淺談施工企業(yè)的工程項目成本控制

李勝

工程項目成本管理是根據施工企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現目標利潤、創(chuàng)造良好經濟效益的過程。建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。

1 工程項目成本管理中存在的問題

1.1 經營理念及管理方式和手段滯后

有的項目管理成本意識較差，總是埋怨工程單價低，開工前就給自己定下“零利潤”或少虧損的目標，或者把希望寄托在業(yè)主追加投資上，而不是積極主動地去適應市場，通過管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新去創(chuàng)效益。預算定額、取費標準沿用十幾年前的老辦法，施工組織、管理方式還是過去的老一套，管理理念和運作方式遠遠落后于市場經濟的發(fā)展。

1.2 管理機制不健全，成本管理制度不完善

在建筑市場競爭十分激烈的情況下，不少企業(yè)管理者把主要精力放到了“找米下鍋”上，很少研究如何以最低成本干好承包工程。由于責任成本體系不健全，分解責任預算不到位，往往是開工承包合同一簽，任憑項目部自主管理，無人對其績效進行及時有效的監(jiān)控，待出現大的窟窿時再去分析原因，總結教訓，但為時已晚。竣工后盈利的獎罰力度較小，重獎輕罰，或者只獎不罰，以致虧損全由企業(yè)兜著，而項目負責人的利益絲毫不受影響。這種缺乏制度規(guī)范，沒有激勵約束的管理機制，根本無法調動成本控制的積極性。

1.3 施工組織不科學，技術指導不到位

不少管理者和工程技術人員光干不算、先干后算的現象非常突出。有的為了減輕息工、待崗人員多的壓力，不顧工程的實際需要把大批的勞力、機具調往工地，造成項目不計成本，效力低下、嚴重窩工的現象;有的不按合同工期、合理工序組織生產，習慣于搞大會戰(zhàn)、突擊活動，甚至不講科學、瞎指揮;有的為圖虛名，創(chuàng)所謂的“樣板工程”，不計“血本”超設計標準施工，加上技術指導跟不上，或者出現失誤，常常發(fā)生返工現象，造成人、財、物的巨大浪費。

1.4 內部市場體系不健全，生產要素配置不合理

由于項目生產要素市場尚未建立或有名無實，一些項目不同程度的存在著以下現象：項目不能自主用工，關鍵技術人才缺乏，人浮于事、吃大鍋飯;勞務不合理分包，造成現場管理混亂，工期、質量無法保證;物資、機械進出無序，閑置窩工或浪費嚴重，材料跑、冒、滴、漏依然存在，材料超耗漏洞較大;一些項目只重視工期進度，輕視安全質量成本，忽視調概索賠工作，習慣于大手大腳、管理粗放等。這些都是造成成本增大、效益流失的重要因素。

2 工程項目成本控制措施的探討

2.1 抓好成本預測和實施項目經濟評估制

實施工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業(yè)從源頭上把住成本關口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程一旦中標簽約后，施工企業(yè)應及時組織成本核算有關人員，根據施工項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、當地人、材、機市場行情價格因素，結合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，編制切實可行的施工組織設計方案，確定成本最小原則下的生產要素最優(yōu)組合配置，通過成本倒推的方法，科學合理地測算出工程的實際成本目標值。將合同預算與實際成本對比，測算出該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。

2.2 合理選擇施工方案，進行多方案優(yōu)化對比

建筑項目施工過程是生產建筑產品的過程，也是技術活動和經濟活動相互作用的過程。確定一個科學合理的施工組織方案，是項目成本管理成敗的關鍵。工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的施工組織設計。一個工程項目可以制定出多個施工方案，我們必須選擇一個既能保證安全、質量、工期，又不違背設計意圖，同時滿足施工規(guī)范，成本最低，操作性較強的施工方案，盡可能采用量化分析和網絡計劃技術進行優(yōu)化選擇，確保方案的科學性和成本的節(jié)約性，把好成本開支的源頭。

2.3 實行招標采購制和加強材料的現場管理

1)項目部應根據企業(yè)下達的目標成本預算、施工圖紙變更、方案設計等，由預算部門編制各層、各工序所需的材料預算用量，經項目總工審核后作為項目部材料部門根據施工進度編制物資采購計劃的依據，同時也是項目部對作業(yè)層限額領料的依據。項目部如發(fā)生超額用料，施工隊伍必須有甲方和監(jiān)理簽發(fā)的施工變更單及預算部門編制的變更預算方可領料，這樣才能強化材料計劃的嚴肅性，杜絕“跑、冒、滴、漏”的現象發(fā)生。2)公司建立材料采購中心，材料采購實施招投標制度。各項目部成本預算中的一、二類材料由公司采購中心負責，三類材料由項目部自行采購，材料采購實行“總量定貨，分批采購”，避免積壓和浪費，減少采購及倉儲成本。3)加強材料的現場管理，合理堆放各種材料，減少搬運次數;合理使用材料，使材料損耗率降到最低標準;堅持余料回收制度，修舊利廢。比如施工剩余的廢鋼筋頭可通過焊接加長應用到受力較小的構件中;回收資金;泵管中遺留的混凝土可澆打成預制蓋板等，這些都是降低材料成本的有效措施。

2.4 堅持項目成本全員控制

成本控制涉及項目組織中的所有部門、施工隊和每一個職工的工作，并與每位職工的切身利益有關。如果認為成本控制僅是負責任，結算及財務人員的工作就太片面了，因此應充分調動參與施工的所有職工參與成本管理的積極性，樹立全員成本控制觀念和全員經濟意識，讓成本控制、節(jié)約觀念成為每個部門、每個職工的自覺行動。

2.5 加強對工程質量的控制

在施工過程中嚴把質量關，施工項目應組織工程質量定期和不定期的檢查，隨時制止各種違反施工程序、不按圖紙規(guī)程、規(guī)范施工的情況。對工程質量的控制應貫徹施工全過程，采取防范措施，消除各種質量隱患，做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現象的發(fā)生。工程返工意味著人力、物力的浪費，因此加強對工程質量的控制對降低工程成本有著十分重要的意義。

2.6 堅持項目成本動態(tài)控制

在項目施工過程中應定期收集成本發(fā)生的實際值，將其與成本預算相比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續(xù)進行，若有差異則對差異進行綜合分析，找出形成差異的原因，提出針對性的整改措施，劃清責任，落實責任追究制。

通過定期的成本分析，有利于及時發(fā)現和糾正項目成本管理中出現的偏差，使項目成本處于動態(tài)的監(jiān)控之下，即使發(fā)生偏離預算成本的情況，也會因為能在發(fā)生環(huán)節(jié)及時發(fā)現而避免成本失控的進一步擴大，使成本損失限制在最小程度。

2.7 加強施工索賠和提高預算收入

項目部業(yè)務人員首先應抓好業(yè)務學習，正確、全面地理解當地有關的基本建設法律、法規(guī)及定額文件，深入研究招標文件、合同內容，正確編制施工工程預算，凡是合同、政策允許的，做到該收的點滴不漏，保證基本預算收入。其次，把合同規(guī)定的“開口”項目，作為索賠切入點，是增加預算收入的重要方面。在施工過程中，由于種種原因，變更在所難免。所以項目部應就工程變更對既定施工方法、機械設備、材料供應、勞動力調配和工期目標等影響程度，以及為實施變更所需花費的各種資源進行合理估價，及時、準確地做出書面核定單，提交監(jiān)理及業(yè)主簽認，這樣既能積極配合業(yè)主工作，順利完成施工任務，又能維護施工單位利益不受損失，通過工程款結算，從甲方取得補償，增加索賠預算收入。

3 結語

建筑施工項目管理在施工項目成本控制過程中具有很大的重要性。建筑施工項目成本管理是一項復合性的工作，涉及到施工的整個過程并需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現紕漏，都會給項目成本帶來損失。對建筑工程項目進行成本管理，不但可以改善企業(yè)的經營管理和管理水平的提高，還可以做到合理預算控制降低工程項目的成本管理，實現企業(yè)利益最大化。

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