淺析跨國并購企業的人力資源跨文化整合

○任秀玲

（青海省人才交流中心 青海 西寧 810000）

一、跨國并購人力資源跨文化整合概述

1、人力資源整合

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調整來自不同企業的人力資源隊伍，建立統一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統一的企業文化和價值觀，從而引導來自不同企業的組織成員的個體目標向組織總體目標。人力資源整合是引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規范，提高組織績效，它既是目的，也是一個過程。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展。

2、人力資源跨文化管理

人力資源的跨文化管理是指以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等一體化管理的過程。在此，跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統的、全過程的。人力資源的跨文化管理的層次：雙方母國（或民族）文化背景差異；雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異；個體文化差異。

二、跨國并購人力資源跨文化整合現狀研究

1、企業跨國并購人力資源管理現狀

并購是企業擴大規模，增強競爭實力的重要手段，如果企業完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產生協同效應實現財富與價值的增加。我國企業也加入到企業并購的大潮中來，它不僅是經濟增長的又一推動力，而且成為企業實現低成本快速擴張的重要途徑。但學術界對于企業并購是否真正促進了生產效率的提高，企業的經營業績提高這個問題歷來就存在爭議。國內外許多學者就此問題進行了大量的實證調查研究。有數據表明導致并購失敗的主要成因有：20%是由于不同的管理態度與管理文化的相互不適應；25%是由于管理實踐中的運作方式不同；35%是由于企業理念的大相徑庭；30%是缺乏一個整體的通盤計劃。這是因為企業兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產、設備等因素，與之相比，企業并購成功所需要的人力資源因素卻經常被掩飾或忽略。

2、企業跨國并購人力資源跨文化整合必要性

企業并購是企業實現低成本擴大規模，增強競爭實力，高速擴張和超常規發展的重要方式。通過并購，企業可以有效地實現資源的優化配置，增強企業的資金實力，優化企業的資產結構，以較低的成本實現多元化經營，從而大大增強其競爭力。然而，并非所有并購企業必然產生協同效應，大多數的并購都以失敗告終。因此，在企業并購過程中，必須不斷地進行資源整合。而在企業的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業并購中的人力資源也就對企業并購的成敗起著決定性的作用。在企業并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從企業聲譽到企業文化，從營銷業績到顧客滿意度，從生產率到產品質量，無不與人力資源狀況息息相關，人力資源整合效率對企業并購的效果有著決定性的影響。

三、代表性案例分析——海爾并購青島紅星與永樂并購大中

下面將通過正反兩個有代表性的案例，做相應的分析。

1、案例一：海爾并購青島紅星案例

今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國企業管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯系。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾當時已經以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運作機制，全面調整內部機構，公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。

2、案例二：永樂并購大中

作為國內家電連鎖行業第一方陣中的兩家企業，永樂（中國）和大中電器，2005年底就開始籌劃進行一場轟轟烈烈的全面戰略合作。但卻在實施了短短的兩個月后分道揚鑣。其中的原因何在？在2個月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動幅度過大、系統銜接不暢、培訓不力等問題，引發多重危機。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。

從案例一中，大致可以得出企業人力資源整合成功的原因：一是通過有關措施取得員工的信任；二是鼓勵溝通；三是確定了一個整體性目標，并緊緊圍繞這一目標制定了相關的措施；四是留住關鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。案例二失敗的原因可以總結以下幾點：一是對于被并購企業高層管理人員的去留必須做好認真的安排；二是前期并購的成功并不意味著以后的經營會一帆風順。相反，有時因并購的盲目性或并購后的經營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機，結果得不償失。不可否認，并購可以充分利用原有企業的物質資本及人力資源，大幅度降低企業發展的成本。但如何盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調動原有員工人力資源的積極作用，通過適當途徑補充人力資源的缺口，是任何一家進行并購的企業都要必須認真探討的問題。

四、高績效企業集團的跨國文化特點

對于一個高績效跨國公司的企業文化，是吸收了企業發展精華、超越民族文化的一種合金文化，跨國企業的合金文化應包含以下特點：首先，具有較強的文化包容性。跨國企業的經營面對著全球大市場，它的員工、客戶、經銷商、供應商都是世界的，企業管理的對象也是世界的，這就要求企業文化必須具有很強的包容性，以適應不同地域文化的要求。其次，鼓勵創新的思想。在全球市場日新月異的時代，成功者往往是那些敢于突破傳統游戲規則、敢于大膽創新的人。創新成了企業的生命源泉，所以企業自上而下，每個毛孔都必須充滿著創新，通過自身主體創新的確定性來應對明天的不確定性。創新文化涵蓋了產品、管理、服務等各個方面，應成為企業的主導文化。再次，引導學習型組織的建立。創新的起點在于學習，環境的適應依賴學習，應變的能力來自學習，這就需要一種重視學習、善于學習的文化氛圍。高績效的企業文化必須引導、鼓勵組織成員的學習，在企業中樹立良好的學習氛圍，引導“學習型的組織”建設。最后，具有較強的適應性。由于信息革命和經濟全球化的時代變革，要求跨國公司的企業文化必須具有較強的適應性，以滿足公司在各個區域廣泛開展業務的需要。適應型文化要求企業、團隊以及每個員工，都要努力適應國際社會各個區域不同的經營環境，包括文化環境、語言環境、自然環境以及科技環境等。

五、企業人力資源整合與高績效企業集團的跨國文化構建

1、跨國企業并購人力資源整合策略

對于跨國企業并購后人力資源的整合應該具有事先謀略性，主要從以下幾方面去做。

（1）文化兼容策略

企業文化是指企業全體員工在長期生產經營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規范的總和，它是一種管理文化，經濟文化及組織文化。從企業的價值觀、企業精神、企業經營管理理念等方面，確認文化是否具有兼容性。為了保證企業并購的成功，在選擇并購對象方面的重要原則之一就是雙方的文化應是相容的。

（2）激勵策略

在企業并購的過程中，物質激勵應當與精神激勵適當結合，經濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩定人心的首要手段就是物質方面的激勵了，當然物質激勵應當與精神激勵有機結合，兩者不可分割，不可偏廢。

（3）員工的溝通策略

及時、坦率的溝通是并購順利進行的潤滑劑。并購公司通過與被并購企業的員工進行經常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于增加企業并購成功的機會。

（4）穩定關鍵人才策略

并購過程中的一項主要挑戰是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對并購投資的保護。如果在并購過程中人力資本不斷流失，那么并購的目的顯然不能完全實現，很多的例子證明，關鍵人才的大量流失會使并購達不到預期效果。

2、并購后高績效企業集團的跨國文化機制構建

（1）立足本公司整合企業價值觀

美國學者彼德斯與沃特曼曾經指出，所有優秀的公司都很清楚它們主張什么，缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確的企業是很難獲得成功的。他們在做過大量的研究后發現，這些優秀的公司大都信奉這樣的價值觀：相信自己是最佳的經營者、注重對人的關注，認識到優質服務和高質量的重要性、注重溝通等等。例如IBM公司的價值觀是“IBM就是服務”、“注重客戶服務、力爭用戶滿意”，這種價值觀注重以人為本的思想，體現了面向人、重視人的精髓。企業的價值觀是企業文化的重要基礎，是企業文化最核心的內容。跨國企業應對企業現有的價值觀進行整合，剔除企業價值觀中短期的、狹隘的、阻礙企業跨國經營的因素，吸收包容的、開放的、創新的因素和優秀跨國企業價值觀的精華，并結合企業的行業特點，形成一種合金的企業價值觀。這種合金的價值觀應該體現公司的資源優勢，是企業在長期的實踐、學習、借鑒中所形成的，是企業所特有的、其他企業無法模仿的，它對統一組織成員的思想具有重大影響作用。

（2）吸收異域文化的精華

跨國企業經營首先面臨的就是各國異域文化的沖突。異域文化的沖突是指跨國企業在進入不同國家市場的過程中，不同國家、不同地域、不同民族的文化在相互接觸、交流時所產生的碰撞、對抗和競爭。在文化碰撞的沖突期，跨國企業作為一種外來文化，與子公司所在國本土文化的沖突首先表現在心理上，對方對外來文化產生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時就會出現，如談判、簽協議的過程，甚至在經營決策、日常管理等方面都會出現種種不和諧。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應，這個時期的文化沖突處理得好不好，會影響企業管理工作的順利進行，也會影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業管理人員要認識到對方文化與我方文化的差異，要認識到尊重對方文化就是尊重對方個人，從而表現出對對方文化的理解和尊重。尊重對方文化是雙方心里溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對對方的民族性、國民性、行為方式、價值取向、風俗習慣有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，體會和捕捉對方的觀點以及在不同文化理念引導下的表達方式，達到真誠合作。

（3）開展企業文化創新

跨國企業在經歷過異域文化的碰撞、交融之后，人們能夠接納和認可對方文化，能夠對來自不同文化背景管理者的觀念和行為方式表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優點和對方文化的不足，又能認清自身文化的缺陷、對方文化的長處，形成互相學習、取長補短的局面。經歷過兩種文化的全面交融，跨國公司具備了文化創新的條件，跨國公司應把握時機，適時開展企業文化的創新，形成適合跨國經營的高績效企業文化，形成既有多元文化存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統一價值觀和行為準則的企業文化。松下在進入中國20多年的時間里，取得了巨大的成功。松下公司的成功經營，除了該公司充分發揮其在經營和技術方面的特長，更得益于公司非常重視企業文化的建設，在吸收、借鑒中進行文化的創新，孕育出了自己的特色文化。松下公司在中國經營的過程中，將頗具特色的松下文化帶到了在中國的合資企業中，與中國的文化逐漸融合，相互學習、相互借鑒，初步形成了富有中國特色的企業文化。在許多松下投資的中國企業內都能強烈地感受到這種企業文化氛圍，成為跨國公司企業文化建設的經典。

六、結束語

在世界經濟發展中，因各國經濟發展的不均衡、市場成熟程度的不同，一些國家因巨大的市場、良好的環境成為國際投資熱點。巨大的差異蘊藏了無限的商機和廣闊的市場，但差異也是把雙刃劍，在跨國企業利用其獲取競爭優勢的同時，也為企業管理設置了文化差異的障礙。員工不同的文化背景，使文化差異成為影響跨國公司管理效果的一個重要因素，給績效管理帶來了難度。績效管理是在制度管理的基礎上，努力去改變員工的行為，提高企業的經營績效，而要讓企業績效得到持續的改進和提高，則只有從文化管理的角度出發，來引導和改變員工的思想，使高績效的企業文化形成一種強勢驅動力。高績效的企業文化可以對員工的行為準則和價值觀進行調整，使他們在特定條件下采取正確的行動，促進組織績效的改進。因此，構建適應于跨國經營的高績效企業文化，以優秀的企業文化來引導員工的思想，規范員工的行為，改善員工的績效水平，從而提高企業的經營業績，已成為跨國企業成功經營的必要條件。

[1]張毅、范建平、梁嘉弊：跨國公司人力資源管理與中國文化整合研究[J].科技與管理，2005（1）.

[2]何文：績效管理難題的解析策略[J].企業改革與管理，2005（7）.