構建基于勝任力的獵頭顧問培訓體系分析

○吳小輝 熊 軍 （武漢科技大學管理學院 湖北 武漢 430081）

一、勝任力及勝任力模型的研究

勝任力思想最早出現在羅馬時代，當時人們構建勝任剖面圖用于說明“一名好的羅馬戰士”的屬性。勝任力的廣泛應用是在20世紀70年代，美國國務卿為了有效地選拔外交官，特聘請麥克里蘭教授設計了一種能有效預測實際工作績效的人員選拔方法，至此之后掀起了勝任力研究的浪潮。

我們認為，勝任力是指在工作中表現出來的與績效有關的行為和引起此種行為的內在特征，如動機和需求、自我概念、社會角色、態度和價值觀等，并能顯著區分高績效者和一般績效者。它主要包括三個方面：一是與工作績效有關，二是人內在的、潛在的特質，三是能夠顯著區分高績效和一般績效者。勝任力模型是指能夠勝任崗位工作的各種勝任力的綜合。

二、獵頭顧問勝任力模型的構建過程

建立獵頭顧問的勝任力模型是進行獵頭勝任力培訓的前提和基礎。通過對獵頭顧問的勝任力特征的分析，建立獵頭顧問的勝任力模型，主要包括以下步驟。

第一步：成立勝任力專家小組。勝任力專家小組是保證勝任力工作能夠有效進行的前提和基礎。該專家小組主要由該公司的中高層領導者、人力資源部門負責人、獵頭顧問的負責人以及外部勝任力模型專家構成。中高層領導者主要負責協調各部門積極參與項目并配合項目小組的工作，為獵頭顧問勝任力模型的建立提供宏觀性的支持。人力資源部門是勝任力模型的直接使用者和維護者。獵頭顧問的負責人主要是為項目小組工作的展開減少阻力，幫助疏通員工思想，讓其積極配合小組工作，為小組工作提供微觀性的支持。外部勝任力模型專家主要是為勝任力模型的建立提供方法和工具上的指導，使勝任力模型更具有科學性。

第二步：定義績效標準。在對特定獵頭顧問的職位進行分類劃分的基礎上，可以采用職位分析法和專家小組討論法，并結合獵頭顧問企業自身的特點、企業的規模、文化和核心價值觀以及企業的最終期望結果，來提煉出鑒別工作表現優秀的獵頭顧問與表現一般的獵頭顧問的績效標準。理想的績效標準應該是“硬”指標，如CC電話的成功率、獲取有效候選人簡歷的數量、企業的營業利潤、客戶的滿意度等。

第三步：選取有效的樣本。根據第二步中定義的績效標準分別從優秀獵頭顧問和一般績效顧問中分層分類地抽取。對于規模不同的企業抽取的人數也不盡相同。中小型的獵頭公司優秀員工選取10—20人，普通員工抽取3—5人；大型的獵頭公司優秀員工可抽取20—30人，普通員工抽取5—8人。

第四步：收集和整理數據。我們采取的方法是行為事件訪談法和面談法。然后對主題進行編碼分析，記錄各種跟績效標準相關的勝任特征出現的頻次，將所得的數據進行匯總。而后對優秀組和普通組在每一次勝任特征出現的頻次運用SPSS或者其他統計軟件進行統計和T檢驗。最后，將差異顯著的勝任力因素提取出來作為獵頭顧問的核心勝任力。

第五步：建立勝任力模型。首先，根據勝任力詞典對勝任力因素進行定義，但主要還是從行為事件中概括抽象出來。根據勝任力因素與績效標準的相關程度，估計各類勝任力因素的權重。而后再將每個勝任力因素進行等級評價，并將相應的行為事件附在每個等級評價的后面作為行為描述，形成勝任力模型。我們對廣州獵頭顧問的調查研究得出獵頭顧問主要有以下9個勝任因素：學習能力，溝通和協調能力，人脈拓展和尋訪人才的能力，豐富的行業背景，專業知識、技能，抗壓和應變能力，自我激勵的能力，職業道德感和職業認同感，敏銳的感知力和準確的判斷力。

第六步：驗證勝任力模型。這一步非常重要，但同時也被很多企業所忽視。我們主要采取的驗證方法是重復法。我們選取了另外一組優秀的獵頭顧問和績效一般的獵頭顧問重復三、四、五步驟（這一組樣本來自武漢），重新得到一組獵頭顧問的勝任力模型進行了比較。最終，我們總結出獵頭顧問的勝任力：敏銳的感知力、準確的判斷力、溝通和協調的能力、學習能力、抗壓和應變能力以及職業道德感和職業認同感。

三、獵頭顧問勝任力模型的培訓體系

1、獵頭顧問的培訓需求分析

獵頭行業是新型的行業，獵頭顧問又屬于知識型的群體，因此傳統的培訓不能滿足獵頭顧問面對復雜多變的環境的需求。基于勝任力模型的培訓需求分析，將組織因素、優秀員工的勝任特征都考慮進來，從根本上提高獵頭顧問的工作績效。具體的需求分析的步驟如下。

（1）組織的培訓需求分析。在進行組織的培訓需求之前首先要確定獵頭顧問所在組織的核心勝任力。企業的核心勝任力包括核心運作能力和核心技術競爭力。組織的核心技術競爭力主要包括硬件技術和軟件技術。企業的核心運作能力是將組織中各種硬件技術和軟件技術等綜合運用，從而使企業高速度、高效率運作的過程和功能。在組織分析的同時要考慮到組織的外部環境，如獵頭行業的發展狀況、獵頭行業的特征等，這樣可以預測企業未來的發展情況，確定企業的核心勝任力。

（2）組織內的崗位和人員分析。在第三部分我們對獵頭顧問的崗位職責進行了分析并建立了獵頭顧問的勝任力模型。這一步主要是分析所要培訓的獵頭顧問與獵頭顧問勝任力模型和工作績效目標存在的差距，并分析產生差距的原因。分析存在的差距可以通過360°評價法和公司內部系統對獵頭顧問工作效率的記錄以及自我評估的方法結合使用，從而確定獵頭顧問的實際工作行為、勝任力特征和工作績效與組織所期望的工作績效和勝任力模型之間的差距。

2、獵頭顧問培訓計劃的制定與實施

在對獵頭顧問的培訓需求進行分析以后，確定了培訓的可能性和必要性，就進入了培訓的制定和實施階段。

（1）培訓目標。制定的培訓目標要具體并且盡量的定量化，同時還應該與獵頭顧問所在的企業宗旨相一致。一般來說，員工潛在的勝任力素質是很難量化的，但我們可以將這些難以量化的素質轉化為可以衡量的績效指標。如可以將敏銳的感知力和準確的判斷力轉化為每天獲取匹配簡歷的數量的指標；可以將溝通和協調的能力轉化為每天成功與候選人溝通的數量、客戶與候選人的滿意度這兩個指標。確定好獵頭顧問的培訓目標后再一次開展相應的培訓活動。

（2）培訓內容。獵頭顧問的培訓內容是源于組織當前或今后發展的潛在需要，是根據培訓需求分析和培訓目標制定的，主要內容是獵頭顧問在基準勝任力和鑒別勝任力方面與獵頭顧問勝任力模型之間的差距。同時獵頭顧問的培訓也要具有個性化，因為每位獵頭顧問與勝任力模型的差距不盡相同。因此，這就需要人力資源部門根據不同需要來將培訓內容分類總結，制定出詳細的培訓內容。當然，獵頭顧問培訓的重點內容是獵頭顧問高績效者與突出績效者表現出來的關鍵勝任力。

（3）培訓方法。依據培訓目標與培訓內容選擇恰當的培訓方式。傳統的培訓方法只是針對勝任力模型中基準勝任力而不適合于鑒別勝任力，因此基于勝任力模型的獵頭顧問的培訓方法分為兩大類：一是基準勝任力的培訓方法。這一部分可以采用傳統的培訓方法，在進行這一部分的培訓時要注重技巧和技能的培養。二是鑒別勝任力的培訓方法，這一部分主要是內隱知識，一般的培訓方法是難以達到效果的。鑒于此我們可以采取參與式培訓和師徒制，通過一對一培訓，言傳身教來循序漸進地改變受訓者的鑒別勝任力。

（4）培訓成本分析。在經濟高速發展的階段，培訓成本是每個企業不得不考慮的問題。特別是基于勝任力模型的培訓又添入了鑒別勝任力的培訓，這對于培訓成本的衡量無疑更是雪上加霜。但我們應該首先了解獵頭顧問培訓的費用構成是什么？培訓的收益又是什么？并且我們也應盡量將這些指標定量化來進行成本分析。如果獵頭顧問勝任力培訓需要的項目成本遠超過選拔招聘的成本，則應干脆進行招聘，放棄培訓。

3、獵頭顧問培訓效果的評價

培訓效果評估是培訓系統中最重要的環節。國內盛行的培訓評估方法很多，本文主要采用的是杰克和斯通的五級評估模型。

（1）反應層面。這一部分的重點主要是培訓項目、培訓人員和培訓結果如何得到應用。有關的數據主要反映的是受訓者對培訓項目的看法，即學員對培訓項目和培訓人員的反映和滿意度。值得強調的是，這一級的評估只要求受訓的獵頭顧問對培訓活動本身作出反應。這一級評估數據收集的方法主要是問卷調查法和訪談法。但在收集數據的過程中也應注意到，學員的意見和反映帶有很強的主觀性。因此，在收集數據時，還應盡量去利用非正式群體的力量去收集真實的信息。

（2）學習效果。重點在于衡量培訓項目是否幫助學員成功地獲得了預期的知識和技能以及掌握所訓內容的程度。這一級的評估需要建立衡量的指標，用以評估學員的知識掌握程度，主要的數據收集方法有問卷調查法、標準參照測試法、行為測試法和模擬情景測試法。

（3）運用層面。其主要表現為學員在工作中是否運用了培訓的技能和技巧。這一層級的評估方法要根據企業的特征來選擇。獵頭顧問的工作方式主要是電話溝通，培訓人員可以通過電腦錄音的方式來判斷受訓人員的溝通技巧是否提高。同時輔以問卷調查和上級、同事評價的方法。

（4）業務層面。其主要表現為培訓流程對具體的組織結果所產生的影響。獵頭公司在對獵頭顧問培訓以后常?？梢杂靡恍┛陀^的數據來評估培訓的效果，如訂單的增加、客戶滿意度的提高、客戶保留率的提高、工作質量的改進等等。這一級層的數據可以通過以下方法收集：將培訓前與培訓后的數據進行對比，通過對培訓所引起的業務變化（提高、降低或者不變）進行分析。

（5）投資回報率（ROI）。其主要表現為將培訓所產生的效果用貨幣的形式來體現。這一級的評估關注的是與培訓成本相比較，培訓產生的業務效果所帶來的用貨幣形式體現的價值。業務效果的數據被轉化為用貨幣形式體現的價值，以便將它放入公式里計算投資回報率。還可以從培訓項目對組織貢獻大小來顯示出它真正的價值。對于獵頭顧問培訓的投資回報率，可以將獵頭顧問的季度簽單金額（或者回款金額）與培訓成本做比較。

（注：基金項目：湖北省教育廳人文社會科學研究項目（2010z029）。 ）

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