如何避免戰略撞車

宋延慶

任何原因都不應成為戰略雷同化的理由。將企業生存發展之大計系于雷同化戰略上，本身是十分危險的。就像大家都做同一個夢，都干同一件事是非常可怕的一樣。

毋容置疑，每一次市場調控都會導致市場競爭格局的變化。隨之而來的，就是企業戰略方向和戰略行為的調整。通常情況下，保持企業發展戰略的延續性和動態性是必要的——延續性是著眼于中長期市場趨勢的確定性以及企業品牌、文化等 “血脈”需要傳承，動態性是為了因應市場環境和內部資源、能力的變化。

但是，當市場變化已經成為常態時——事實上，調控從來就沒有間斷過——雖然進行戰略調整很必要，但如何規避戰略雷同化，防止戰略“撞車”，是必須認真思考的一個問題。因為常識告訴我們，當大家都準備駛離快車道或同時變道時，最容易發生相撞事故。最現實的例子就是商業地產。如果大家都想進入商業地產領域，要不了多久，這個市場就會成為“百慕大”。

戰略雷同化頑疾

有幾個熱點問題值得大家冷靜思考。萬科2010年前三個季度實現銷售額692億元，創下了同期業績歷史最高位，而且有較大可能實現全年950億的銷售目標。相信有不少把萬科視為標桿的企業會為之振奮。但不知道這些企業是否意識到，萬科能有如此驕人的業績主要得益于兩點：一是有標準化、可復制的產品；二是注重整體規模效益，不過高追求單個項目的利潤率，而絕大多數萬科的擁躉們在短時間內還很難做到這兩點。最為值得警醒的是，萬科這種“買地—賣房—再買地—再賣房”的開發模式實屬越做越累的一種模式——為了業績增長，今年完成40個項目，就要再拿50個項目；明年完成50個項目，就要再拿60個項目……而且這種模式需建立在市場沒有大波動的前提下。與之形成鮮明對比的是，萬達的開發模式卻是越做越輕松：現金流滾資產，資產越來越大，現金流越來越有保障。不出意外的話，2011年萬達的銷售額可能會實現1000億元。或許是意識到了兩種模式所引致的企業發展境界不同，萬科今年也開始進入商業地產了。

這是因為商業地產開發具有越做越輕松的特點，再加上人所共知的益處，例如可以抵押、轉讓、作為資產裝入上市公司，再加上策劃顧問機構的“煽風點火”，今年的房地產市場可謂是商業地產年。

不知道新介入商業地產的企業是如何測算的，根據蘭德咨詢對商業物業的投資價值測算，我們發現商業地產存在諸多隱憂：按照現在市場上商業物業的租售比，除非在北京、上海等一線城市，以及部分二線城市，絕大多數二三線城市的商業物業需要一、二十年才能收回投資。再考慮到還要每隔幾年進行必要的硬件升級，剔除掉不菲的管理顧問費，回報期就更長了。近期，我們先后測算了西安、合肥兩家企業綜合體項目的投資收益情況，結果很不樂觀。

散賣后放任業主或使用者自營的方式早已證明是失敗之舉（潘石屹的項目就是典型例子），而且散賣本身已經不是持有經營的概念了。整體租給沃爾瑪、家樂福？據其內部人士透露，全國有成千上萬家開發企業找他們！即便是租給他們，你能接受超低的租金嗎？目前看來，商業物業的成功經營必須建立在企業有自營商業體系的基礎上，再輔以緊密的商家聯盟。作為商業物業開發成功標桿的萬達，其實也是在走了一條曲折的道路后，才有了萬千百貨這個自營品牌。沒有自營的連鎖商業體系，如何支撐商業物業經營？

我們更應該注意到，隨著電子商務的發展，再加上出行難、停車難，網購的趨勢越來越明顯了，這就相應降低了對商業物業的需求。據說，LV、卡地亞等一線品牌也不得不開始接受網購。這種逆轉的趨勢雖然不會很快成為主流，但無視這種趨勢顯然是缺乏前瞻性的戰略思維。

除非企業現金流充裕，未來幾年內可以成功上市（將商業資產裝入上市公司相對于一次性銷售給股東），否則還是謹慎介入商業地產為好。非意愿地持有一些商業物業，可能會成為企業的滑鐵盧。

最近，美國有一位著名經濟學家告誡我們說，如果中國房地產市場不進行結構性調整，很有可能引發中國的金融危機，而危機的起爆點就是商業物業。

那么總結起來，導致戰略雷同化的原因有三：第一，大家處于同一個市場環境中。房地產市場競爭格局的變化總離不開一個基本的前提——在這個市場上，有8萬家具有法人主體資格的房地產企業。按照46.6%城市化率和6.2億城鎮人口計算，平均7750個城鎮人口或2000多個城鎮家庭就分攤一個房地產開發企業。如此龐大的市場群體處于同一市場環境中，行為趨同是難免的。第二，大家都用同一套戰略理論（如競爭戰略、藍海戰略、平衡計分卡等）。用同樣的分析工具（如SWOT分析、波特模型等），甚至戰略制定者出自同一咨詢機構或同一師門。第三，企業遇到的問題以及想到的破題方案具有相似性，問題無非是資金問題、人力資源問題、管理問題等，所采取的戰略無非是資本運營戰略、產品戰略、品牌戰略、資源整合戰略等。

但是任何原因都不應成為戰略雷同化的理由。將企業生存發展之大計系于雷同化戰略上，本身是十分危險的。就像大家都做同一個夢，都干同一件事是非常可怕的一樣。

把握規律：要優雅，不要擰巴

大多時候，企業都會經歷多項目同時開發階段，此時企業一定要做好平衡和組合工作。所謂平衡，就是要協調好不同項目的比例：一是長線項目和短線項目的比例；二是本地項目和異地項目的比例；三是銷售項目和持有性項目的比例。所謂組合，就是要匹配好不同項目的現金流，既要有長線、高利潤項目，也要有短線、以供應現金流為主的項目。

現今還有很多企業沒有意識到項目組合的重要性。例如有的企業只做短平快項目，結果是雖然越做越多，但也越來越累；有的企業抓住一個項目，就要利潤最大化，結果是開發銷售周期太長，反而平均年利率很少。

中型房地產企業最好對兩類項目進行組合，我們稱之為MN組合模式：M是指長線、大盤項目，如一二三級聯動項目，開發周期可能5—10年，前提需要大量投入，但隨著地價和房價的上漲，項目利潤十分可觀；N是指以貢獻現金流為主的短平快項目，即獲得熟地后，開發暢銷產品（未必是領先的創新產品），2—4年就能結案的項目。至于兩類項目的具體數量，要根據企業資源和能力狀況而定。例如，M類項目有一兩個，N類項目有五六個，要能夠支撐M類項目的前期投入。如果N類項目屬于標準化產品線，能夠實現復制、連鎖開發，就更好了。據測算，標準化開發至少可以縮短10%的開發周期，開發成本、管理費用、財務費用等會大幅度下降，項目凈利率會提高5%左右。

目前，一線企業大都有成熟的產品線，項目組合方式也比較合理。例如，萬科有比較成熟的四個標準化產品線，另外還有一些特色、創新項目。綠城的產品線更是做到了全業態覆蓋，在開發銷售短線項目的同時，也開發、持有了大量的酒店、寫字樓物業。萬達有兩條產品線：一類是第三代商業物業項目；一類是高檔住區項目。這些企業的項目組合方式具有共同的特點：多條標準化產品線＋多個試點性創新項目。

如果仔細觀察，你會發現好多房地產企業的開發節奏總是很擰巴——地價高的時候買地，市場調控的時候賣房——總是與市場波動周期相悖，所以很累，很痛苦。

如何在逆市下破局，把握、運用好市場反周期規律是關鍵。眾所周知，與資本市場類似，房地產市場也具有較明顯的周期波動規律。在正常周期規律下，企業拿地、售房的節奏都是“隨波逐流”，顯然難以取得超預期的高利潤率，除非是操盤能力及成本控制能力超過競爭者。但如果運用好反周期規律，就可能很容易實現。

在經濟學中，反周期（Counter-Cyclical）是指經濟周期中產出、收入和就業等經濟變量與經濟波動狀況成相反方向的變動，表現為這些變量在衰退中上升而在復蘇中下降。貨幣政策基本就是反周期調節政策。簡單地說，房地產企業運用反周期規律就是要“逆市場風向行事”，也就是企業的戰略行為要與市場波動規律相呼應，盡可能地做到逆市拿地，旺市買房。

房地產開發的至高境界其實就是把握好兩個節奏：一是企業發展的節奏；二是項目開發銷售的節奏。前者屬于戰略行為，要運用好反周期規律，反映的是企業市場把控能力。后者屬于操盤行為，反映的是企業操盤能力。

實踐證明，能否運用好反周期規律，某種程度上決定了企業競爭優勢及發展潛力。中海地產就是一家擅長運用反周期規律的標桿企業。憑借在香港房地產市場中近二十年的歷練（1992年8月公司在香港聯合交易所上市），在內地房地產市場上，中海地產公司除了具有超過一般企業的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企業難以企及的反周期能力。突出表現在，其幾次拿地高峰都基本與企業戰略規劃相吻合，并規避了地價高企的時期。相反，在同一市場時期，萬科卻多次“踏空”：先是對市場判斷有誤，拋出了“拐點論”，錯失了市場銷售良機；接著是悲觀地放大了金融危機的影響，錯失了2008年三季度的拿地最佳時機；隨后又減少了2009年的開竣工計劃，以至于到下半年的銷售高峰時，幾乎無貨可賣。

在政府有關部門不斷加大市場調控力度的大勢下，運用反周期規律，盡可能地做到逆市拿地、旺市賣房，無疑是在逆市中拓展企業戰略發展空間、獲得持久競爭優勢的重要戰略行為，也必能開辟出一片新天地。正如股市不好時，也有能賺錢的股票一樣，在市場有較大波動時，同樣也有表現良好的企業。在研究、制定新的發展規劃時，有些企業想得過于簡單，將主要領導人的構想和會議精神當作戰略了；而有的企業又想得過于復雜，所制訂的戰略規劃有厚厚一大本。其實戰略規劃沒必要多么復雜，關鍵是要正確。當然，在危機面前，保持冷靜、平和的心態是最重要的。