淺談施工企業項目責任成本的管理與控制

廖 蘭

中鐵二十三局集團第七工程有限公司，廣東 深圳 518172

0 引言

隨著建筑市場競爭日趨激烈，施工企業必須采取相對有效的措施降低工程成本，才能在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。在控制工程項目成本中，提高經濟效益是施工企業經營最終的追求目標，是企業生存與發展的根本保證。因此，要提高項目項目管理水平，加強經濟核算，努力控制成本，最終達到提高效益的目的。

1 傳統成本管理存在的問題

1.1 勞動力使用方面

許多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費的工種使用高工費的勞力；有時為了照顧關系、情面，臨時工閑時也留用，人為地擴大了經費的支出。

1.2 物資管理方面

一是存在無計劃地購買材料、固定資產等現象，可能導致有的材料積壓、有的材料短缺；二是項目部難以掌握相對合理的價格信息，從而購買了許多高價材料；三是項目部領用手續不齊全，不按定額發料，施工人員要多少給多少，致使多發的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；四是砂石料、磚瓦等地材存在虛假的材料發票；五是機械配件領用不審查，只換新的不修理壞的等等。

1.3 機械設備利用率不高

一是對所承建的工程無全盤考慮，盲目購置機械設備；二是對施工機械維護保養不到位，不注意設備保養；三是設備出現了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，有的臨時工未經過培訓考核就上崗，造成機械設備非正常損壞；四是租賃設備不按定額臺班支付租金，嚴重影響施工進度，造成施工成本增加。

1.4 施工組織安排不合理

一是由于投標與施工現場實際的差異，施工組織設計實施時存在許多不合理的地方，有的工序作業銜接不上或窩工浪費；二是能夠一步完成的工序，要進行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。

1.5 出現嚴重的質量問題

由于出現嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生，加大了工程成本。

1.6 安全事故較多

出現安全質量事故現象輕者影響員工上班，重者需要開支醫療費，還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產效率。

1.7 財務管理混亂

一是項目部沒有完整的財務管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費、差旅費、交通工具費和業務招待費等非生產費用開支；二是債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款或工程款，應收款無法收回；三是收入、成本計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；四是會計基礎工作較差，賬物不符，成本信息不準，繼而造成項目部的虧損。

1.8 分包工程存在漏洞

一是分包工程價格過高，利潤外流；二是讓多個外部單位掛靠，導致許多善后費用由單位承擔，遭受意外經濟損失。三是包工頭卷款逃跑，給企業造成很大隱患。

上述種種問題要求我們必須加強施工企業項目責任成本管理與控制，探討適合于企業發展的項目成本管理與控制辦法勢在必行。

2 施工企業項目責任成本管理概述

2.1 項目責任成本管理的理念

建筑工程領域施工企業的項目責任成本管理，是在項目實施過程中將直接或間接產生成本的各施工部門和業務主管單位劃分成相應數量的責任主體，根據各責任主體在施工過程中承擔的責任范圍，依據預定的同一編制辦法確定各責任中心的責任預算成本，并采取有效的合同形式對各責任中心進行逐級承包的管理辦法[2]。項目責任成本管理是施工企業在項目管理過程中把責任和成本二者有機結合的一種科學管理方法，是當前大多數施工企業控制投資成本普遍采用的有效管理手段。

2.2 責任成本管理的內容

項目責任成本管理理念側重從“人”的角度進行管理，通過將工程項目實施成本管理的責、權、利進行明確劃分，逐層簽訂責任成本合同，進而把項目實施過程中的每一項成本費用同企業員工的切身利益緊密聯系，促使員工能更高程度地發揮其主觀能動性，最終達到節約項目投資成本的目標[2]；另一方面，項目責任成本管理要求對整個項目的實施過程進行前期預測、過程控制、事后分析等環節的全過程管理。

1）項目前期準備、策劃：確定項目部的人員組成編制并確定項目經理；開展全面、具體的施工場地現場調查，核定工程項目的實際工程量，對施工期間的市場人工、材料、機械單價及費用進行摸底調查和測算；在初步對項目實施進行摸底調查后，對整個工程項目進行風險評估，研制出具有較高實施性的項目施工組織計劃、工程分包方案等，并編制相應的工程項目管理策劃書；

2）確定經濟責任目標：編制整個工程項目的責任成本預算，并交相關領導進行審批，確定工程項目最終應上交的收益，簽訂整個工程項目（包含責任成本管理目標）目標責任書；

3）責任成本分解：由項目管理部編制的總責任成本預算，應按各施工、管理團隊的責任范圍和目標分配責任成本管理任務，簽訂各部門和施工班組的目標責任書和工程分包合同，確保整個項目的總責任成本目標能夠實現；

4）施工過程管理與控制：項目管理部及項目施工團隊應認真落實施工企業的各條項目管理制度和規定，認真執行項目責任成本管理目標中預定的各項條款；同時，施工企業相關領導也應加強對項目成本管理的督察和考核，全程、實時地掌握項目成本管理及控制的發展動態，發現問題及時解決；

5）核算與分析：項目管理部及施工團隊應制定各類責任成本管理的詳細臺賬和成本報表，實時確認項目實施過程中的費用支出同時并歸集成本，定期編制報表，真實、詳細地反映出項目實施的成本信息；定期開展項目成本費用的使用情況分析，對成本節、超的原因進行分析，并制定相應的整改措施；

6）考核和兌現：定期、分階段對項目責任成本的管理結構進行考核，并按考核結果做出客觀、合理的評價，兌現相應的獎、懲措施。

3 項目責任成本全過程動態管理與控制

3.1 科學測定工程成本

工程項目中標后，施工企業應及時、科學、客觀地測算項目責任成本，具體步驟如下：

1）項目成本預測：工程項目中標后，施工企業應立刻組織預算、財務、設備物資及其他管理人員組成項目管理團隊，對工程項目施工場地的地質水文、環境條件展開調查，收集相關物資的市價資料，對工程項目實施過程的各種可能的成本費用進行預測分析，與上級成本管理部門共同核算并最終確定項目的實施責任成本；

2）編制成本預算：在進一步掌握工程項目的實際情況后，應在初步確定項目責任成本的基礎上，對項目實施過程中可能產生的各項費用加以限制和引導，從項目費用的使用必要性來衡量其支出是否合理，及時糾正脫離實際的成本偏差，以確保整個工程項目總責任成本管理目標的實現；

3）項目成本預算二次分解：為確保項目總成本目標的實現，實際管理中，將總的成本預算按參與項目的各責任層次逐級進行二次分解，并對各個具體的責任主體預算執行情況進行分階段考核，并定期進行責任成本管理評價，有利于落實整個項目的各項管理制度措施。

3.2 施工組織方案的動態管理[3]

在仔細查看與業主簽訂的合同條款及充分理解工程項目的設計意圖前提下，全面調查項目施工現場的各種環境條件，如場地水文、地質條件，施工隊伍技術水平，可用勞動力資源，機械設備資源及市場物價情況，根據施工企業的管理狀況和人力資源配置，確定技術先進、經濟合理的施工方法，并制定相應的項目施工組織方案。項目整體施工組織方案制定后，必須經施工企業審批通過后才能實施。對于部分施工條件復雜、實施周期較長的大型工程項目，隨著現場施工條件的逐漸變化，應對施工方案進行動態的優化和改進。當項目施工組織方案修改調整后，相應的項目責任成本預算也應對應調整。

3.3 工程索賠

在工程項目實施建設過程中，項目經理作為索賠工作的第一負責人，應盡力與業主方保持緊密聯系，在收集完整項目施工記錄資料和辦理簽認的工程索賠手續的前提下，做到應賠即賠，最大限度地保證施工企業的合法經濟權益。在項目工程款結算時，產生的工程索賠應根據施工合同中要求的方式，及時整理出內容完整的工程索賠資料和憑證，并及時提交監理單位審批。

3.4 嚴格控制項目施工質量，減少事故損失

在工程項目的成本管理體系中，工程施工質量及施工安全不僅事關施工企業的信譽和發展，也是控制項目投資成本的一個重要方面。項目管理部應該設立專門的施工質量、安全管理隊伍，并安排專職的質量管理、安全管理專員，把施工管理責任落實到具體的個人身上，嚴格控制施工質量不合格返工或是施工安全事故的發生，最大限度地減少事故損失。

3.5 責任成本管理考核

堅持定期、分階段地開展項目責任成本管理考核，在項目竣工驗收后并進行終結考核，將參與項目員工的收入與項目責任成本目標的執行情況對應計算。如果項目管理部實現了預定的責任成本管理（即上交收益）目標，應給予員工相應的績效工資獎勵，并將項目部實現的責任成本節余部分，可作為績效工資分發給員工。值得指出的是，實現項目責任成本目標必須在保證工程項目施工質量的前提條件下進行。

4 結論

施工企業對工程項目責任成本管理的成效，直接關系到企業的經濟效益與參與全體員工的收入，關系到企業的生存與發展。所以，我們必須轉變以往按經驗主義進行項目成本管理的傳統思路，增強項目責任成本管理和控制的科學性，在保證優質、高效地完成工程項目的前提下嚴控成本，實現施工企業經濟效益與社會效益的雙贏。

[1]李志鼎，齊偉峰.工程項目成本管理中存在的問題與對策分析[J].河南交通科技，2000(2).

[2]任漢波.工程項目責任成本管理與控制[M].北京：中國建材工業出版社，2001.

[3]姚兵.施工項目管理概論[M].北京：中國建材工業出版社，2008.