提升基層公司風險防范及盈利能力的幾點思考

●程 青

提升基層公司風險防范要按照“促發展、保效益、防風險”的主基調，堅持推進專業化、標準化、集中化和差異化建設，不斷完善經營管理模式，為公司未來盈利能力的提升打下堅實的基礎。

一、基層公司的經營現狀

下表是某基層公司近6年的經營狀況，是整個江西人保財險經營的一個縮影，從某種程度上真實反映了當前基層公司經營的真實狀況:

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從上表可以看出，該公司近6年的經營狀況呈現以下特點:

第一、保費逐年增長，效益反反復復。綜觀6年的發展歷程。發現在業務規模不斷發展壯大的時候，經營效益卻沒有得到同步提高，而是出現盈虧相間的現象。

第二、保費逐年增長，應收率高位徘徊。除去政策性農業保險應收保費外，其它應收保費大部分為不可收回的呆帳。

第三、保費逐年增長，人均薪酬相差無幾。在業務快速發展的同時，員工薪酬水平沒有得到相應提高。

二、制約公司效益提升的因素分析

(一)市場因素

1．新機構的設立加劇了不規范的市場競爭。市場新成立的保險主體想方設法分割現有的“蛋糕”，重點是瞄準人保公司的存量業務，主力放在“搶奪”已有市場，而不是“開拓”新市場，導致熱點業務領域新一輪的“洗牌”，承保費率降得不能再降;同時，新主體利用開辦費貼補展業費用、降費等，違規現象較為嚴重，加劇了市場的不規范競爭。

2．一些小的保險主體分支機構發展后勁嚴重不足，致使新主體的增加與監管力量不足的矛盾日益突出。由于新主體自身從業人員的數量和質量跟不上業務發展需求，從業人員素質得不到保證，不免在個別市場和地區出現違法違規行為，而監管部門又難以將監管資源觸及這些領域，影響了整個保險市場的健康發展。

(二)自身因素

1．惡性保險價格戰增加了公司的承保風險。從表中的數據顯示，2005至2009年間，惡性保險價格戰致使費率水平偏低，截止2008年12月，該基層公司匯總平均費率水平僅為0．726‰ (其中財產險為0．199‰)，而2005年一季度的平均費率水平為3．051‰，到2010年市場規范后，年平均費率水平回復到4．361‰。若保險的費率水平嚴重下滑，價格標準背離定價原則，可能出現較高風險標的以較低費率承保，保費在打折，而承擔的風險(保額)卻不下降，無形中增加了承保風險和日后的賠付成本。

2．少數基層公司“重規模、輕效益”，使得“承保必須有利潤”的經營思想在一定時期內出現偏差。有的公司過于追求速度和規模，忽視質量和效益，不同程度上造成承保把關不嚴，直接影響了公司的盈利能力。

3．業務費用投入不足，手續費支付比例已遠滿足不了市場需求，公司加大展業成本后盈利能力下降。目前競爭形勢非常嚴峻，手續費支付比例以往是經營管理層掌握的商業秘密，現在客戶都了如指掌，往往為了規模，會作出許多讓利和高成本的付出，從而導致營業成本加大，展業費用提高，

4．出險率高，賠付標準的大幅度提高加大了公司的賠付成本。一是客觀上事故率高，二是競爭使承保質量下降，三是人身傷害賠付標準大幅度提高。

三、加強風險防范、提高盈利能力的途徑與措施

針對風險管控和盈利能力的薄弱環節，擬從以下幾方面加以改進。

(一)加強地市保險行業協會建設，擴大監管輻射面

在當前保險市場和行業協會均不成熟的狀況下，必須加強地市、縣保險行業協會的建設，以彌補省級監管力量不足的問題。

(二)承保方面

1．加強公司的各種承保政策的宣傳，引導員工更多地開展效益好的業務。要加強核保環節的風險管理，嚴格遵循條款和費率規章，慎重使用優惠政策，有效控制和避免道德風險。

2．嚴把承保關，防止病從口入。承保既是保險經營的起始環節，又是關鍵環節。承保質量如何，直接影響到公司的經營成果。因此，公司在清理垃圾保費，堅持承保必須有效益的基礎上，嚴格按照上級公司的有關承保規定和業務操作規程辦理。

(三)財務方面

1．強化監管，規范市場行為，統一手續費支付標準，以降低展業成本，防范和化解經營風險。

(1)建立全市手續費用的精細化管理體系，銷售費用由渠道管理部門、產品線進行考核，隨銷售渠道流向一線銷售人員。

(2)取消手續費與費用捆綁在一個費用率中考核的模式。

(3)降低承保折扣成本，杜絕優惠批退形式支付手續費。

2．加強應收保費壞賬準備的管理。應收保費壞賬準備的計提由財務部門和各產品線部門共同把關。其中財務部門對各險種應收保費逐筆分析賬齡，據以計提壞賬準備，并直接計入各產品線成本;各產品線部門負責其產品線應收保費及其壞賬的具體管理工作，包括制定各產品線應收保費管理細則、定期監控和催收逾期應收保費、努力降低各產品線壞賬準備計提額度，同時保證各產品線賬齡數據的準確性。

3．進一步提高基層經理人員及財務人員依法經營意識，加強責任追究。要加強經理在經濟責任方面的考核力度，財務會計質量不但與財務人員掛鉤，更應該與經理的績效掛鉤，實行經濟責任終身追究制度(含行政處分及經濟處罰)。

4．促進財務管理科學化，會計核算規范化，費用控制合理化，切實體現財務管理的作用。一是在薪酬費用分配上向銷售傾斜，壓縮后臺管理成本。二是財務資源的配置，要以服務和加強銷售能力建設為著眼點，這是實現公司可持續發展的內在要求。三是節約成本、提高效率、風險監控、分析、管理及有關決策離不開強有力的信息系統的支持。

(四)理賠方面

1．由理賠部門落實責任制

理賠成本是最大的成本支出。因此理賠部門對直接賠款、直接理賠費用、營業費用中的理賠費用、未決賠款確認預算標準等分攤理賠有關成本的真實性負責，各產品線對分攤結果實施監督和檢查。

2．完善工作流程，降低理賠成本

(1)從強化理賠干部教育培訓入手，不斷提高理賠人員的思想、業務素質。

(2)提高現場查勘率，爭取理賠工作的主動權。3)嚴把定損、核損、醫療審核、核賠等關鍵環節，并認真落實未決賠款月清理制度，完善理賠工作考核，加強理賠質量監控，嚴格理賠責任追究，落實防災防損責任。

目前，我國在有利的政策環境下，又面臨著巨大的發展壓力和“魚與熊掌”的兩難選擇。全面提升保險風險管控能力是化解矛盾、解決問題的根本出路，其中的關鍵則是以科學發展觀為統領，集中破解“實現什么樣的發展和怎么發展”的時代課題，我們唯有堅定不移促發展，全力以赴求效益，毫不松懈防風險，“魚和熊掌”才能兼得，這樣，公司才能又好又快發展。

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