陳耀昌 偏離價值觀的代價

| 文 · 本刊記者 馮嘉雪

2011年，是陳耀昌擔(dān)任沃爾瑪中國CEO以來最郁悶的一年。先是在1月份因涉嫌價格欺詐等問題，沃爾瑪被國家發(fā)改委嚴(yán)厲處罰，2月份重慶門店又被當(dāng)?shù)毓ど叹植槌黾庸み^期樟茶板鴨，被處以34萬余元的罰款。6月，沃爾瑪中國COO、CFO等多名高管因為財務(wù)違規(guī)的問題被美國總部請辭。10月，沃爾瑪重慶部分門店又因銷售假冒綠色豬肉，被當(dāng)?shù)毓ど滩块T開出了同類案件的本地最高罰單，被處非法營利所得額的5倍罰金，共計269萬余元，并有13家分店停業(yè)整頓15天。

所有這些產(chǎn)品質(zhì)量以及價格問題其實只是沃爾瑪中國區(qū)問題的冰山一角。陳耀昌自上臺之初，就肩負(fù)著為沃爾瑪中國區(qū)扭虧的重任。作為一名職業(yè)經(jīng)理人，他注重結(jié)果導(dǎo)向，并且根據(jù)中國市場特點改變管理結(jié)構(gòu)，這本無可厚非，但他忽略了沃爾瑪一向秉承的正直、誠信的價值觀。再加上過于注重數(shù)字回報，缺乏有效監(jiān)管，沃爾瑪中國門店問題頻發(fā)就不足為奇了。

盡管陳耀昌在上任兩年后就帶領(lǐng)沃爾瑪中國實現(xiàn)扭虧，但偏離了沃爾瑪價值觀的良好業(yè)績，在美國總部看來，也是一份不合格的答卷。

變味的文化

在陳耀昌上任之初，很多沃爾瑪員工就感到這個CEO與他的前任相比，風(fēng)格完全不同。

陳耀昌的前任是美國人鐘浩威（J o e Hatfield）。盡管在他的任期內(nèi)，沃爾瑪中國一直沒能盈利，但他一直恪守沃爾瑪?shù)膬r值觀及一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。每次新店開業(yè)前，他都會親自參與店內(nèi)設(shè)計，甚至和員工們一起搬貨——這切實代表著沃爾瑪大家庭式的文化。

在他的帶領(lǐng)下，每個中國員工身上都被打下了深深的“沃爾瑪烙印”。一位離職的沃爾瑪員工說，他們這些老沃爾瑪人即使在其他公司任職時，仍保留著沃爾瑪所特有的溫和特質(zhì)，例如與供應(yīng)商談判時，永遠不會像家樂福的采購團隊那樣具有攻擊性。

當(dāng)年，美國總部來人到中國沃爾瑪門店巡查時，看到的是中國員工勤奮而開心地工作，對沃爾瑪文化了如指掌。在沃爾瑪內(nèi)部，誠信和正直具有至高無上的地位。“如果業(yè)績、利潤和公司文化產(chǎn)生沖突時，我們會選擇文化。”一位原沃爾瑪員工稱。在當(dāng)年的員工大會上，至少70%的時間都被用來論述沃爾瑪文化和價值觀，剩余時間才討論近期業(yè)績。其結(jié)果是，幾乎所有員工都將“合規(guī)”文化奉若神明。

雖然員工們工作得很快樂，但沃爾瑪?shù)臉I(yè)績壓力也越來越大。2006年底，沃爾瑪在華門店數(shù)量達到71家，門店虧損也進一步增大。

此時的CEO鐘浩威已做過三次心臟搭橋手術(shù)，身體狀況可想而知，而沃爾瑪總部則在此時授予他“終身成就獎”，緊接著，陳耀昌現(xiàn)身。

客觀而言，陳耀昌上任時，面對的壓力更甚于鐘浩威，當(dāng)時沃爾瑪進入了一些二線城市，成績卻不甚理想，業(yè)績處于最低谷的時期。

2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格購得“好又多”35%的股權(quán)，又向其他股東提供了3.76億美元的貸款，以換取另外30%的投票權(quán)，如此實際控制了“好又多”的經(jīng)營。

既要提高沃爾瑪門店的盈利能力，又要整合“好又多”，陳耀昌的考驗格外艱巨。

與鐘浩威的溫和作風(fēng)完全不同，陳耀昌則是典型的“結(jié)果導(dǎo)向”派。這與陳耀昌早年間供職于麥肯錫公司不無關(guān)系。“他是一個number guy。”一位曾與陳共事的沃爾瑪前任管理人員評價到。

作為一名職業(yè)經(jīng)理人，陳耀昌建立了一套科學(xué)的管理方式——用數(shù)字來衡量結(jié)果，凡事都要求標(biāo)準(zhǔn)化和量化考核。“這給我們一些操作空間；但另一方面，大家就覺得這不是過去那種人人平等，老板跟員工特意營造家庭氣氛的文化氛圍。”另一位沃爾瑪中國區(qū)高層說。

普通員工的感受也十分明顯，每次遇到這位新老板時，他總是露出“沃爾瑪式的招牌微笑”，緊接著問候語就是：“銷售如何？”

每次巡店時，陳耀昌也會和員工一起拍手，高呼沃爾瑪口號，但員工們明顯能感到，他多少流露出的拘謹(jǐn)和無所適從。

陳耀昌的行事風(fēng)格漸漸彌漫到整個沃爾瑪中國。一些老沃爾瑪人選擇了離開，因為“公司的歸屬感越來越少”。

與此同時，沃爾瑪文化也被漸漸淡化，原先每個季度頒發(fā)給工作十年以上員工的徽章也被取消，一名離職的沃爾瑪中國員工感嘆，“我們變得越來越像以結(jié)果為導(dǎo)向的家樂福。”

加速“本土化”

與鐘浩威不同，陳耀昌畢竟是中國人，他更了解中國的市場特點。而鐘浩威執(zhí)掌沃爾瑪中國時，盡管很好地貫徹了沃爾瑪?shù)膬r值觀，但在發(fā)展策略上不夠靈活，總部的方法畢竟不是包治百病的靈丹妙藥。為了迅速幫助中國區(qū)扭虧，陳耀昌開出了他的本土藥方。

一方面，他開始大幅削減成本，例如取消一些門店消耗巨大的班車，或?qū)⒁患议T店的400多名員工裁至200余人。但如此一來，員工的工作量翻了番。同時，一直為沃爾瑪引以為豪的服務(wù)質(zhì)量，自然也隨之下降。

削減成本的同時，陳耀昌也推出了多種增收途徑：在店內(nèi)放置更多的促銷堆頭，推行定期促銷的做法，分發(fā)印滿特價商品的彩頁。盡管這些的確有助于收入的增加，但沃爾瑪也喪失了其特色，“沃爾瑪原來的門店只有簡單的藍色，現(xiàn)在各種顏色都有，而且充斥著廣告，變得和其他零售商沒有任何不同。”一位原沃爾瑪員工說。

另一個重要的增收方式就是效仿家樂福在中國的做法——“盤剝”供應(yīng)商。

早在進入中國市場之初，家樂福就是采用向供應(yīng)商收取進場費、節(jié)日促銷費、店內(nèi)設(shè)備使用費等各色費用率先在中國實現(xiàn)了盈利。但沃爾瑪卻希望和供應(yīng)商協(xié)商，將這部分費用省下，從而降低產(chǎn)品進價，以低價吸引消費者。

然而陳耀昌到來之后，他很快就學(xué)會了這種零售商的“本土化”做法。正是通過上述種種增收節(jié)支的方法，在他上任兩年之后，沃爾瑪中國實現(xiàn)了盈利。

為了制定靈活的市場策略，更好地應(yīng)對市場變化，陳耀昌還改變了沃爾瑪一貫的中央集權(quán)的管理模式。從2010年3月起，沃爾瑪正式推行大區(qū)建制，設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并分權(quán)給各個大區(qū)總監(jiān)。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100多個全國供應(yīng)商外，其他商品的進場權(quán)、定價權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放到各大區(qū)。

“這個變更對沃爾瑪采購部來說，簡直就是翻天覆地。總部的采購高層很舍不得，但又無可奈何。”一位沃爾瑪內(nèi)部人士透露，此前在沃爾瑪中央集權(quán)的管理模式下，總部采購部門的人員編制達到400 500人，牢牢控制著品類管理、談判、訂貨等權(quán)力，而地方采購只是執(zhí)行。

在中央集權(quán)模式下，沃爾瑪各個地方的門店必須把采購合同統(tǒng)一報到深圳總部，但這樣一個流程走下來，通常要半個月到一個月的時間。而陳耀昌將采購權(quán)下放到大區(qū)，與家樂福設(shè)立CCU（城市采購中心）的策略類似，目的是通過適當(dāng)放權(quán)讓各地門店的商品結(jié)構(gòu)更適合當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

“將采購權(quán)力下放到區(qū)域便于管理，這是沃爾瑪采購體系的自我改良。”一位沃爾瑪?shù)牡胤焦?yīng)商評價說，陳耀昌的適當(dāng)放權(quán)是與中國實情相符的明智之舉。

然而，這種“翻天覆地的變革”也引來了沃爾瑪中國內(nèi)部的人事動蕩。

2010年8月，為沃爾瑪服務(wù)了13年的采購副總裁林靜華宣布辭職。在其之前，已有沃爾瑪首席運營官于劍弈、公司事務(wù)部副總裁李成杰辭職。此外，孟永明也辭掉了“好又多”首席營運官一職。

事實上，自從陳耀昌上任后，沃爾瑪中國區(qū)的高層就一直在變動之中。到2010年底，沃爾瑪中國的舊將幾乎都已離開。“現(xiàn)在沃爾瑪離之前的美國企業(yè)文化越來越遠，開始走上中國特色的道路。”一位沃爾瑪中國的內(nèi)部人士如是評價。

屢屢失范

盡管沃爾瑪中國的業(yè)績在提升，但改革帶來的諸多問題也漸漸顯現(xiàn)出來。首先是權(quán)力下放后，各地區(qū)門店缺乏有效監(jiān)管，管理不規(guī)范導(dǎo)致的問題迅速顯現(xiàn)。

2011年1月26日，國家發(fā)改委公布了對沃爾瑪、家樂福部分門店涉嫌價格欺詐被嚴(yán)厲處罰的消息，稱“多地消費者舉報家樂福等部分超市價簽標(biāo)低價結(jié)賬收高價，惡意坑害消費者。對此，國家發(fā)展改革委高度重視，立即部署各地價格主管部門，結(jié)合當(dāng)時正在開展的春節(jié)期間市場價格監(jiān)管工作，對部分省會城市超市價格行為進行了重點檢查。經(jīng)查實，確有一些城市的部分超市存在虛構(gòu)原價、低價招徠顧客高價結(jié)算、不履行價格承諾、誤導(dǎo)性價格標(biāo)示等欺詐行為。”

其中，發(fā)改委還就四種典型的價格欺詐案例，包括虛構(gòu)原價、低價招徠顧客高價結(jié)算、不履行價格承諾和誤導(dǎo)性的價格標(biāo)示，分別列舉了沃爾瑪、家樂福各地出現(xiàn)問題門店的實際情況。

隨后是各地供應(yīng)商的集體倒戈。以前，供應(yīng)商與沃爾瑪?shù)年P(guān)系十分融洽，但隨著陳耀昌開始推行向供應(yīng)商收取各種費用的方式后，供應(yīng)商們漸漸感到難以忍受。

2011年初，很多供應(yīng)商反映，沃爾瑪在新一年度的供貨談判中開始向家樂福學(xué)習(xí)，提高了進場費，導(dǎo)致部分供應(yīng)商的進場費翻了數(shù)倍，扣點費率提升了10% 20%不等。

盡管早在2006年年底，商務(wù)部等五部委聯(lián)合發(fā)布并實施了《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》，已明令規(guī)定禁止零售商收取“進場費”。2008年4月，國家工商總局又出臺了四項措施規(guī)范零售企業(yè)等促銷行為。但實際上，賣場違規(guī)收取供應(yīng)商各類費用的行為仍普遍存在。賣場向供應(yīng)商收取的費用，包括進場費、管理費、陳列費、促銷費、節(jié)慶費、DM費等諸多名目。

以前，沃爾瑪在供應(yīng)商心目中一直是“乖小孩”的形象，但在陳耀昌的授意下，沃爾瑪?shù)倪M場條件也變得愈發(fā)苛刻，既要收取通道費，還要求低供貨價，收費比家樂福還狠，很多供應(yīng)商都被壓榨到無利可圖的地步。“以前對外資零售商是又愛又恨，如今只有恨的份了。”一位沃爾瑪、家樂福的供應(yīng)商說。

然而，更嚴(yán)重的問題還在后面。2011年6月，沃爾瑪中國COO羅世誠(Rob Cissell)、中國高級副總裁兼CFO羅睿瀾(Roland Lawrence)、分管營運的中國區(qū)副總裁向國榮等數(shù)名高管先后遭遇“被辭職”。

據(jù)悉，他們的請辭源自內(nèi)部的財務(wù)問題：為了使財報數(shù)字有所提升，沃爾瑪中國將所有已售的購物卡金額，包含尚未在沃爾瑪門店內(nèi)消費的金額，一并計入當(dāng)年的報表。這一做法顯然有違沃爾瑪向來倡導(dǎo)的“誠實”的原則。一位沃爾瑪中國員工將這一問題上報給美國總部，經(jīng)過半年調(diào)查，總部決定清理牽涉其中的數(shù)名高管。

此時，作為中國區(qū)CEO的陳耀昌，顯然已岌岌可危。

2011年國慶節(jié)長假剛過，重慶沃爾瑪門店出售假綠色豬肉的消息迅速在國內(nèi)傳開。10月9日，重慶市工商局等多個部門聯(lián)合召開新聞發(fā)布會，對沃爾瑪涉假案的處理結(jié)果進行了通報，工商部門對沃爾瑪開出了同類案件的本地最高“罰單”，沃爾瑪被處非法營利所得額的5倍罰金，共計2699170元。同時，重慶市工商局還勒令沃爾瑪重慶鳳天路、九龍廣場等13家分店停業(yè)整頓15天。

相對于高額罰款，因停業(yè)帶來的直接和間接的損失更為巨大。零售業(yè)人士估計，除了培訓(xùn)、人力投入等整改費用外，重慶門店15天的停業(yè)整頓將給沃爾瑪帶來上億元銷售額的損失。

據(jù)統(tǒng)計，自沃爾瑪2006年入渝以來，先后因銷售過期食品、不合格食品和虛假宣傳等行為，被工商部門處罰共計21次，僅2011年就被處罰了9次。“沃爾瑪作為世界500強企業(yè)，在被多次處罰后仍不直面問題，并繼續(xù)無視相關(guān)規(guī)章制度，反映了其內(nèi)部管理的松散。此次按上限對其進行處罰和停業(yè)整頓，希望能促其警醒改正。”重慶市工商局局長黃波說。

一位原沃爾瑪員工透露，這些門店之所以會屢屢失范，都是員工為了節(jié)省成本所致。顯然，在陳耀昌的“結(jié)果導(dǎo)向”下，業(yè)績的重要性要遠遠高于誠信，但“這在以前都是不可想象的。”

重慶事件之后一周，10月17日，沃爾瑪即宣布，中國總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌辭職，同時，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲暫時兼任沃爾瑪中國臨時總裁兼首席執(zhí)行官。盡管沃爾瑪對于陳耀昌辭職的官方解釋是“個人原因”，但貝思哲隨后的一系列言行已對此做了進一步的解釋。

沃爾瑪重慶門店被罰后，貝思哲馬不停蹄地考察了重慶等6個城市的商場。其間，他不斷向各地的沃爾瑪員工重申公司的道德價值觀和誠信企業(yè)文化，特別強調(diào)誠信是公司安身立命之本，強調(diào)要在全國范圍內(nèi)深入強化和完善合法合規(guī)管理。

10月25日，沃爾瑪重慶門店經(jīng)過整改后重新開業(yè)。貝思哲（ScottPrice）表示：“每一位員工都要從中深刻地吸取教訓(xùn)，深刻地理解公司以誠信文化為核心的企業(yè)價值觀，并將其認(rèn)真貫徹在實際行動中。對沃爾瑪來說，最為寶貴的資產(chǎn)是顧客的信任，這么多年來，沃爾瑪一直在為此努力。合規(guī)守法、誠信經(jīng)營始終是沃爾瑪企業(yè)文化的核心，也是沃爾瑪在全球各地成功的基石。”

辭職走人，或許會讓陳耀昌更加郁悶，但這未必不是沃爾瑪新郁悶的開始：畢竟陳耀昌能帶給沃爾瑪令人寬慰的業(yè)績，而后來者將如何超越他，這還是個未知數(shù)。在利益與價值觀面前，沃爾瑪將再一次面臨取舍