我國本土酒店成本管理研究

朱晨嬌、史通、趙都/文

（作者：朱晨嬌，單位：西南財經大學公共管理學院；史通，單位：西南財經大學統計學院；趙都，單位：西南財經大學經濟數學學院）

隨著金融危機的淡化，中國酒店業開始逐漸回暖。中國的酒店行業如同其他行業一樣也成為了國際行業巨頭爭奪的香餑餑。因此，中國本土酒店想要保持在中國酒店行業的市場地位，除了提高服務、增加利潤，有效的成本管理也是關鍵的一部分。

我國酒店業發展狀況簡介

“酒店”一詞來源于法語，當時的意思是貴族在鄉間招待貴賓的別墅。具體地說飯店是以它的建筑物為依托，通過向客人提供住宿、餐飲與綜合服務而獲得經濟利益的組織。時至今日，具有國際水準的酒店必須以發自內心的待客之道，創造難以忘懷的美好經歷，時刻令客人喜出望外。

1.近年來我國酒店業發展的現狀

縱觀2007年以來我國酒店業的發展，可以說得上是有起有跌。2007年的假期調整政策讓酒店業的神經緊繃，帶薪休假的出臺更是大大刺激了旅游酒店的發展，使得旅游酒店進入了黃金投資期。2008年，金融危機從金融界波及到實業界，酒店業也難以幸免。持續的金融危機使得人們緊緊捂住了自己的口袋。消費旅游和商旅客人的減少使得處在這一產業鏈上的酒店行業進入了寒冬。2009年，甲型H1N1的打擊，一度使酒店飽受危機。不過，隨著一系列營銷措施和國家政策的出臺，酒店業又出現回暖的趨勢。

2.中國本土酒店面臨的挑戰

隨著全球金融危機的逐漸淡化，國際旅游業進入了全面復蘇的方向。亞洲市場的增長使得亞洲地區成為了國際酒店巨頭一致看好的投資熱點，而中國經濟在金融危機中的表現則使得中國成為了熱點中的投資焦點。酒店巨頭們加速搶灘中國市場，這為中國本土的酒店帶來了前所未有的壓力。因此，本土酒店應順應國家的號召，調整客源結構，縮減開支、降低成本，以增強與國際酒店的競爭力。

酒店成本管理概述及其作用

1.酒店成本管理概述

本文所指的酒店成本是指酒店在日常經營過程中所發生的成本，即酒店在為客人提供住宿、餐飲、娛樂、休閑等直接服務的過程中所產生的成本費用。具體來說，酒店成本主要體現在人力資源、采購、能源消耗、維修、物料消耗、辦公費用、技術開發成本等方面。

酒店成本管理是指在酒店經營戰略的前提下以實現成本最小化為目標。酒店成本管理通常具有如下的特征：（1）成本管理以整個酒店的長遠發展為前提，是酒店管理的重要組成部分，要考慮酒店整個的價值創造活動，而不僅僅是局限于服務或產品成本管理；（2）作為以提供服務為主要內容的酒店業，其成本管理需要同時關注財務信息和非財務信息，從財務和非財務兩個角度來考慮成本問題。另外，在進行酒店成本管理時，需要遵循及時、節約、責權利相結合和相互協調的原則。

2.酒店進行成本管理的作用

（1）立足長遠的戰略目標和總體發展戰略

酒店成本管理的宗旨，是為了取得長久的競爭優勢，以便于酒店的長期發展。立足于長遠的戰略目標，以“成本優勢”為衡量標準，以獲得較長期的成本優勢。對現代酒店成本管理的動因的理解要站在戰略的高度上，對所有的成本以嚴格、細致的科學手段進行管理，增強酒店服務在市場上的競爭力，以達到企業有效適應外部持續變化的環境的目的，從而使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（2）低成本可以使酒店具有定價方面的優勢

低成本有利于酒店進行適當、靈活的價格調節，使得酒店在面對競爭對手的價格戰時具有更強的防御能力，從而能夠利用自身的成本優勢從競爭對手中奪得市場占有率、擴大客房入住率。

（3）低成本可以增加客流量，擴大市場占有率

建立在優質服務基礎上的低成本優勢使酒店能夠以足夠低的價格吸引更多的顧客，擴大市場占有率。較低的成本可以使得酒店在與顧客議價時不會有太大的壓力，促使酒店與顧客之間達成和諧、滿意的雙贏協議，鞏固和維護現有市場占有率和在酒店業市場中的地位。

（4）低成本有利于形成酒店產業的進入壁壘

酒店低成本的優勢可以有效防止其他酒店搶奪本酒店的細分市場，從而維護自身的經濟利益和競爭地位。同時，也能夠形成有效的產業壁壘，阻止其他企業進入酒店行業，從而減少酒店業的競爭強度。

我國本土酒店在成本管理方面存在的問題

1.成本管理觀念落后

傳統的酒店成本管理片面地追求低成本或者刻意避免某些費用的支出，以減少支出來降低成本。這種傳統的做法通常以損害顧客的合法利益為代價，降低客房用品、餐具等的質量，并且不注重設備的日常維護，從而容易導致酒店的聲譽下降。另外，一些酒店為追求短期的低成本，隨意壓縮維持酒店正常經營的營運費用。以上這些成本管理方式都不利于酒店的長期發展。

2.酒店成本管理責任不明晰，成本管理的主體確立不當

在酒店成本管理問題中，不少本土酒店都將成本管理看作是領導干部、財務人員的責任，而忽視了各部門、班組的員工在成本控制中的關鍵作用。這導致員工成本意識比較淡薄，通常不會也沒有辦法主動關心酒店的成本管理，成本管理的積極性難以調動，浪費的現象比較嚴重。在這種忽視對成本管理真正起作用的群體的情況下，僅僅依靠管理人員和財務人員來做好酒店成本管理往往只會是竹籃打水，根本不會有成效。

3.對酒店成本管理的內容認識不全面

目前許多本土酒店對人力資源耗費缺乏重視，酒店里存在大量冗員，人員配置不合理。那些直接面對顧客的一線崗位員工如客房服務員、餐廳服務員等，往往勞動強度大，薪酬卻最低。另外，在分配這些員工的具體服務范圍等方面也存在不合理的地方，從而出現有時大量的員工無所事事，有時卻又無法及時滿足顧客的需要。而對于二線員工如管理人員卻有不少的閑置人員，且享受著較高的薪酬。以上的這種人力資源配置模式恰好與酒店業這類勞動密集型的服務類企業相反，從而不利于建立節約型的酒店。同時，不少酒店忽視了對員工的培訓工作，業務不熟練的員工勉強上崗，工作效率低，造成浪費比較嚴重。

4.缺乏完善的成本管理系統

現有的成本管理方法比較單一，導致出現了單純為了降低成本而降低成本的現象，無法為經營決策提供支持，不能準確反映各環節真實的成本信息，以及各項成本產生的真正動因，結果管理部門無法做出正確合理的經營戰略。另外，現有的酒店成本管理就限于考慮財務方面的信息，而缺乏有關酒店資源、作業、原料、服務、客戶和銷售市場等非財務方面的信息。

5.酒店內部考核制度不完善

酒店在內部考核方面也存在一定的問題，多數酒店的考核沒有具體落實到個人，而只是對某一群體統一進行考核，從而出現搞平均主義和搭便車的現象，導致無法真正做到獎懲合理，無法調動員工的積極性。對考核指標也缺乏科學的依據，基本上是以上年的指標為基礎調整一定的比例，而且也不會根據市場環境的變化作相應的調整，使得考核指標偏離實際情況，起不到考核的應有作用。

我國本土酒店加強成本管理的對策

1.轉變酒店業成本管理觀念

酒店成本管理需要建立以提升成本功能價值為主導的新思路。要求酒店并不只是單純地降低成本，而是將成本削減與酒店的效益結合起來考慮。要考慮到市場需求、管理方式的變化、服務的創新和顧客的滿意度；要將成本管理的內涵由有形物品成本擴展到無形物品成本；要將成本管理與酒店的經營決策聯系起來。具體來講，一是要仔細研究本、量、利模型，研究各個備選方案的本、量、利關系，選出最佳方案；二是開展價值創新活動，使酒店在保持營業額和服務質量不變的前提下降低成本。

2.樹立全面的成本管理觀念

酒店的全面成本管理主要體現在全員、全面和全過程三個方面。從成本管理的主體來說，在服務的提供、管理、組織、流程的每一個環節上，每一個部門、每一個員工都需要參與到成本管理中來；從成本管理的內容來說，要涵蓋酒店全部的成本費用，使酒店成本管理內容更具全面性。具體來講，首先要樹立全員成本管理的意識。在日常的經營過程中要時刻注意費用不要超過額定數量，經常保持低成本。如果成本發生較大超支需要向管理人員報告，并及時解決。其次是要明確責任。在經營中，可以將住宿、餐飲、娛樂等劃分為若干的成本中心，明確規定各成本中心的責任并按責獎罰。最后，需要采取有效的成本控制措施。合理制定成本控制計劃，按照重要性安排成本控制順序，有計劃、有步驟地減低成本。

3.建立完善的成本控制體系

為有效地控制酒店經營成本，可以建立專門的成本控制部門，并建立完善的成本控制體系，定期核查成本控制情況。一是要要建立合理的監控機制，加強對人工成本、費用、意外支出的控制。同時定期編制成本控制分析報告，以及時修正成本控制體系。二是要嚴格遵守會計準則的要求，對成本進行有效的控制和分析，做到事前計劃、事中控制和事后反饋。

總結

就成本管理而言，我國本土的酒店還存在很多的問題，如成本管理觀念落后、成本管理體系不完善、內部考核制度不健全等。那么，為增強我國本土酒店在與國際酒店巨頭競爭中的競爭力，合理有效地降低成本就是勢在必行了。為此，本文提出了幾點改善我國本土酒店成本管理的措施。首先是要轉變成本管理的觀念，建立以提升成本功能價值為主導的新思路。其次是樹立全面的成本管理觀念，做到全員、全面和全過程的成本管理。最后是要建立完善的成本管理體系，做到事前預測、事中控制和事后反饋。