P-CMM對當代人力資源管理的啟示①

金陵科技學院商學院 秦峰

人力資源能力成熟度模型(P-CMM)是卡內基·梅隆大學軟件工程研究所(SEI)在研究軟件工程能力成熟度(SW-CMM)的基礎上提出的人力資源管理模型。P-CMM是People-Capability Maturity Model的縮寫，其中，capability具有多重含義，既包括個人完成任務的知識、技能，也包括組織整合人力資源、創造和優化流程最終實現目標的能力，既包括個人和組織顯性的能力，也包括他們潛在的能力；而maturity的概念也比發展心理學中的“成熟”寬泛，不僅指個人能力發展日益完備，也指組織管理趨向完善。P-CMM意味著一套通過提升人力資源能力改善組織管理績效的綜合性、規范性、實用性的人力資源管理思想和框架。自從1995年被提出后，P-CMM先后在IBM、波音、愛立信、洛克希爾·馬丁等知名公司得到成功運用，成為這些知識、技術密集型企業提升人力資源管理效能的重要工具。

P-CMM被引入國內后逐步受到關注，華為、中興通訊、東軟、金蝶等公司先后獲得認證。管理學界陸續有學者研究了這種自美國“舶來”的管理理論的應用前景和適用行業(吳繼紅，2003；公艷，2010)，發現P-CMM在提高人力資源管理效能上具有三個突出優點(徐品順，2007)：首先，P-CMM提供了詳細的持續改進人力資源管理水平的操作指南，從而縮短了理論到實踐的距離；其次，P-CMM強調框架的系統性、過程性和全面性，增強了可操作性；第三，P-CMM對不同成熟度的組織給與不同指導，體現了理論的靈活性。

其實，學習西方管理經驗并非都要“買來”，更重要的是“拿來”，即對西方管理理論進行剖析和反思，分析其設計思路和基本框架，探究其邏輯基礎和發展趨勢，創造“中國式”管理的路徑。P-CMM是一個值得反復推敲的樣本，對當代中國人力資源管理具有重要的啟發意義。

1 人力資源能力成熟度—— 組織競爭力的來源

P-CMM的基本假設是組織競爭力來自人力資源能力成熟度，人力資源能力成熟度高的組織在市場中擁有更強的競爭力。在經典的P-CMM2.0手冊中，B. Curtis(2001)等人將人力資源能力解釋為“完成組織任務所必需的知識、技能和程序能力”。值得注意的是，該定義并非純粹從心理學角度對“能力”進行定義，而認為“程序”也是人力資源能力的一部分，這種界定毫無疑問受到W. Deming及其全面質量管理的影響，在W. Deming的質量管理體系中，以“計劃—執行—檢查—糾偏”為特色的“戴明環”正是組織持續改進質量的重要保障。

經過信息經濟和知識經濟浪潮的洗禮，今天的管理者很少再會忽視人力資源對組織的貢獻，但將人力資源能力作為組織核心競爭力來源的組織還不多。P-CMM的10項基本原則的前兩條就表明：成熟(優化級)的組織中，人力資源能力與組織經營績效直接相關；人力資源能力是一項競爭要素，它是戰略競爭優勢的來源。由此，在知識、技術密集型組織中，人力資源管理是組織管理的核心，培養和開發人力資源能力是人力資源管理的中心任務。P-CMM的第一個重要啟示是：人力資源是未來組織競爭的核心資源，人力資源能力是否成熟直接制約組織的事業能否成功。如果說組織一直在兩個市場競爭，以往競爭的“主戰場”是產品和服務市場，未來競爭的“主戰場”是人力資源市場；以往管理者為財務指標奮斗，未來管理者為雇員成長而努力；以往組織的核心部門是生產和營銷部門，未來組織的核心部門是人力資源管理部門；以往組織獲勝的標志是利潤，未來組織獲勝的標志是人力資源能力的發展和成熟。

2 組織——以演化方式存在的動態系統

P-CMM依據人力資源成熟度將組織分為五個等級：初始級、已管理級、已定義級、可預測級和優化級，每一等級的組織在人力資源管理中面臨不同的焦點問題，也對應著不同的流程域(管理目標)。當流程域中的管理目標悉數被達成，則組織的人力資源能力成熟度得到提升，組織人力資源能力成熟度等級也相應提高，組織人力資源管理由此進入更高、更成熟階段。P-CMM的等級系統既是一個評估參照系，也是一個目標體系，既可以讓每個組織都能在五個等級中找到自己的位置從而確定自己的人力資源管理水平，也賦予每個組織努力和奮斗的目標(演化方向)，這樣，人力資源管理者就能夠在紛繁復雜的事務中理清思路，有的放矢地確定自己的工作重心。

P-CMM啟發我們應當把復雜環境中的組織視為一個演化中的動態系統，如同生物演化的歷程一樣，組織在其生命周期中也經歷著從低級到高級、從簡單到復雜的演化過程，在此過程中，人力資源能力成熟度既是演化的標志，也是演化的內容。這種動態的“演化觀”與傳統以靜態視角審視組織的“結構觀”迥然不同，“結構觀”強調組織的各個組成部分及其穩定的相互關系，而演化意味著組織發展和變革的目標和途徑不是一成不變的，而是一個不斷調整和持續進步的過程。

復雜多變的環境迫使組織通過演化不斷適應環境，對人力資源管理者來說，在組織演化歷程的不同階段應當采用不同策略。處于演化早期的組織規模較小，在市場夾縫中尋求生存，人力資源能力成熟度低，因此人力資源管理的首要目標是提供激勵性的績效管理、薪酬管理和員工關系管理；組織成長造成規模膨脹，逐步演化成大中型企業，在市場中地位舉足輕重，自然會吸引和雇用人力資源能力成熟度較高的雇員，因此，處理好培訓與開發、員工生涯規劃就成為其人力資源管理部門維持人力資源能力優勢的手段；當少數組織演化為行業龍頭或市場“巨無霸”，組織人力資源能力成熟度很高，人力資源管理就要追求不斷整合、持續改進，通過顧問咨詢、團隊建設、大膽授權等方法建立規范的管理體系，讓雇員在開放、公平、自主的組織氛圍中不斷超越自我。

3 持續變革——組織主動適應環境的對策

面對多變的環境，組織必須持續不斷地變革。P-CMM本質上是一種常規化、系統性、持續性的組織變革模型。常規化，指P-CMM把變革作為人力資源管理的常態，把懶惰和保守視為組織的敵人，管理者和雇員不斷奮斗，目標是由較低的人力資源能力成熟度向較高等級轉變；系統性，指在P-CMM指導下提高人力資源能力成熟度，不是對個別人力資源管理流程修修補補，而是對人力資源管理流程反復診斷、大膽創新，并以流程化的形式落實變革；持續性，指P-CMM推行的變革不是階段性或臨時性的變革，而是“生命不息，變革不止”，試圖將變革融入組織文化，成為組織行為特性的一部分。

為了在推行P-CMM的組織里落實變革，卡內基·梅隆大學軟件工程研究所(SEI)提出了配套性的IDEAL變革模型，這是一種生命循環模型，它將系統性的變革定義為五個連續階段：啟動階段、診斷階段、確立階段、行動階段和學習/升級階段。在啟動階段(Initiating)，管理者為變革提供支持、明確變革中的責任；診斷階段(Diagnosing)，組織分析管理缺陷、發現變革需要；確立階段(Establishing)，確定具體改進方案；行動階段(Acting)，設計、實施改進方案，并將其制度化；學習/升級階段(Leveraging)，評估變革效果，提出下一輪改進建議。上述變革流程在組織中循環進行沒有盡頭，可以使管理和服務質量精益求精、臻于至善。

人力資源管理實踐中，組織變革是最棘手的問題之一。P-CMM的變革模型對組織變革有三個重要啟示：首先，面對復雜多變的環境，變革和創新是組織的基本求生之道，與其被動適應環境，不如主動求變，把變革作為組織生存和發展的基本能力和文化特征；其次，主動變革不能僅僅依靠領導者的危機意識或雇員的突發靈感，而是要依靠制度建設，開發可循環的變革流程，使變革和創新常規化、制度化、持續化，這樣的組織變革才能獲得最佳效果；再次，組織變革不一定追求對組織傷筋動骨的“激進式”變革，“漸進式”變革成本低、阻力小，積小變革為大變化，在改善管理和服務質量上更有優勢。

4 人力資本投資者——人力資源管理者的新角色

P-CMM對管理者職能進行重新界定。管理者必須充分了解雇員和團隊的人力資源能力成熟狀況，有針對性地為雇員進行人力資本投資，承擔開發雇員能力、促進雇員能力趨向成熟的職能。從這個角度看，管理者就是一個人力資本投資者，其最終目標是通過促進雇員能力成熟實現整個組織人力資源能力成熟度的提高，并從中獲取投資回報。

傳統管理者角色理論認為管理者在工作中一般扮演三大類(人際角色、信息角色和決策角色)共10種角色。環境變化和技術進步使組織對管理者提出更高要求，要求管理者扮演更多元、更復雜的角色。事實上，當前人力資源管理實踐早已突破了傳統管理者角色理論的解釋范圍，組織在素質測評和績效評價時要求管理者扮演評價者，培訓時要求管理者扮演培訓師，薪酬管理中要求管理者扮演資源分配者，處理員工糾紛和勞動關系時要求管理者扮演組織代言人，激勵下屬和團隊決策時要求管理者扮演領導者，職業指導中要求管理者扮演咨詢師。P-CMM讓我們意識到當代人力資源管理者的新角色——人力資本投資者。作為投資者，必須能準確評價投資標的價值，敏銳把握每次投資機會，善于規避投資風險。精明的人力資本投資者既要知人善任，懂得培訓和開發，熟知職業生涯規劃，善于發現雇員能力的投資機會，也要深刻理解人力資本投資的特殊性，規避人力資本投資風險。

5 兼容并收，走出叢林—— 管理流派的歸宿

管理學發展過程中，由于流派紛呈、理論龐雜、難以兼容，始終沒有形成像西方經濟學那樣范式統一的理論體系，因此曾被H.Koontz(1961，1980)戲稱為“管理叢林”。P-CMM作為具有可操作性的管理模型，將人力資源管理、目標管理、過程管理、戰略管理、質量管理、項目管理、組織理論、管理咨詢納入同一個理論框架，并在各種管理思想之間建立有機聯系，使它們取長補短，形成一個兼容并包的理論體系。

P-CMM提醒我們，當代管理的危機在于理論與實踐嚴重脫節，一方面研究者不斷生產和推銷新的管理理論，另一方面管理者面對眼花繚亂的管理理論無所適從。要解決這個問題，與其創造一個全新的、無所不包的綜合性管理理論，不如設立多個實踐性的理論框架，將以往成熟的管理學理論嵌入框架，并在管理實踐中驗證理論框架的真理性，這將促使管理學走出“叢林時代”，也是以往各類管理學流派的最好歸宿。

[1] 吳繼紅等.基于P-CMM的人力資源管理系統評價方法[J].四川大學學報(哲學社會科學版),2003(3).

[2] 徐品順.人力資源能力成熟度模型研究綜述[J].北京機械工業學院學報,2007(1).

[3] 公艷.基于P-CMM的我國民營中小企業績效管理系統設計[J].科技進步與對策,2010(12).

[4] Bill Curtis,William E.Hefley,Sally A.Miller.People Capability Maturity Model[R]. Version 2.0.Software Engineering Institute(SEI),Carnegie Mellon University,2001.

[5] William E.Hefley,Bill Curtis.People-CMM2.0 Based Assessment Method Description[R].Software Engineering Institute(SEI),Carnegie Mellon University,1998.

[6] 李永鑫等.進化：組織行為學研究的新視角[J].華東師范大學學報(教育科學版),2009(1).

[7] 楊明海等.人力資源能力成熟度模型：概念、體系和結構[J].東岳論壇,2003(6).

[8] 楊明海.人力資源能力成熟度模型[M].北京：經濟管理出版社,2006.