企業知識型員工激勵機制研究

濟源職業技術學院 王東霞

企業管理界有一個有名的“二八原理”， 即企業80%的效益是由最關鍵的20%的員工所創造，尤其是其中的知識型員工，他們是企業價值的主要創造者，是企業不可或缺的重要資源和核心能力。作為知識型員工，在認知能力、個人需求、價值觀念及工作方式等方面表現出與非知識型員工的差異，這就要求企業結合知識型員工的特點，采取不同的激勵策略進行激勵。

1 知識型員工的特征

“知識型員工”最早是由美國學者彼得·德魯克提出的，他將知識型員工理解為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。當時他所指的知識型員工是某個經理或執行經理。今天我們在此基礎上，結合其他不同專家學者的觀點，將知識型員工理解為“企業中具有較強的學習和創新能力，具有較高專業技術和技能或者具有本行業豐富的從業經驗和經營管理才能，能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，并為企業做出較大貢獻的員工”，它的范圍已擴大到大多數白領和職業工作者，在工作中表現出不同于非知識型員工的特征。

1.1 知識型員工具有較強的認知能力

知識型員工一般具有較高的學歷層次，接受過正規的、系統的專業學習，掌握相應的專業理論知識和技能，在知識、技能和能力結構上更為系統、完善，且知識型員工視野開闊，學習能力強，善于對事物進行分析，能準確把握事物的本質并做出判斷，在工作中表現出更強的創新能力。

1.2 知識型員工注重自我價值的實現

從個人需求方面來說，知識型員工更注重精神方面的需求，物質需求居次要地位。他們依賴于自身的知識和能力結構，結合自身的天賦，喜歡從事具有挑戰性和創造性的工作，并通過工作成就來充分展現個人才智，實現自我的社會價值，并通過他人、組織和社會的評價，希望得到社會的認可和尊重。

1.3 知識型員工注重工作的自主性和創新性

非知識型員工大多從事一般事務性、程序化工作，而知識型員工由于具有較強的專業知識，不愿受制于物化條件的約束，不滿足于程序化工作，注重強調工作任務驅動和自我管理，希望有思考問題的空間并不斷有所創新。

1.4 知識型員工注重工作的適應性

知識型員工在工作過程中，如果所從事的工作對他們缺乏足夠的吸引力，或工作過程、工作環境不利于個人成長和發展，他們就會去尋求新的職業發展機會或可實現自己職業生涯發展的企業，進而實現對個人價值的追求。由于知識型員工擁有豐富的知識，又有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有更多的職業選擇權。

1.5 知識型員工工作過程和成果難以直接測量和評價

由于知識型員工的工作過程沒有固定的流程和步驟，有很大的隨意性和主觀支配性，因而對知識型員工的工作過程很難實施監控。且知識型員工是以自己的智力勞動創造產品，其工作成果更多的是以無形知識產品的形式表現，工作成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，因此勞動的成果一般難于準確界定與衡量。尤其對于企業的高層管理者，其從事的是戰略性、宏觀的、非常規性的工作，具體活動任務的決策正確與否，可通過當前效益來評價，而長遠的、戰略導向的作用常常是工作幾年或者是十幾年后才能顯現出來，這更增加了績效評估及管理過程中的困難。

2 建立知識型員工激勵機制的基礎與原則

2.1 滿足知識型員工的需求

根據ERG 理論,人有三種需要：生存需要、人際關系需要和成長需要。人除了要求滿足基本的物質需要外，還要求建立和諧的人際關系及追求自我價值的實現。針對知識型員工，要激勵他們用自己的知識服務企業，就要滿足他們的需要。作為知識經濟時代一個特殊的群體，知識型員工的需要主要集中在成長需要這個高層次的需要上。他們注重有利于個人發展的良好工作環境，喜歡從事富有挑戰性的工作，通過工作成就獲得人們的尊重和社會的認可。企業可通過參與激勵、工作和發展激勵，滿足知識型員工高層次的需求。

2.2 基于“復雜人”的人性假設

人性假設理論提出四個人性假設，即“經濟人假設”，“社會人假設”，“自我實現人假設”和“復雜人假設”。作為企業的知識型員工，既是“經濟人”、“社會人”，又是“自我實現人”和“復雜人”，具有各方面的需求，他們既追求物質需求，更注重精神需求。因此，在激勵知識型員工時，更應注重工作的內在報酬，激勵可通過物質激勵和工作的激勵實現。

2.3 兼顧組織目標的實現

企業在工作中對知識型員工需要的滿足是建立在有效實現組織目標的基礎上的，僅僅為了滿足員工需要而不考慮企業目標實現的激勵是沒有意義的。因此企業在對知識型員工激勵時，使他們能夠根據企業的需要，積極、主動地為企業創造價值。因而進行激勵機制設計時，既要明確企業的長、短期目標，又要重視知識型員工的個人成長和職業生涯發展規劃，把個人發展和企業的發展、個人理想和企業長遠目標緊密結合起來，建立同時滿足企業和個人雙重發展的激勵機制，以保證企業的長遠發展。

2.4 激勵的有關理論

包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論等。知識型員工更注重精神方面的需求，如尊重和自我實現的需求；希望通過工作體現自己的價值，并通過工作的成就得到提升；不怕工作的辛苦，特別關注激勵的公平。企業在對知識型員工激勵時，給知識型員工重要的崗位工作，設計公平合理的激勵機制。

3 建立知識型員工的激勵機制

3.1 樹立以人為本的觀念

對知識型員工管理要打破原有的企業與員工間純粹的上下級雇傭關系界限，要建立一種戰略合作伙伴關系。首先，設計并建立人文組織文化，強化員工的認同感，以激發知識型員工的創造力和潛能，并通過新的知識成果出現，為企業創造更大的價值。其次，營造寬松的工作環境。一方面，為知識型員工建立暢通的溝通渠道，慎重對待員工的合理化建議，并吸收他們參與企業的重大決策活動，體現企業對知識型員工的重視。另一方面，鼓勵員工創新，允許其失敗、犯錯誤，給他改正錯誤的機會，在輕松的工作氛圍中才會有更多有價值的創新成果。再次，結合知識型員工的興趣和特長，成立興趣小組，提供交流溝通的平臺，增加團隊的凝聚力和責任感，使知識型員工在快樂中成長。

3.2 注重知識型員工職業生涯規劃建設

組織目標的實現與員工個人的發展都不可忽視，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。知識型員工比較重視自己的個體成長，特別關注自己的職業發展，希望企業能夠為他們提供不斷發展自己的機會。企業一定要讓知識型員工看到自己在企業繼續發展的前景和升遷機會，以增強其對企業的忠誠度。這就要求企業要和知識型員工建立共同的發展愿景，結合知識型員工自身的能力和特點，幫助知識型員工制定個人職業生涯規劃，并通過提供培訓、出國考察、內部職務升遷等手段，激發其工作的動力和熱情，提升能力的同時，增強對企業的認同感。

3.3 讓知識型員工持有企業股權

在保證知識型員工獲得一定的物質激勵和精神激勵的前提下，還要讓知識型員工積極參與企業的股權分配，以獎金的形式分配給知識型員工一定數額的股權，這樣可改變知識型員工在企業中的從屬地位關系，而作為平等、合作、互惠互利的企業所有者、合伙人的身份，共同分擔企業的盈虧，進而提高其參與企業活動和工作的積極性。

3.4 對知識型員工實行工作激勵

根據赫茲伯格的雙因素理論，讓員工滿意于自己的工作是最大的激勵，即對人最有效的激勵因素來自于工作本身。管理者一定要搞好工作設計，使知識型員工滿意于自己的工作，具體包括：第一，增加工作的適應性。根據知識型員工的條件與特長，安排相適應的工作，充分發揮知識型員工的優勢，引起工作興趣，使其高度滿意于自己的工作而受到激勵。第二，增加工作的自主性。知識型員工更期望獨立自主地完成工作，排斥外來干預，不滿意在別人的指使或強迫下工作。這就需要對知識型員工大膽授權，放手使用，使他們能根據工作過程實際情況進行獨立運作，自我控制，增加工作的靈活性和自主性，工作的成功歸功于員工的自主運作。以此受到激勵，增加對自己管理工作的興趣，從而以滿腔的熱情投入工作，發揮知識型員工自我管理的作用。第三，增加工作的挑戰性。知識型員工愿意從事重要的工作，并愿意接受挑戰性的工作，比如在工作中進行崗位輪換，不僅是對員工自身價值和工作能力的肯定，也是對其工作成果的認可與尊重。這樣可以滿足其追求實現自我價值，獲得別人尊重的需要。第四，增加工作的豐富化。敢于對知識型員工委以重任，在一定范圍內參與管理決策，有利于調動其工作積極性。

3.5 建立公平的薪酬體制

美國心理學家亞當斯的公平理論認為，人的工作積極性不僅受其所得絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。相對報酬的公平與否對員工工作的努力程度有很大影響，企業在薪酬設計方面一定要力爭做到公平。第一，結合知識型員工的特點，根據員工的工作價值和員工價值設計薪酬獎勵指標，包括數量指標和質量指標，指標要具體、明確、全面，能量化的盡可能量化，以便于考核與統計。第二，考核要公正、公開，讓知識型員工及時了解自己的工作考核結果。第三，獎勵形式靈活多樣。對工作業績有硬性指標的，按指標進行分配，無法用指標衡量的，按價值成果的一定比例提成或分配獎金等。

總之，知識經濟時代，知識型員工作為企業的寶貴資源，企業應采取有效的激勵手段，充分開發知識型員工的潛能，激發他們工作的熱情，使知識型員工為企業的發展做出更大貢獻。

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