社區是最重要的收入來源。

五、誰是數字出版未來的主導者？

谷歌等IT企業依靠強大的信息技術力量已經在很大程度上進入了數字出版市場，并建立了可持續贏利的商業模式。盡管谷歌的搜索引擎對紙質專業圖書的銷售具有很好的促進作用，但其與傳統出版相悖的商業模式還是在很大范圍內遭到了傳統出版社的抵制。從美國六大出版商與亞馬遜、谷歌等的博弈可以看出，傳統出版商還是取得了話語權，這促使IT企業在這次傳統出版向數字出版的轉型中更多地站在技術供應商的位置，從而有利于形成轉型中內容提供商和技術供應商合作共贏的局面。

讓人深有感觸的是，美國幾大主要出版商能夠暫時放下競爭，聯合起來和技術提供商談判，成功捍衛出版商的共同利益，迫使谷歌、亞馬遜等技術商承諾充分尊重和保護作者的著作權、出版企業的策劃權和利益，堅持出版企業在合作中的自主選擇、知情同意、可上可下；最終迫使他們一方面為出版企業提供技術服務與工具，另一方面按頁面廣告收益與出版企業進行五五分賬，并努力開發新的贏利點，讓出版企業分享更多的商業收益。

但是，我們應該清晰地認識到，谷歌、亞馬遜等IT企業之所以愿意與出版商結成戰略合作伙伴，是因為傳統出版企業具有一定的內容生產、集成和創新能力，及相應龐大的內容資源。因此，如何維護老的出版品牌，打造新的出版品牌，積累更多的內容資源，建設一支經驗豐富、富有創造力的專業編輯隊伍，是出版企業在數字化時代最重要的任務，是傳統出版安身立命之本。

筆者認為，國內的傳統出版社在和技術提供商合作時，一定要堅持自身利益。如果僅僅滿足于把內容廉價地賣給技術商，很可能會使自身在整個數字出版產業鏈中失去話語權。對于有足夠資金、人才和技術力量的大型出版集團來說，可以做“資源+平臺+終端”，可以給用戶提供包括載體在內的完整的產品解決方案。對于中小專業出版社而言，因為資金和技術的限制，試圖進入技術段和運營段是很困難的，因此定位于“內容提供商”是恰當的。這就要求中小專業出版社必須在“內容”上有自己獨特的競爭力和不可替代性，有足夠的“內容集成和創新能力”，當然其“內容表現形式”必須與時俱進，要滿足數字出版和網絡出版營銷要求。數字出版短期看終端，中期看平臺，長期看內容。所以，中小專業出版社在今后完全有一席之地，而且可以活得很好。

［1］陳昕.從美國數字出版現狀看產業未來走向[N].中國新聞出版報,2009-11-05.

［2］韓成,周中華.商業模式制勝數字出版產業[N].中國新聞出版報,2010-08-26.

［3］王熙俊.數字出版離我們有多近[N].中國新聞出版報,2009-09-10.

［4］鐘建華.從全球視角看國內數字出版的發展趨勢[N].中國新聞出版報,2010-10-28.