加強商業銀行信貸風險管理的對策

○趙 強 （鄭州大學佛羅里達國際學院 河南 鄭州 450052）

信貸風險管理是現代商業銀行風險管理的核心內容。2008年受美國次貸危機和全球金融風暴的影響，不僅使我國商業銀行面臨的金融風險日益增加，更為中國商業銀行理清發展戰略、加快國際化發展提供了有益的借鑒和難得的發展新機遇。因此，我國商業銀行必須正視次貸危機所帶來的機遇與挑戰，盡快重塑信貸風險管理組織架構，再造信貸風險管理流程，對信貸風險實行多緯度管理，形成信貸風險監督管理機制，運用信貸風險控制手段，應用信息化系統，提高自身風險識別和控制能力，以保證商業銀行的健康發展。

一、重塑信貸風險管理組織架構

1、變革橫向信貸風險管理組織架構

（1）推行前臺、后臺功能的分離。前臺、后臺分離，即貸款的調查崗位和審查崗位必須分離，這是提高貸款決策水平、防范信貸風險的重要舉措。只有建立相互獨立、相互制衡的部門，才能從體制上真正減少這種經營目標在部門（負責人）內的沖突。商業銀行正是在這種風險與收益的平衡中實現經營目標的。所以，構建營銷與風險管理平衡機制，成為商業銀行組織架構改革的一項重要內容。經過組織架構變革，業務營銷部門能夠集中精力專門研究信貸市場，組織力量進行信貸業務營銷，信貸風險管理部門也可以獨立地行使自己的風險管理職能，搭建市場與風險的制衡機制。

（2）組建獨立的全面風險管理部門，協調各類信貸風險管理。我國商業銀行應組建獨立的專門負責全面風險管理的部門，加強董事會、風險管理委員會有關業務經營戰略和風險偏好的傳導，并及時將實施效果反饋給董事會及相關委員會。具體職能包括：牽頭負責全面風險管理工作，匯總、報告全行各類風險（包括信用風險、市場風險和操作風險等）管理工作情況，構建全面風險管理體系；組織推動內部評級法工程，負責收集、整理、分析與測算各類風險要素數據，進行模型設計；匯總各類風險管理工作情況，報總行風險管理委員會和董事會風險管理委員會審議等。

2、改善縱向信貸風險管理組織架構

（1）打破科層結構，建立以總部為中心的扁平化組織機構。建立垂直集中的信貸管理體制是保障總行風險偏好順利執行的組織基礎，總行要集中權限，實行科學化管理。這就包括集中進行信息管理、財務管理、風險管理、產品開發和客戶分類管理等，突出總行的戰略管理功能，加強總行對分行統一的營銷支持功能。在風險管理機構的建設上，根據實際情況，總行要逐步集中信貸政策和制度的制定權和信貸決策權。一方面，集中信貸政策和制度制定權，實現全行風險的統一管理；另一方面，集中信貸決策權，強化風險標準的執行力。

（2）建立垂直的風險管理線。我國商業銀行要進一步推進垂直風險管理，在各級分支機構設立授信審批分部。根據轄內金融資源、客戶資源的分布情況以及相應的業務發展策略，在總部核定的編制范圍內設立若干個隸屬于一級分行授信審批部門的跨區域授信審批分部；對于客戶資源豐富、業務量大的二級分行，可由一級分行授信審批部門設立授信審批分部專門為其辦理相關業務。所有的授信審批分部都由審批部門直接領導，向審批部門直接報告工作。與此同時，為進一步強化貸后監督管理，重點強化信貸業務操作的標準化與專業化，設立垂直管理、相對獨立的信貸監督中心，負責對所轄區域資產質量、大額或高風險業務以及信貸政策執行情況等進行監督。

二、再造信貸風險管理流程

1、實現業務線與風險控制線徹底分離

在風險控制線上設置授信審批分部，前移營銷崗位，后移風險崗位，實現信貸風險的垂直管理。每個客戶都將對應一個客戶經理和一個審查人。在層級設置上的做法：在總行、一級分行和二級分行設立授信審批部門，將審查人、集體審議人員與信貸審批人全部歸入其中，以保持風險控制的獨特性，排除干擾源。相反，客戶經理主要分布在一級分行和二級分行，使客戶經理更貼近客戶，便于銀企關系的維護。這種改革在保證風險控制線獨立于業務線的同時，也打破了行政區域的限制，按照業務量的大小設置相應數量的授信審批部分，可合理有效地配置資源。

2、實行個性化授權的專家評審體系

實行個性化授權，一個人審批代替現有的集體審議制，可以充分體現責權對等的原則，強化審批人的責任。我國商業銀行為實現信貸業務審批人員的專職化和專業化管理進行了大量積極的嘗試：建立信貸審批人資格認證制度，制定了嚴格的準入條件并采取公開選聘的方式選取具備相應資質的人員，同時賦予其不同的年度授權。與以往做法不同的是在選聘信貸審批人員時，銀行通常更側重考慮其個人的工作經驗、以往業績及市場分析和財務分析能力等技術因素，以提高信貸決策的質量。同時，總行還應為信貸審批人員提供良好的工作環境和技術支持，保證他們獨立地進行風險的度量、識別、監測與控制工作。此外，我國商業銀行還應加強對風險管理人員的培訓，建立專業人才后備庫，為獨立風險管理體系提供強大的人力資源支持。

三、建立與完善信貸風險監督管理機制

1、對客戶的貸后跟蹤管理

對客戶的貸后跟蹤管理是指為了確保銀行信貸資產的安全，表內業務從債權發生之日起至債券本息收回之日止，表外業務從銀行責任發生之日起至責任終結之日止，對客戶進行的全過程風險管理。它涵蓋了貸款、貿易融資、透支、保理、銀行承兌匯票、貼現、貸款承諾、擔保等所有表內外融資業務，主要內容包括貸款用途檢查、資金流向檢查、間隔期檢查、還款能力檢查、到期還本付息管理、特殊情況檢查、風險預警、違約處理等。商業銀行對客戶貸后管理的方式及目的主要是借助信貸信息系統，通過現場檢查與非現場監測，分析客戶財務因素與非財務因素，及時發現、關注信貸存續期間出現的各種信貸風險因素，并加以控制和轉化，以保證信貸資產的安全。

2、對機構的貸后監督檢查

對機構的貸后監督檢查是指為了防范、控制、轉化和消除信貸風險，銀行分支機構借助信貸管理系統和信貸業務檔案等工具，對轄內辦理的授信業務進行非現場監測和現場檢查，對不良貸款責任進行盡職分析、調查和評議，對風險機構實施業務處罰的一系列監督管理行為。對機構的貸后監督檢查包括貸后管理制度的執行情況、不良貸款的責任認定、對機構實施業務處罰以及貸后監督的組織管理等多項內容。

3、對人員的監督管理

信貸工作的質量取決于信貸人員的工作盡職程度。信貸監督管理的對象涉及所有信貸崗位人員，包括客戶經理、風險經理、審批人（簽批人）、貸后監測人員等。盡職檢查、建立問責制是對人員監督管理的重要內容：盡職檢查是由各級監督人員對本級機構的前臺人員及下級機構的各信貸崗位人員的盡職情況進行獨立的檢查、驗證、評價和報告；問責制是通過實施信貸責任追究機制，對形成貸款風險或損失存在主觀過失的相關人員給予處罰，促使信貸業務各環節、各崗位的工作人員認真履行職責，及時識別風險，采取措施化解風險。對于因失職造成風險或損失的，應嚴格進行責任追究，對于勤勉盡職的可予以免責。

四、培育先進的信貸風險文化

1、夯實信貸風險文化的物質層面

（1）提高產品創新的文化附加值。適應市場變化和客戶需求，為客戶量身定制金融產品，提供個性化服務，將信貸風險文化的內涵融入產品服務創新之中，增強客戶對商業銀行信貸文化的認同感。建立快速的市場反饋機制，在風險可控的前提下，實現創新流程簡潔化、客戶使用便利化，從而提高創新效率和客戶對銀行的忠誠度。利用產品功能整合，開發產品組合，實現短、中、長期各項業務品種及表外業務的互相融合，既滿足對客戶的金融服務需求，又提升銀行產品的附加效益。

（2）打造強有力的科技信息保障平臺。在整合、完善和推廣應用基礎數據庫系統的基礎上，加大對數據庫深度挖掘力度和利用效率。將宏觀經濟數據庫、行業數據庫和客戶的基本信息數據庫整合在同一信息平臺，同時加上社會征信系統等外部信息系統，實現客戶信息資源的共享，降低信息不對稱引起的信貸決策風險。研究風險動態測算模型，運用先進的風險度量工具，對潛在信貸風險發生的可能性和事實風險預計造成的損失做出動態評價和估值。建立風險控制管理系統，實時反映業務機構、經營交易的變動情況，重點對信用風險、匯率風險等進行檢測、預警、控制和管理。

2、提升信貸風險文化的精神層面

（1）提升信貸風險文化的精神層面，培養全員風險管理出效益的理念。首先，高級管理人員要以身作則，處理好業務發展和風險管理的關系，率先推進和強化理念傳導，讓各級信貸人員充分認識到風險管理的重要性，并將風險管理出效益的思想運用到信貸經營活動中。其次，針對傳統業績考核中盈利目標與風險成本在不同時期反映出相對錯位、相對孤立的現象，加快建立符合先進信貸風險文化要求的風險成本和收益核算體系。

（2）樹立人本意識、責任意識、成本意識和創新意識。樹立人本意識就是以人為本，營造良好的工作氛圍，構筑上下順暢的溝通渠道，建立科學合理的激勵機制，將奉獻責任與激勵考核掛鉤。樹立全員風險責任意識，就是通過完善、明確的職責體系，將信貸經營風險責任細化到業務流程各個環節和崗位，同時配以與責任相對應的獎懲機制。樹立成本意識就是在經營利潤的考核中增加風險成本的因素，在貸款定價中考慮各類風險成本，通過價格信號將風險管理的理念傳導至經營部門，以風險成本的覆蓋增強全行風險抵御能力。樹立創新意識并始終圍繞這條主線發展，遵循銀行經營管理的基本規律，接受風險管理的制度約束，加快產品、管理、體制的創新，不斷提升競爭力，實現風險約束下的可持續發展。

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