企業(yè)用人是門“地道”的藝術(shù)

于斐

“比如公司嚴(yán)格規(guī)定不可以給客戶回扣，他卻靠回扣拿回來(lái)幾個(gè)大單，那我們就明確地告訴他，這種大單不是我們需要的，因?yàn)槟阋呀?jīng)違背了我們的誠(chéng)信原則。”隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，人才也成為稀缺資源，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何儲(chǔ)備和有效發(fā)揮人才的勢(shì)能也成為老板牽腸掛肚的日常工作。如此，像馬云這樣直率表白，用企業(yè)自身積淀的文化和形成的理念認(rèn)同并以其作為潛在標(biāo)準(zhǔn)衡量一個(gè)人才的價(jià)值評(píng)判，在現(xiàn)今的企業(yè)應(yīng)該是屢見(jiàn)不鮮了。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的狂風(fēng)巨浪，常常把企業(yè)家們搞得焦頭爛額、精疲力盡。好不容易勞心勞力招來(lái)了人，可如何妥善安置，各盡其才、各司其職總覺(jué)得難以一碗水端平。這樣下去，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力又怎么能夠幫助企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力從而在驚濤駭浪中掌握自己的船呢？

如何準(zhǔn)確識(shí)人、進(jìn)而合理用人，是一個(gè)管理者每一天都要考慮的問(wèn)題。每一個(gè)企業(yè)家都有自己的一套識(shí)人方法，而且邏輯都是以小見(jiàn)大、見(jiàn)微知著。

馬云專門規(guī)定公司不為新畢業(yè)的大學(xué)生準(zhǔn)備宿舍，新員工如何與中介、房東打交道并完成獨(dú)立租房，這同樣是面試的一部分；在分眾傳媒CEO江南春那里，同樣條件的兩個(gè)候選者，外地初到上海打拼的可能要比本地人更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗J(rèn)為前者更需要把這份工作做成功；原太平洋建設(shè)集團(tuán)董事長(zhǎng)嚴(yán)介和的員工則更難掩飾自己，因?yàn)闊o(wú)論是在酒桌還是牌桌上，他都在觀察著下屬的不同表現(xiàn)。

識(shí)人心法，各有巧妙，但是大多都是身邊不起眼的小事。

全球第二大筆記本代工廠商仁寶集團(tuán)董事長(zhǎng)許勝雄有一套識(shí)人招數(shù)。他認(rèn)為在集團(tuán)內(nèi)要成為一個(gè)總經(jīng)理，就要懂得帶兵、帶心。而如何看出一個(gè)總經(jīng)理有沒(méi)有這種特質(zhì)？他認(rèn)為可以從飯桌上觀察出來(lái)。

許勝雄說(shuō)，他和員工去吃飯時(shí)，會(huì)觀察員工的吃飯行為。如果8個(gè)人去吃，剛好有一道菜是8塊肉，這時(shí)，如果有一個(gè)員工只顧自己一直吃眼前這道菜，忘了別人還沒(méi)吃到，在許勝雄眼里，這個(gè)員工的表現(xiàn)如何呢？答案是：“這種人，即便能力再?gòu)?qiáng)，最多只能當(dāng)副總，不可能當(dāng)總經(jīng)理，因?yàn)樗麤](méi)有分享的概念。”他說(shuō)，自己從細(xì)處觀察一個(gè)人非常有效果，“因?yàn)椋@種時(shí)候最不會(huì)偽裝。”

臺(tái)灣裕隆汽車集團(tuán)董事長(zhǎng)林信義也曾嘗試過(guò)飯桌上的招聘會(huì)：“我們采取的面試很精彩，來(lái)應(yīng)聘的人，都請(qǐng)他吃飯，因?yàn)槲覀兪亲灾停匠Ｓ卸畼硬恕３燥埖膽B(tài)度、動(dòng)作都可以看出門道。”

林信義觀察到，“有的人盛滿滿的，看到這個(gè)好吃，那個(gè)好吃，一直拿，最后吃不完，他可能分寸不夠，承擔(dān)了很多工作，做不完；有人先拿一次，吃了蠻好吃的，再去拿一次，他會(huì)量力而為；如果每次都拿很少，那他其實(shí)也是浪費(fèi)了很多時(shí)間；有人很拘謹(jǐn)，吃了很少東西就不再吃了，那我說(shuō)他浪費(fèi)了一頓免費(fèi)午餐的機(jī)會(huì)，也很可惜。”

林信義說(shuō)，這些飯桌上的觀察并不是事先通知好的面試過(guò)程，但是即使讓應(yīng)聘者知曉也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)檫@些生活小事幾乎是無(wú)法掩飾的。但是他也并非會(huì)因?yàn)椴妥郎系哪硞€(gè)細(xì)節(jié)而斷送應(yīng)聘者的前程：“我不會(huì)說(shuō)你吃飯習(xí)慣不好就不錄用你，其實(shí)來(lái)面試的這些人或許都可以錄用，但是可以借此了解他們的性格和他們的優(yōu)缺點(diǎn)。”

平日下屬與林信義之間的交流，對(duì)他也是重要的參考：“無(wú)論你跟他講東還是講西，他都完全附和你，這種人最好不要放在要害職位上，他只是一個(gè)執(zhí)行者。他會(huì)把你的交代做得很有效率，但錯(cuò)的方向也一定做得很有效率，所以他不是可以獨(dú)當(dāng)一面的人。”

他喜歡下屬的風(fēng)格是，給主管提供選擇題，而不是是非題：“你應(yīng)該給他提出，A方案、B方案、C方案，分析各自的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，然后說(shuō)你建議用哪個(gè)方案，為什么。如果你只是把優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)寫出來(lái)，也不提供建議，你只是一個(gè)分析師而已。”

筆者認(rèn)為，價(jià)值觀決定一個(gè)人看待事物的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)人的價(jià)值觀有偏頗，就很難要求他具備忠誠(chéng)、正直等品質(zhì)；如果一個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)提倡的價(jià)值觀有很大差別，就很難融入到企業(yè)的整體氛圍中去。也就是說(shuō)，如果企業(yè)在選人時(shí)，沒(méi)有充分考慮到人才的價(jià)值取向問(wèn)題，那就很難指望招聘的人會(huì)為公司做出貢獻(xiàn)。

在通用電氣公司，盡管他們?cè)谶x用人才時(shí)也非常重視工作成績(jī)和專業(yè)技能，但他們更注重的還是員工的價(jià)值觀。通用電氣對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，有一套被稱之為“360度評(píng)價(jià)”的措施，是整個(gè)公司的考評(píng)辦法中最具特色的亮點(diǎn)。

韋爾奇剛剛成為通用電氣CEO的時(shí)候，就在公司人手一冊(cè)發(fā)放了一本80頁(yè)的小冊(cè)子，名為《正直：我們責(zé)任的精神與體現(xiàn)》。每一個(gè)新加入的員工都必須仔細(xì)閱讀這本小冊(cè)子，并在書(shū)中附的卡片上簽上自己的名字。每一位員工都必須每天閱讀一遍，而且還必須信守這樣的承諾：遵紀(jì)守法，遵循通用電氣的行為準(zhǔn)則，做一個(gè)誠(chéng)實(shí)、公正、值得信賴的人。

對(duì)于違反這本小冊(cè)子的員工，一定會(huì)被開(kāi)除，這比完不成當(dāng)月業(yè)績(jī)嚴(yán)重得多。韋爾奇說(shuō)：“我不能肯定一個(gè)人是否真是小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他將被解雇。我們這里的行為準(zhǔn)則，是每一個(gè)人都知道的，如果他做了什么不應(yīng)該做的事，那他將被開(kāi)除，沒(méi)商量！”

當(dāng)然，識(shí)人也并非看準(zhǔn)一個(gè)人就萬(wàn)事大吉。對(duì)于各具特性的人來(lái)說(shuō)，如何識(shí)別同樣是對(duì)管理者識(shí)人功力的考驗(yàn)。有道是，總裁的眼界決定企業(yè)的境界，對(duì)于那些熱衷求職的精英人才來(lái)說(shuō)，雖然總裁的眼光很毒，但在尖銳的表面下其實(shí)也存有對(duì)人才各方面素質(zhì)過(guò)硬的期許，筆者因工作關(guān)系也經(jīng)常接觸一些企業(yè)管理者，從中漸漸發(fā)現(xiàn)一個(gè)道理，管理者對(duì)新人入門時(shí)的苛刻或嚴(yán)責(zé)并非壞事，相反，有時(shí)的寬厚和縱容會(huì)在某種程度上制約人才的能力施展和價(jià)值發(fā)揮。

如何準(zhǔn)確識(shí)人、進(jìn)而合理用人，是一個(gè)管理者每一天都要考慮的問(wèn)題。每一個(gè)企業(yè)家都有自己的一套識(shí)人方法，而且邏輯都是以小見(jiàn)大、見(jiàn)微知著。

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