餐飲連鎖企業原料配送物流業務外包決策研究①

武漢工程大學 邱裕

以知識經濟為代表的無形資源正日益改變企業發展狀況及運行模式，要求企業能夠快速滿足消費者的需求，就應該借助信息技術轉變企業的傳統管理模式，轉變為橫向一體化發展模式，把企業有限資源整合在企業的核心主業上，打造核心競爭力，形成供應鏈管理模式。企業想要在激烈的市場競爭中存活，就需要利用有限的企業資源做強核心，而把處于輔助地位的非核心業務外包給其他在該業務領域具備競爭力的企業，從而導致業務外包的出現，市場的發展狀況決定了企業的發展思路與應變之策，借助外包企業能夠輕松上陣，極大增強響應能力。

當前餐飲連鎖企業的原料配送物流業務屬于企業輔業地位，設備折舊高，績效低下，“犧牲”企業有限的資源而影響企業主業發展，妨礙企業核心競爭力的提升。因此在適當條件下，餐飲連鎖企業可以對配送物流相關業務進行外包，利用第三方物流專業化服務、較廣的物流網絡等優勢為餐飲連鎖企業配送物流服務，而餐飲連鎖企業自身可以利用物流方面的投資轉移至企業核心、專業化位置，大力提升其競爭力。

1 物流外包決策理論綜述

1.1 成本交易理論

Michael Patry(1996)根據交易過程中的三個特征：交易不確定性、資產專用性、交易頻率，來論述企業不同干預結構的選擇問題，選擇企業自身還是市場供應商。該研究得出結論為：資產專用性低那么選擇外包(市場供應商)，市場上大量的供應商能夠為企業帶來優質服務。如果資產專用性高，那么就要取決于其他的兩個因素。如果不確定性高而且交易頻繁，那么企業就應該選擇自營；反而言之，不確定性低、交易不頻繁，那么企業可以實施外包。學者提出的交易費用理論，是在沒有考慮到其他影響因素時的結論，如果市場經濟政策變化無常，企業信息管理控制不足，就會導致很多問題。

1.2 核心競爭力理論

核心競爭力理論首次出現在Hamel和Prhaalda(1900)合作發表的《企業的核心能力》一文，對于外包物流業務決策來說，判斷的根據就是企業物流系統有無競爭力，如果有競爭力那么就自營，如果缺乏競爭力那么就實施外包，成功實施物流外包的目的是為了提升企業核心競爭能力服務。但是核心競爭能力理論只是單單從競爭力來考慮，如果市場上沒有企業能夠獲得的物流服務，或者物流部分雖然不是企業的核心競爭力，但是對于核心競爭力的構成不可或缺，或者是企業對外包物流供應商信息管理能力(服務質量控制能力)缺失，或者是國家發展政策對企業發展的影響等等，這些影響因素會使得企業外包物流業務面臨很多風險，從而導致企業經營困難，威脅著企業核心競爭力。

1.3 委托——代理理論

該理論的研究對象是委托人與代理人，研究的內容是兩者之間的關系(其實是一種契約關系)，及委托人如何通過代理人來實現其目標。ThomaSetal強調外包就是在代理人與委托人之間，依據產品或者服務的供求關系建立起最為有效的合同。不過，筆者認為建立委托代理關系需要高信譽的物流供應商，企業之間存在著信息不對稱，企業可能為了保持自身競爭優勢需要而保留某些方面的信息，不利于外包的合作。

1.4 新木桶理論

企業參與激烈市場的競爭，需要認清自身優劣勢，劣勢決定了企業系統的競爭力狀況，如果企業在物流方面存在劣勢，那么企業可以外包物流業務，借助外界專業服務物流供應商的優勢，間接提升企業的劣勢從而成為優勢，稱之為“新木桶理論”。從博弈角度上講，實現了帕累托最優。該理論在企業與物流供應商深度合作的基礎上，可以實現運轉，如果企業對物流供應商控制力不夠，那么企業外包物流業務對整個企業的運轉會形成相當大的風險。

2 餐飲連鎖企業原料配送物流外包決策影響因素分析

企業是否決策外包物流，需要從不少方面來考慮，其影響因素本文從兩個大的因素出發來探討，即企業內部影響因素及企業外部影響因素。

2.1 企業內部影響因素

2.1.1 餐飲連鎖企業的發展戰略影響

物流業務的外包是企業組織結構的重大變化，需要從餐飲連鎖企業的發展戰略角度來考量。傳統的餐飲連鎖企業經營管理模式，已經難以適應快速變化的市場環境，市場經濟的發展加速了社會分工的速度，需要更高程度的專業化，功能繁多的企業組織結構在一定程度上限制了專業的提升和快速決策。餐飲連鎖企業應該慎重考慮物流業務是否是企業的核心競爭力的構成部分，是否關系到企業主業的運作。如果餐飲連鎖企業的原料配送物流業務是其核心競爭力的一部分，那么企業物流業務就沒有必要外包，應該考慮自營。如果企業物流業務對核心競爭力影響甚小，不是核心競爭力的組成部分，物流效率又不高，那么企業可以考慮外包物流業務，這種外包可以根據需要選用具體的外包模式，從而可以把企業有限的資源投入核心領域，以維持和提升核心競爭力，以便更好地參與供應鏈運作。

2.1.2 餐飲連鎖企業的規模影響

企業的規模也是企業物流外包的一個重要考慮影響因素，往往企業規模越大，越容易傾向于自營物流，這和傳統經營思維有著很大的關系。形成“大而全”的管理模式，存在效率問題。換句話說，為外包帶來機會窗口。餐飲連鎖企業需要采購、運輸、存儲大量的原材料與食品等，需要較大的物流服務設施及人員，需要投入大量的資金和人力資源。有時候物流資源就出現閑置，造成總體效率低下，成本過高現象。如果企業的配送物流業務與企業核心競爭力影響程度較小，自營方面不存在成本優勢，那么企業就可以考慮配送物流外包。

2.1.3 餐飲連鎖企業配送物流設施及從業人員情況

在餐飲連鎖企業資源有限的狀況下，這些不處于主業地位的配送物流業務難以得到大量的投資以提升配送物流服務能力。隨著企業的不斷發展，這些基本的物流服務難以滿足餐飲連鎖企業原料配送的需要時，餐飲連鎖企業可以考慮把這些物流業務外包給物流服務功能更強的、更專業的第三方物流服務企業。如果餐飲連鎖企業資金實力強，那么完全可以考慮投資自建一個物流服務企業，把母公司的配送物流業務剝離出來，服務母公司物流業務的需要，又可以承接社會物流，追蹤社會物流發展趨勢提升物流服務能力，以提高企業資產的運作、經營效率。

2.1.4 從餐飲連鎖企業核心競爭力角度

從核心競爭力理論來說，餐飲連鎖企業應該在自身核心競爭力方面投入大量的資源以維持或者提升企業的核心競爭力，而處于從屬地位的物流業務如果對核心競爭力影響甚小，那么企業就可以考慮把物流業務外包給第三方物流企業，以便節約有限的企業資源。如果企業的物流業務對企業的核心競爭力有牽連、影響甚大，那么企業就不用實施外包物流，而應該自營。

2.1.5 從餐飲連鎖企業信息管理能力角度

餐飲連鎖企業在信息管理方面的能力，在外包物流方面體現上就是對外包物流的控制能力，如果對外包物流業務失去控制，那造成的后果不堪設想，具有很大的風險。如果企業對配送物流外包供應商的控制能力越強，那么配送物流外包出現的風險也就越小。信息的不對稱導致了物流外包的風險，因此企業在信息管理方面的能力，能否做到有效控制，應該謹慎權衡物流外包。

2.2 企業外部影響因素

2.2.1 物流外包發展狀況

根據一般情況，物流服務供應的稀缺性與物流外包呈現著負相關，也就是說，如果物流服務供應不稀缺，那么企業選擇物流服務的余地就更大，或者說企業就會傾向于外包物流。如果物流服務供應稀缺，那么企業就越不傾向于外包物流，如果外包物流，那么企業選擇余地比較少，容易受制于物流服務供應商，這個時候企業就會采取自營物流模式。

2.2.2 物流供應商的服務能力

在餐飲連鎖企業的外層，物流供應商的服務能力也是影響企業是否外包物流業務的重要影響因素，如果物流服務供應商提供的物流服務滿足不了企業的相關要求，那么顯而易見不能夠外包物流。

2.2.3 外包交易成本

企業外包物流的交易成本主要包括：事前信息搜集費用、事中談判及簽訂契約費用、契約執行費用、事后信息反饋費用。如果這些費用加上物流服務費用大于企業自營物流費用，那么企業就不用考慮外包，而是自營物流。

3 餐飲連鎖企業原料配送物流外包決策

本文從以下邏輯流程來給予餐飲連鎖企業如何做出外包物流業務的決策：

一是如果餐飲連鎖企業原料配送物流系統不構成企業核心競爭力，那么是企業的輔業，處在非戰略系統上，從物流系統的功能上看，如果從事配送物流的資金及設備無能力，那么直接把物流業務外包給第三方物流供應商；如果企業在配送物流方面的資金和設備有能力，那么企業就可以考慮自營物流，但是如果自營物流在成本方面沒有優勢，那么就應該外包物流業務了。如果在成本上有價格優勢，那么企業可以自營物流。

二是餐飲連鎖企業原料配送物流系統方面構成核心競爭力，如果這個配送物流體系的功能對企業的戰略具有積極作用，那么企業就沒有必要外包物流，就應該采取自營物流。如果該物流體系在功能上對企業戰略沒影響，那么就為外包提供了窗口，如果企業有能力在物流方面投入資金及購買設備，那么如果存在競爭的成本優勢，企業可以自營物流，如果不存在成本優勢，那么選擇外包。如果企業在物流方面沒有能力投入資金及購買設備，那么選擇外包物流業務就比較妥當。

三是服務質量競爭力角度，在上述情況下，如果企業在自營物流服務質量方面沒有競爭力，那么企業可以外包物流選項優質的物流服務質量。

四是企業對外包物流服務供應商的監管、執行角度。在上述的外包物流情況下，由于信息不對稱現象等影響因素作用，如果企業沒有能力對物流供應商進行監督、控制，會導致外包風險，這種風險如果企業沒有能力預警，或者沒有應變能力，企業就應該對物流外包供應商提出警告。企業應該選擇后備物流供應商，如果首選物流供應商存在著違背契約的活動，那么企業有權對其進行相關措施處罰。當然這是萬不得已情況下，最好是在企業的監督下，物流供應商良好地完成服務任務。

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