基于平衡計分卡的企業績效評價體系的構建

岳金燕 金水英

(浙江師范大學職業技術教育學院，浙江 金華 321004)

在基于知識的競爭環境中，即便最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點。20世紀80、90年代，很多公司認識到僅僅使用財務數字進行管理的局限性，開始將質量控制作為組織原則和管理模式。公司競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎(Malcolm Baldrige)、日本的戴明獎(Deming Prize)以及歐洲的EFOM獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六西格瑪計劃。然而，僅靠質量和財務指標都不能夠衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上陷入了困境。

據美國Fortune雜志的調查結果顯示，絕大多數的企業無法完全成功實施既定的戰略。對于戰略實施中關鍵環節的控制指標體系構建，目前多數企業還在沿用以往的財務控制指標體系，導致企業無法有效控制戰略實施方向，無法準確評價戰略實施效果。如何建立科學、有效的企業績效評價體系成為企業管理者亟待解決的課題。

20世紀90年代產生的平衡記分卡思想，打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法，它既包含了財務指標，又在此基礎上加入了未來驅動因素。經過歐美、中國臺灣等眾多企業的廣泛應用，實踐證明平衡計分卡是績效管理中行之有效的管理方案。本文將引入平衡記分卡思想，構建一套以平衡計分卡為核心的企業績效評價體系，進而提出該績效評價體系的應用建議。

一、平衡計分卡概述

1992年，哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰略集團的總裁大衛·P·諾頓在《哈佛商業評論》上發表文章《平衡計分卡——績效衡量與驅動的新方法》，提出了平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)的思想:將涉及企業表面現象和深層實質、短期成果和長遠發展、內部狀況和外部環境的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對各個方面的目標，設計出相應的評價指標，以便系統、全面地反映企業的整體運營情況，為企業的戰略管理服務。圖1描述了平衡計分卡的基本框架。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

1.財務角度(我們怎樣滿足股東)。企業經營的直接結果是使股東獲得財務回報，有了良好的財務狀況，企業才能更好地發展。平衡計分卡將財務目標作為所有目標的焦點。

2.客戶角度(顧客如何看待我們)。顧客關心時間、質量、性能、服務和成本等，從顧客的角度給企業設定目標，就能夠保證企業的工作有成效。向顧客提供產品和服務，滿足顧客的需求，企業才得以生存。

3.內部流程(我們必須在哪方面做得更好)。為了滿足顧客不斷變化的需求，企業必須在運作流程中開發出符合要求的新產品。只有把這方面做好了，企業的運作才有價值，才能夠得到顧客的回報。

4.學習與發展(我們能否持續提升并創造價值)。企業必須不斷地學習和創新，以應對不斷變化的環境，并自覺推動企業的發展。平衡計分卡實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性，同時并不局限于傳統的設備改造升級，更注重員工和業務流程的投資。

圖1 平衡計分卡模型(Kaplan＆Norton)

二、平衡計分卡較傳統企業績效評價體系的優勢

目前我國企業績效評價體系多半還停留在使用財務指標的基礎上，注重對結果的反映，帶有靜止、被動、單一反映的特點，與組織的戰略目標和戰略管理手段不能很好地結合，因此不能全面地、動態地反映企業的真實情況。具體來說，傳統的企業績效評價體系主要存在如下問題:

(一)忽視了非財務指標的作用

新經濟時代，瞬息萬變的市場環境中企業之間的競爭表現為人才、技術和創新能力的競爭，人才、知識、技術將取代有形資產成為企業發展的強大動力。由于現行財務報表體系在計量與披露方面存在的缺陷，這些非財務信息在企業績效評價體系中得不到反映。

(二)過分注重短期效益，忽視企業的長遠可持續發展戰略

傳統的績效評價系統過分地重視取得和維持短期盈利，助長了部分管理者急功近利的思想和短期投機行為，使得企業不愿意犧牲眼前的投資利益去追求長期戰略目標，使企業逐步降低了長期可持續發展的能力。

(三)注重結果評價，忽視過程評價

企業面臨的市場信息瞬息萬變，這就需要企業對市場有敏銳的觸覺，隨時調整企業的戰略思想。作為管理和控制的手段，績效評價指標應該能夠及時收集和反饋企業的實時信息?，F有的財務指標中往往要到年末才能收集到，這就大大削弱了指標的時效性。

企業的績效評價系統是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁，而科學的績效評價系統應能將戰略目標具體化。傳統的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能夠滿足現代企業管理發展的要求。以平衡記分卡為核心的企業績效評價體系，較傳統的績效評價體系而言，具有如下一些優點:

1.符合財務評價和非財務評價并重的業績評價體系的設置原則。平衡計分卡具有兼顧財務與非財務指標的優點，一方面可以通過財務視角保持對公司短期業績的關注;另一方面可以通過非財務視角明確揭示公司如何實現其長期的戰略發展目標，并且在對非財務信息的分析過程中，公司也可以借此找出財務表現的根源。

2.能夠避免企業的短期行為。財務評價指標往往以過去的信息為依據，無法評價企業未來成長的潛力。平衡計分卡績效管理系統使用非財務指標和因果關系鏈，因此它能夠幫助企業找到導致其成功的關鍵因素和相應的關鍵業績指標，在此基礎上確定企業可付諸行動的長期戰略目標，使其不脫離實際，具有可行性，并通過因果關系鏈將長期目標層次分解為短期目標，使其不偏離長期目標。

3.強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系。平衡計分卡提出了一套具體的指標框架體系，既有過程指標又有結果指標，實現了結果和過程的平衡。能夠將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯系起來，使各部門工作努力方向同企業戰略目標的實現聯系起來。

三、以平衡計分卡為核心的企業績效評價體系的構建

由于平衡記分卡較傳統以財務指標為主的績效考核體系的優越性，2009年，國務院國資委在印發的《進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》中推薦了平衡計分卡這種比較創新的績效評價方法，但并沒有提及切實的以平衡計分卡為核心的企業績效評價體系的設置方法。本文將運用平衡計分卡的基本思想，構建一套以平衡計分卡為核心的企業績效評價體系。該體系將平衡計分卡的四個維度分別設為一級指標，并分別建立二級指標，構成一個完整的企業績效評價體系。具體指標體系設置如下:

(一)財務指標的選取和計算

財務指標從各種會計數據資料計算中得來，這些財務指標具體規定了希望企業采取的特定行為，然后進行績效評價，考察企業是否實際執行了這些行為，以及企業采取這些行為為企業帶來了什么樣的收益。因此這一指標的評價往往和獲利能力聯系在一起。

1.收入增加指標

企業收入增加指標是評價企業財務績效的一個比較重要的指標，它主要反映企業在經營活動中本期收入較上期的增長幅度。本文選取銷售收入增加率反映企業收入增加情況。

2.成本控制和生產率指標

企業成本控制和生產率也是評價企業財務績效的一個非常重要的指標。本文選取成本費用率、全員勞動生產率反映企業成本控制和生產率情況。

3.資本利用率

資本利用率對企業的財務績效評價有重要的意義。要提高企業的資本利用率就是要在減少資本運用的同時生產出相同數量的產品或者是運用相同的資本生產出更多的產品。本文選取營運資金周轉率反映資本利用率。各財務指標的定義及功能如表1所示。

表1 財務指標的定義及功能

(二)客戶指標的選取和計算

隨著市場競爭的日趨激烈，顧客的權益越來越受到企業經營者的重視。從客戶角度來評價企業績效是重要的一方面。

1.市場占有率

市場占有率反映了企業產品在市場上的競爭能力，從橫向的角度可以看出企業產品在整個市場所處的地位，從而可以得出企業在行業競爭中是否處于領先地位。它表明企業在市場營銷中某種商品所占份額的大小，反映企業對市場的控制程度和客戶對企業的依賴程度。

2.客戶滿意度

客戶滿意度是反映客戶滿意戰略是否成功的重要指標，只有客戶滿意度不斷提高，才能使市場占有率不斷擴大?？蛻魸M意度的衡量可以從新客戶獲得率、舊客戶保持率等指標來反映。

3.客戶獲利率

客戶獲利率是反映企業為客戶提供產品和勞務后所取得的凈利潤水平。企業的客戶有新舊，對能夠獲利的舊客戶企業應該保持，對新客戶的獲利能力要有所區分，對于將來有可能獲利的客戶應該爭取，而對于那些不可能獲利的客戶就應該放棄?？蛻臬@利率可用整體客戶獲利率來反映。各個客戶指標的定義及功能如表2所示。

表2 客戶指標的定義及功能

舊客戶維持率(企業期末客戶量 －企業本期新增客戶)/企業期初客戶量檢測企業產品維持客戶的業務關系情況?？蛻臬@利 整體客戶獲利率所有客戶的凈利潤/企業投入的所有服務成本檢測企業客戶的整體獲利能力。

(三)內部流程指標的選取和計算

從內部流程的角度，企業要解決的問題是如何實現內部的競爭優勢，如何適應外部環境。主要包括創新、經營、售后服務等流程。

1.創新

在創新過程中，企業應探尋客戶的潛在和現實的需求，然后創造產品和服務來滿足這一需求。這一指標評價反映的是企業的創新能力，可設置研究開發費用率、研究開發成功率等具體指標。

2.經營

經營過程是從接受客戶訂單到產品服務產生并交付客戶的整個過程。在這一經營過程中，績效評價折射出的是企業產品成本、質量、時間等方面的供銷情況。

3.售后服務

售后服務是企業內部經營過程最后的績效評價指標，良好的銷售服務和售后服務是保持企業競爭優勢的又一大評價標準。售后服務包括企業基本的核心服務(產品三包服務)，產品技術提供，服務場所的環境(如銷售產品的環境)等。這類指標包括解決售后產品維修率、解決客戶售后投訴率等。

具體的內部流程指標設置如表3。

表3 內部流程指標的定義及功能

(四)學習與發展角度的選取和計算

現代企業的發展潛力不僅是信息、資源、技術的大比拼，更是人才的大比拼。因此要對企業的管理者、員工進行新技術、新知識的培訓學習，建立有效的信息系統，使企業及時獲取有用的信息?？蓮膯T工態度、信息系統能力、激勵機制三方面來評價企業的學習與發展能力。具體指標如表4所示。

表4 學習與發展指標的定義及功能

以平衡計分卡為核心的績效評價體系的構建及其應用，能幫助企業建立一個比較系統完善的指標庫，使企業的績效評價清晰明了。企業從指標的獲取和計算中，按照一定的方法可分析出企業當前存在的不足之處。

四、以平衡計分卡為核心的企業績效評價體系的應用建議

平衡計分卡與其說是一個計分卡，不如說是一個能夠告訴管理層有關企業的價值增長的驅動因素的工具箱。因此平衡計分卡的運用要遵循企業的發展需要。對企業合理使用以平衡計分卡為核心的績效評價提出以下建議:

1.要與目標管理相聯系。運用平衡計分卡進行績效評價是以戰略為導向的，那么在著手建立平衡計分卡之前，從規劃到參與的所有人員都應花時間理清企業的愿景和策略目標，從總公司到分公司，從管理階層到各專業部門，做充分的討論和溝通，并取得一致的共識。目標管理是非常重要的，它與平衡計分卡相聯系可以使得績效評價有一個價值導向，形成企業業績完成情況的比較。并且目標管理的目標越細越好評價。

2.要與關鍵指標等其他管理方法相結合。關鍵指標貫穿了平衡計分卡度量的全過程，它解決了企業績效計分問題。為了更好地衡量和分析一些目標值和指標值，驗證指標間的因果關系，使目標和指標值能更真實地反映目標和戰略，可使用一些先進的業績衡量方法、信息系統和技術。如通過使用作業成本法(ABC)，企業能更好地計量和管理成本;利用經濟增加值(EVA)衡量股東利潤指標，能更好地代表股東利益;利用商務智能(BI)系統中的分析功能，可以做一些假設檢驗(What if)、預測分析及相關分析等，利用BPM系統中的建模、儀表盤、預算規劃和信息發布等功能，可有效跟蹤、監控各指標的執行情況和項目的進度情況。使用電子商務或EHR等技術能有效地提高企業內部或企業與外部的溝通和協同能力。

3.指標之間各方面要做到平衡。平衡計分卡是企業績效衡量工具，為實現四個方面的目標和指標間的平衡提供的一種機制，利用它可幫助企業實現這些平衡，但它自身無法自動實現目標和指標間的平衡。企業運用平衡計分卡應在實踐中不斷摸索和總結，才能達到預期的目的。企業績效評價指標的平衡是有其靈活性的。比如國有資產產出者滿意程度應與客戶滿意度平衡，內部經營、激勵機制、員工學習應與銷售收入增長平衡，企業過去的經營績效應與企業未來發展潛力平衡。

[1]Kaplan ＆ Norton.The balanced scorecard[M].Boston:HBS Press，1996.

[2]姜定維，蔡巍.“平衡計分卡”保證發展[M].北京:北京大學出版社，2004.

[3]向顯湖，彭韶兵，江濤.企業業績評價研究[M].成都:西南財經大學出版社，2006.

[4]于泳泓，陳一蘋.平衡計分卡導入與實施[M].北京:電子工業出版社，2007.

[5]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計分卡戰略實施[M].北京:中國人民大學出版社，2009.

[6]張晨.基于平衡計分卡的醫藥物流企業績效評價研究[D].武漢:武漢理工大學，2010.

[7]楊新東.基于平衡計分卡的企業業績評價思考[J].財會通訊，2009(3):28 －29.