企業(yè)低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險蘊含與應(yīng)對——基于產(chǎn)品召回事件

楊鵬飛，肖新華*

(1.湖南大學(xué) 工商管理學(xué)院，湖南 長沙 410082;2.湖南商學(xué)院 會計學(xué)院，湖南 長沙 410205)

一、引 言

大規(guī)模產(chǎn)品召回事件開始于20世紀(jì)60年代?，F(xiàn)在幾乎每一年都有制造商召回數(shù)以百萬計的產(chǎn)品，產(chǎn)品類型從兒童玩具、家電、食品、藥品到汽車。產(chǎn)品召回行為既可能出自廠家自覺意愿也可能是政府部門施壓的結(jié)果。然而基本原因毋庸置疑，就是產(chǎn)品存在缺陷，所謂產(chǎn)品缺陷是指由于設(shè)計、制造等方面的原因而在某一批次、型號或類別的產(chǎn)品中普遍存在的具有同一性的缺陷，具體包括產(chǎn)品存在危及人身、財產(chǎn)安全的不合理危險，以及不符合有關(guān)產(chǎn)品安全的國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)兩種情形［1］。而產(chǎn)品召回是指按照一定的程序，由缺陷產(chǎn)品制造商進(jìn)行的消除其產(chǎn)品可能引起人身傷害、財產(chǎn)損失的缺陷的過程，包括制造商以有效方式通知銷售商、修理商和消費者等有關(guān)方面關(guān)于缺陷的具體情況及消除缺陷的方法等事項，并由制造商組織銷售商、修理商等通過修理、更換、收回等具體措施有效消除其產(chǎn)品缺陷的過程。近年來，不斷爆料出產(chǎn)品缺陷因而處在產(chǎn)品召回風(fēng)口浪尖的企業(yè)當(dāng)屬世界著名汽車生產(chǎn)商——豐田。據(jù)統(tǒng)計，因為汽車油門踏板卡殼致使車輛突然意外加速的問題，已導(dǎo)致豐田在全球召回了約800萬輛汽車;僅是在中國，豐田汽車號稱呈指數(shù)型增長的市場，2010年1月份也已經(jīng)召回了75 552輛 RAV4運動型多功能車［2］。豐田因召回事件所遭受的損失目前仍難以估量。眾多產(chǎn)品召回事件發(fā)生后，輿論對制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題進(jìn)行了譴責(zé)。但我們不禁要問，產(chǎn)品制造商為什么會出現(xiàn)這樣的問題?

二、產(chǎn)品召回的根源:利潤導(dǎo)向下的低成本戰(zhàn)略

對產(chǎn)品召回的研究主要集中在召回制度及召回的直接原因方面，賀光輝認(rèn)為產(chǎn)品召回制度是發(fā)達(dá)國家產(chǎn)品責(zé)任中的一項基本制度，我國應(yīng)該借鑒發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)立法理念和成熟立法經(jīng)驗，積極創(chuàng)造條件，克服各種障礙，構(gòu)建適合中國國情的產(chǎn)品召回制度［3］。趙濤等從政府如何進(jìn)行行政管理和企業(yè)如何實施召回過程這樣兩個角度研究了國外缺陷產(chǎn)品管理機(jī)制，試圖為我國缺陷產(chǎn)品召回管理提供參考［4］。如2006—2008年，美國消費品安全委員會 (簡稱CPSC)召回中國產(chǎn)品的原因中 (1項通報可能有多種原因)，最多的是因產(chǎn)品質(zhì)量問題給消費者造成的摔傷、劃傷等意外傷害危險，共245項，占比35.5%［5］;而對造成產(chǎn)品缺陷及由此引起的產(chǎn)品召回的戰(zhàn)略因素學(xué)術(shù)界卻鮮有討論。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，美國產(chǎn)品召回事件中，由中國生產(chǎn)的產(chǎn)品占比最高，達(dá)59.1%。這對被稱作“世界工廠”的中國及中國企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時敲響了警鐘。

哈佛大學(xué)波特教授提出了三大競爭戰(zhàn)略模式:低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。企業(yè)可根據(jù)自身特點選擇合適的策略實施，但是，如果企業(yè)未能沿三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)正處于極其糟糕的戰(zhàn)略條件下［6］。在戰(zhàn)略選擇上，企業(yè)往往存在一個關(guān)于市場份額與利潤關(guān)系的誤區(qū)，即隨著市場份額的擴(kuò)大，利潤也會相應(yīng)增長，這對于一個穩(wěn)定發(fā)展的成長行業(yè)來說或許是這樣。不過，這時企業(yè)在擴(kuò)大市場份額的同時增加利潤是基于企業(yè)牢固控制了最佳的價值增值環(huán)節(jié)，也就是說，有比競爭對手更加熟練地利用技術(shù)、品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)等資源的優(yōu)勢，從而取得比競爭對手更多的利潤。但是對一個已經(jīng)相當(dāng)成熟的行業(yè)來說，市場份額的擴(kuò)大不一定帶來利潤的必然增加。比如，從世界范圍看，汽車行業(yè)是一個相當(dāng)成熟的行業(yè)，不但現(xiàn)有競爭越來越激烈，而且一些新的年輕的汽車品牌也在迅速崛起。當(dāng)技術(shù)趨于同質(zhì)化、品牌影響力減弱、銷售網(wǎng)絡(luò)不再是專有資產(chǎn)時，企業(yè)在提高利潤的努力過程中就會強調(diào)利潤主導(dǎo)下的低成本戰(zhàn)略。從企業(yè)價值鏈的角度來說，企業(yè)執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的路徑選擇就是對上游供應(yīng)商利潤空間的擠占。從業(yè)務(wù)層面看，影響行業(yè)獲利能力的低成本戰(zhàn)略價值鏈環(huán)節(jié)如圖1所示。

圖1 企業(yè)低成本戰(zhàn)略價值鏈環(huán)節(jié)

圖1中三個矩形表示某產(chǎn)品的S1，S2和S3三個生產(chǎn)階段，用圓形R代表原料，三角形表示零部件供應(yīng)，如果所需零部件從市場上購買，用虛線表示。如果企業(yè)讓市場來分配或銷售，就表示為D－B;如果企業(yè)自行銷售，就表示為D－O。封閉的曲線勾勒的是企業(yè)整體邊界，包括了企業(yè)自行生產(chǎn)的各種行為。我們以豐田汽車召回事件與以三鹿奶粉含三聚氰胺事件為代表的食品召回為例來說明，企業(yè)執(zhí)行低成本戰(zhàn)略對產(chǎn)品質(zhì)量的影響及其與產(chǎn)品召回之間關(guān)系。

出現(xiàn)大規(guī)模汽車召回事件后，豐田汽車公司總裁豐田章男在道歉會上坦承，公司產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的一個關(guān)鍵原因是過度關(guān)注市場份額與利潤。10年前，豐田就曾雄心勃勃地推出了21世紀(jì)成本競爭力建造計劃 (CCC21)，其目標(biāo)是將180個主要零部件的價格砍低30%。通過這項計劃，在過去5年內(nèi)，豐田節(jié)約了將近100億美元的資金，成本大量縮減，稱其為“財務(wù)海盜”實不為過。此舉無疑將讓零部件商在質(zhì)量環(huán)節(jié)無力苛求，零部件如何不出問題?因為豐田追逐利潤，對供應(yīng)商過分壓榨，擠占了上游供應(yīng)商的利潤空間。比如，本來需要10美元供應(yīng)商才能提供的零部件，假定現(xiàn)在只給9美元，供應(yīng)商自然只能按照9美元的規(guī)格和質(zhì)量來生產(chǎn)。對于這樣每年生產(chǎn)上百萬輛汽車的車企而言，每1個零部件每1個美分的成本節(jié)約所累計的利潤都是巨額的，看似簡單、所費無幾即可以解決的油管或踏板問題，隱含著一個企業(yè)對成本效益、經(jīng)營理念和道德約束等之間的糾纏與權(quán)衡?？梢哉f，利潤導(dǎo)向下的低成本戰(zhàn)略為主是此次豐田遭遇“滑鐵盧”的真正原因所在，對于企業(yè)而言，持續(xù)增長和利潤目標(biāo)的不斷達(dá)成也許并非成功，而是遭遇危機(jī)的陷阱。

2007年，中國徐州一家出口美國的貓狗食物的企業(yè)在寵物食品中添加三聚氰胺來冒充蛋白質(zhì)導(dǎo)致中美關(guān)系軒然大波。2008年，轟動全國的三鹿奶粉事件也是因為企業(yè)以三聚氰胺冒充蛋白質(zhì)。為什么要用三聚氰胺呢?關(guān)鍵是含氮量很高、生產(chǎn)工藝簡單、成本很低，給了摻假、造假者極大地利益驅(qū)動，在植物蛋白粉和飼料中使蛋白質(zhì)增加一個百分點，用三聚氰胺的花費只有真實蛋白原料的1/5。所以在產(chǎn)品中既有同樣的蛋白質(zhì)含量又降低了成本才是添加三聚氰胺的主要原因。三聚氰胺作為一種白色結(jié)晶粉末，沒有什么氣味和味道，三聚氰胺的使用，大大節(jié)約了生產(chǎn)成本，而企業(yè)可以獲得暴利!在同行業(yè)內(nèi)，這早已是公開的秘密。三鹿公司正是選擇了利潤導(dǎo)向的低成本戰(zhàn)略，不顧消費者的健康，在奶粉中添加廉價大豆蛋白粉來替代奶粉，同時添加了偽造蛋白質(zhì)的三聚氰胺，最終制造出轟動全國的三鹿奶粉事件［7］。不過，作為食品生產(chǎn)企業(yè)的三鹿公司沒有那么幸運，即使三鹿后來積極召回產(chǎn)品，但最終也難免破產(chǎn)清算。

三、低成本戰(zhàn)略風(fēng)險與產(chǎn)品召回企業(yè)的聲譽損失

1.產(chǎn)品缺陷的市場反應(yīng)與企業(yè)聲譽損失

從上文分析可知，企業(yè)在利潤導(dǎo)向下采取的低成本戰(zhàn)略是造成產(chǎn)品召回的根本原因，這種戰(zhàn)略直接引起了產(chǎn)品缺陷。大量文獻(xiàn)從法律角度研究了產(chǎn)品缺陷與企業(yè)對消費損害賠償問題，但從管理學(xué)角度研究產(chǎn)品缺陷對企業(yè)聲譽的影響并不多見。聲譽是企業(yè)把自己的關(guān)鍵特征傳遞給其成員以使其社會地位最大化的結(jié)果。Weigelt和Camerer認(rèn)為聲譽是企業(yè)的一組特性，源于企業(yè)過去的行為［8］，F(xiàn)ombrun和Rindova也認(rèn)為企業(yè)聲譽是企業(yè)過去一切行為及結(jié)果的綜合體現(xiàn) ，這些行為及結(jié)果反映了企業(yè)向各類利益相關(guān)者提供有價值的產(chǎn)出的能力［9］。企業(yè)聲譽可用來衡量一個企業(yè)在與內(nèi)部員工及外部利益相關(guān)者的關(guān)系中所處的相對地位，以及企業(yè)的競爭環(huán)境和制度環(huán)境。企業(yè)譽商 (CorporateReputation Quotient，簡稱RQ)測評的依據(jù)——Fombrun－Harris框架中的六大類指標(biāo)的第二個，即產(chǎn)品與服務(wù)。Bromley進(jìn)一步指出，聲譽是認(rèn)同(identity)與形象之和的函數(shù)，即聲譽=f(認(rèn)同+形象)，因而聲譽的重要性要高于形象［10］。根據(jù)環(huán)境與信息經(jīng)濟(jì)學(xué)文獻(xiàn)，按政府規(guī)則對產(chǎn)品缺陷進(jìn)行的披露實際上是對企業(yè)破壞其與政府的契約、與消費者的契約的，因為政府既是生產(chǎn)者的委托人又是消費者的代理人。這種懲罰具有規(guī)則性與社會性特征。規(guī)則性懲罰包括正式規(guī)則所施加的直接成本，規(guī)則性懲罰次數(shù)通常取決于產(chǎn)品缺陷的特性，如嚴(yán)重程度，而不是生產(chǎn)者的特性。可是，社會性懲罰來自于市場，通過企業(yè)聲譽發(fā)生作用，是一種非直接成本，如銷售收入與股票回報的損失以及消費者購買意愿的下降或顧客的流失?；êＱ嗪陀诂|通過案例研究發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品知名度越高則傷害危機(jī)發(fā)生后在媒體的擴(kuò)散速度越快，擴(kuò)散時間越久，擴(kuò)散范圍越廣［11］。

圖2反映了企業(yè)聲譽損失在三個階段隨著產(chǎn)品缺陷披露以及市場反應(yīng)即消費者口碑傳播等方式不斷變大。由產(chǎn)品缺陷引起的傷害危機(jī)產(chǎn)品召回發(fā)生后，引發(fā)了消費者的心理恐慌，身處危機(jī)之中的企業(yè)往往反應(yīng)各異，采取的措施也不盡相同。有些措施不僅于事無補，反而產(chǎn)生更大的負(fù)面影響，由此引發(fā)一系列次生事件，再通過口碑傳播及更多的媒體追蹤報道，危機(jī)的擴(kuò)散速度及擴(kuò)散范圍大大增加，從而加速了企業(yè)聲譽負(fù)面影響的擴(kuò)大化，最后導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。

圖2 產(chǎn)品缺陷的市場反應(yīng)與企業(yè)聲譽損失關(guān)系圖

2.市場的貝葉斯學(xué)習(xí)過程

企業(yè)聲譽在市場懲罰中所體現(xiàn)的作用是企業(yè)聲譽可以幫助潛在的消費者建立對企業(yè)產(chǎn)品的預(yù)期。良好的聲譽能使企業(yè)提高消費者關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品是高質(zhì)量的預(yù)期。只要消費者能通過企業(yè)聲譽分享關(guān)于產(chǎn)品的預(yù)期，那么聲譽自然會轉(zhuǎn)換成對產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)期。而且，質(zhì)量預(yù)期可以被看作生產(chǎn)者對潛在消費者關(guān)于產(chǎn)品預(yù)期與企業(yè)聲譽同質(zhì)的一個隱形承諾。而且，企業(yè)聲譽越好，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品存在缺陷被視作是違背隱形承諾的可能性越大。因此，披露產(chǎn)品缺陷所帶來的負(fù)面反應(yīng)，高聲譽產(chǎn)品要比低聲譽產(chǎn)品明顯得多。這種情況被Burgoon和LePoire稱為期望違背效應(yīng)，人們一般會預(yù)期另一方會如何行為，一旦預(yù)期遭到破壞，人們的反應(yīng)會相當(dāng)強烈。產(chǎn)品缺陷披露的社會懲罰所體現(xiàn)出的聲譽的不利一面可運用經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會學(xué)中應(yīng)用越來越廣泛的關(guān)于信念的貝葉斯學(xué)習(xí)模型解釋。在貝葉斯學(xué)習(xí)過程中，消費者行為開始于先前對產(chǎn)品質(zhì)量的信念。然后他們基于這種信念做出購買決策，并遵循貝葉斯原則根據(jù)他們的直接與間接經(jīng)驗修正他們的信念［12］。

我們借鑒 Breen的方法［13］，假設(shè)某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有兩種可能的質(zhì)量聲譽狀態(tài):l(低質(zhì)量)和h(高質(zhì)量)。但消費者不能確定其中哪一種是真實的質(zhì)量狀態(tài)，在時點t，第i個消費者認(rèn)為h是產(chǎn)品真實質(zhì)量的概率為bi(t)，則l是產(chǎn)品真實質(zhì)量的概率是1-bi(t)。因此，質(zhì)量信念可以用單一參數(shù)bi(t)來表示。給定信念，消費者考慮購買某一企業(yè)的產(chǎn)品。在觀察到這個企業(yè)的一次產(chǎn)品召回 (這里稱為R)后，消費者會計算出兩種后驗概率。第一種概率是消費者在進(jìn)行購買決策時，產(chǎn)品召回R可能已經(jīng)發(fā)生且h是產(chǎn)品的真實質(zhì)量，我們稱之為p［R|h，bi(t)］;第二種概率是消費者在進(jìn)行購買決策時，產(chǎn)品召回R可能已經(jīng)發(fā)生且l是產(chǎn)品的真實質(zhì)量，我們稱之為p［R|l，bi(t)］。那么消費者會根據(jù)貝葉斯理論調(diào)整他們對質(zhì)量信念:

與貝葉斯規(guī)則相符，后驗信念是驗前信念與已觀察到的信息的函數(shù)。因為相比高質(zhì)量信念h情況下，一個產(chǎn)品召回事件 (R)假定為更可能發(fā)生在低質(zhì)量信念l情況下，bi(t+1)＜bi(t)，也就是說，低質(zhì)量產(chǎn)品發(fā)生的召回的比重更大。貝葉斯方法的作用機(jī)制提供了一種合理的方法，對高質(zhì)量產(chǎn)品的信念比低質(zhì)量產(chǎn)品的信念更可能在產(chǎn)品缺陷披露情況下得到更新與修正，這意味著，這種披露使得高聲譽產(chǎn)品比低聲譽產(chǎn)品得到的市場懲罰要多。

四、產(chǎn)品召回的聲譽損失風(fēng)險應(yīng)對

1.低成本戰(zhàn)略替代:顧客導(dǎo)向型戰(zhàn)略選擇

企業(yè)控制成本、關(guān)注利潤無可厚非，但關(guān)鍵是要認(rèn)清——成本最低應(yīng)該控制在什么程度，質(zhì)量必須要達(dá)到什么水平。如果僅以市場份額和利潤為目標(biāo)導(dǎo)向，一味壓低成本，質(zhì)量會難以保證。豐田公司總裁豐田章男在檢討其產(chǎn)品缺陷時表示，豐田最初的戰(zhàn)略中心為首先強調(diào)產(chǎn)品安全和質(zhì)量，銷售量和成本次之，但從10年前豐田開始快速擴(kuò)張開始，這一次序發(fā)生了改變，迅速擴(kuò)大市場份額并降低成本壓倒了一切。公司出現(xiàn)質(zhì)量問題的一個關(guān)鍵原因是公司高管過度關(guān)注市場份額和利潤。豐田公司的問題體現(xiàn)了以生產(chǎn)為中心的職能分割的傳統(tǒng)企業(yè)中組織所關(guān)注的不是顧客而是成本和控制，其水平化的企業(yè)流程既難于控制也難以協(xié)調(diào)，因為每個職能部門只完成自己的目標(biāo)，一味強調(diào)市場與利潤的低成本戰(zhàn)略定位并在此基礎(chǔ)上壓低處于價值鏈上游的供應(yīng)商利潤空間并不適合處在成熟行業(yè)的企業(yè)。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該重新進(jìn)行價值鏈分析，把企業(yè)的利潤來源從擠占上游企業(yè)利潤轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)品附加值為顧客提供增值服務(wù)上來。這種戰(zhàn)略是一種顧客導(dǎo)向型企業(yè)戰(zhàn)略，其工作重心是圍繞提高顧客的滿意度來提高企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)水平。只有企業(yè)所提供的服務(wù)使顧客滿意和顧客價值提升，才能使顧客熱愛企業(yè)并貢獻(xiàn)于企業(yè)，從而形成企業(yè)目標(biāo)顧客的認(rèn)同感和凝聚力，這正是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的最為重要的內(nèi)部資源?！邦櫩蛯?dǎo)向”客觀上為企業(yè)戰(zhàn)略績效的評估提供了標(biāo)準(zhǔn)，以顧客價值為標(biāo)準(zhǔn)，以顧客滿意為準(zhǔn)繩，這樣就會形成一種約束機(jī)制，有利于企業(yè)戰(zhàn)略績效的考核，有利于戰(zhàn)略績效的整體提升。

2.產(chǎn)品缺陷危機(jī)的快速反應(yīng)機(jī)制構(gòu)建與聲譽維護(hù)

2004年6月26日，惠普公司在全球范圍內(nèi)宣布召回該公司的14款90萬臺左右的筆記本電腦［14］。在此次召回筆記本電腦事件中的惠普公司，作為國際性的跨國公司，采取主動召回的方式召回問題產(chǎn)品，非但沒有因更換產(chǎn)品內(nèi)存受到很大損失，反而提升了自己公司的品牌信譽度與服務(wù)質(zhì)量美譽度，同時也置那些想要逃避問題的同行公司于非常尷尬的境地。

2007年12月以來，三鹿集團(tuán)陸續(xù)收到消費者的投訴。直到2008年5月，三鹿集團(tuán)才向河北省檢驗檢疫局送檢。經(jīng)報告顯示，送檢的16個批次奶粉樣品中15個批次被檢出三聚氰胺?？杀氖牵藭r三鹿集團(tuán)仍未給予足夠的重視將產(chǎn)品進(jìn)行召回，而是采取換貨的形式換回市場上含有三聚氰胺的產(chǎn)品。在此期間，三鹿集團(tuán)并未停止生產(chǎn)銷售含有三聚氰胺的產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計，這段期間銷售額達(dá)到了4 756萬元。在9月11日東窗事發(fā)之后，三鹿集團(tuán)的第一反應(yīng)是:我們的產(chǎn)品沒問題。直到當(dāng)晚，在國家質(zhì)檢總局、衛(wèi)生部相繼指出各地報告多例嬰幼兒泌尿系統(tǒng)結(jié)石病例可能與使用三鹿奶粉有關(guān)之后，三鹿集團(tuán)才最終決定全部召回2008年8月6日以前生產(chǎn)的三鹿嬰幼兒奶粉。三鹿，這個曾經(jīng)在中國乳制品行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，在12月23日接到石家莊市中級人民法院受理破產(chǎn)清算申請民事裁定書后，正式進(jìn)入破產(chǎn)清算的法律程序。三鹿，這個經(jīng)過50年打拼樹立起來的品牌，留下的“遺產(chǎn)”除了十余億元的巨額債務(wù)外，還有對整個乳制品乃至食品行業(yè)難以估量的損害。如果三鹿集團(tuán)承認(rèn)事實真相及時召回，不至于落到現(xiàn)在難以收拾的地步。

通過對以上案例進(jìn)行分析，其實不難發(fā)現(xiàn)缺陷產(chǎn)品召回對于企業(yè)來說，雖有聲譽損失風(fēng)險，但如果危機(jī)得到有效控制和處理，不僅能成功維護(hù)企業(yè)聲譽，而且能使之進(jìn)一步鞏固。但如果危機(jī)沒有及時解決，那么，苦心經(jīng)營的一切就會化為烏有。惠普公司對問題電腦采取主動召回的方式，非但沒有因此遭受更大的損失，反而提升了惠普作為國際性大企業(yè)的信譽度。相反，三鹿集團(tuán)隱瞞問題奶粉事件，給我們的警示是隱瞞事實、逃避責(zé)任，只會讓自己陷入更大的困境。實施顧客導(dǎo)向型企業(yè)戰(zhàn)略要求迅速把握顧客需求，并對顧客要求作出快速反應(yīng)，這也是企業(yè)聲譽維護(hù)要堅持的基本原則。顧客導(dǎo)向型戰(zhàn)略的制定基礎(chǔ)是速度，這對于公司的生存很重要。而傳統(tǒng)的管理模式卻將自然的流程分解成簡單的任務(wù)并使用中間管理職能進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，充當(dāng)破碎流程的“粘合劑”必然會出現(xiàn)許多延遲和失誤。相反，跨職能工作團(tuán)隊的采用正好消除了部門之間工作與職責(zé)的交接和傳遞，減少了延遲和失誤，提高了企業(yè)的應(yīng)變力與反應(yīng)速度。

五、結(jié) 語

本文從企業(yè)戰(zhàn)略選擇角度分析了導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷及由此引起的產(chǎn)品召回的根本原因、風(fēng)險與應(yīng)對。我們認(rèn)為:(1)企業(yè)特別是處在成熟行業(yè)的企業(yè)的利潤導(dǎo)向型低成本戰(zhàn)略是導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷及召回的根源所在，企業(yè)在競爭壓力下選擇擠占上游企業(yè)的利潤空間客觀上導(dǎo)致了中間產(chǎn)品的質(zhì)量問題或者主觀上采用低價劣質(zhì)原材料以次充好，降低了產(chǎn)品質(zhì)量。(2)產(chǎn)品缺陷及產(chǎn)品召回事件會在市場上傳播，由此引起企業(yè)聲譽的損失，引起消費者的購買意愿的下降。貝葉斯學(xué)習(xí)模型很好地解釋了低質(zhì)量產(chǎn)品發(fā)生召回的比重更大，并且產(chǎn)品缺陷的披露使得高聲譽產(chǎn)品比低聲譽產(chǎn)品得到的市場懲罰要更多。(3)本文提出以顧客導(dǎo)向型戰(zhàn)略替代低成本戰(zhàn)略，重新進(jìn)行價值鏈分析，進(jìn)行組織創(chuàng)新，關(guān)注顧客需要，對產(chǎn)品缺陷危機(jī)進(jìn)行快速反應(yīng)，維護(hù)企業(yè)聲譽。

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