電力企業培訓的有效策略

孫君錄

作為技術密集型的行業，隨著電力技術的發展提高，對于電力行業的人才要求也越來越高。而企業持續的繁榮興盛的就是要依靠科技進步和一支擁有先進技術和較高知識素養的人才隊伍，其中科技的進步在很大程度上仍然取決于人才的進步，所以不斷提高電力企業職工的素質，已經是所有電力企業亟需解決的任務。本文從電力企業的培訓體系和模式兩個方面就如何增強電力企業的有效性做了簡要分析。

建立電力企業的培訓體系

樹立全員培訓的概念。要降低員工的流失度，取得員工對企業的歸屬感和信任感，首要做的就是改變陳舊的觀念，樹立一個全新的全員培訓概念。我們常說企業競爭的核心其實就是人才的競爭，而培訓的任務就是幫助企業提高人才的競爭能力，從而提高企業的績效系統。所以，培訓不但不是可有可無的，而且是相當重要的和核心的。人力資源部門的工作成效已經直接影響到在這個知識經濟的時代，企業是否能在競爭的大潮中站穩腳跟以及繼續發展的能力。松下電器的創始人松下幸之助先生就曾要求他的員工要牢固的樹立松下電器是創造人才的地方，并且是兼而制造電器器具這樣的觀念。可是培訓不是一項簡單的活動，它還是一項戰略性的投資，而投資就意味著有投入。日本就把企業的員工培訓看成是一項投資而并非成本投入。的確，對于員工培訓『的投資可以算得上是最安全，最沒有風險和最合算的一項投資了。培訓的內容必須要和本企業的戰略以及文化相結合，使員工的職業素養符合企業的需要。一個學習型的組織最根本的核心就是學習。電力企業也是需要不斷學習的技術性的學習組織，而良好的培訓機會和條件不但是企業給予員工的獎勵，更是為了企業吸引人才，留住人才的重大策略之一。

改善電力企業培訓的管理制度模式。一個制度化和規范化的培訓系統是確保它能持續穩定的進行并且最大程度發揮其有效性的重要保障。對于培訓的制度建設必須要形成一個有針對性和計劃性的培訓體系，保證培訓工作的正常展開。針對培訓的需求要建立一個有效的分析機制。要保障培訓結果的有效性的一個重大的前提就是要培訓是否滿足了企業的需要，是否具有針對性，否則就是資源的浪費，而不同的階段根據不同的企業需求必須對培訓做出必要的更改和完善以及制定不同的培訓目標，一般的需求分析集中在對企業組織和員工個人、工作崗位這三個層次上。其次就是培訓J的過程也必須加強管理，要有一個全面的計劃安排，對于培訓的內容、培訓的方法和所需的教材和教員以及參與的人員和經費、時間等都需要一個系統性的規劃安排。教師的選擇也要特別注意，挑選具有專業知識和培訓技巧的師資，因為教師是否具有相應的資格會直接影響培訓的結果是否有效。國內外的許多企業對于師資的要求基本也都是這兩個方面。創造良好的培訓環境對于培訓結果的有效性也是很重要的，教室的空間大小和設備的齊全，溫度適中和茶點供應等，都是保證培訓可以正常進行，并且也是最大程度發揮其有效性的重要手段。建立培訓的激勵機制，提供員工參與的積極性，除了硬性的制度約束，還需要有軟性的激勵機制，將員工的考核、加薪以及晉升等都與參與培訓結合起來，使培訓有機化，對于培訓J的成果給予員工相應的獎勵。此外，也可將培訓的機會視為對員工進行獎勵的一個手段來激勵員工積極的學習進取，而在培訓也可擇優錄取，公平競爭，使真正有潛能的人才獲得培訓的機會。改善現行的電力企業培訓管理

電力企業培訓機構的設置沒有統一的規定，所以基本采用的模式是在上級的指導安排下，各個企業的人力資源部門對于企業的培訓情況作一個簡單的計劃，再根據各自的不同情況開展培訓工作，年終再由上級部門進行檢查和考核。現行的培訓管理模式都有很強的計劃性，但是在自主培訓和靈活應變上顯得有些缺乏。上級部門制定了年度的培訓和考核細則并且對其完成的指標也做了硬性的規定，所以這樣的培訓有一個突出的特點就是計劃相當清楚明白，同時目標清晰，也便于操作管理。現有的模式也缺乏必要的培訓目標的需求分析和成效的評估。現在各電力企業的人力資源關于培訓工作最重要的就是完成上級的各種量化的考核指標，可對于一些電力企業來說，本身工作任務就重，抽出時間來進行培訓已經是很不容易的事情，所以培訓的課時就難以得到保證，另一方面，即便完成了培訓的課時需要，可是對于培訓的效果是否有效，在現有的管理模式下也無法得到評估。我們可以借鑒西方發達國家關于人力資源管理的人才培訓的成熟模式，再針對中國的實際情況進行改進，一些體系中的微小調整都可能帶來培訓成效的顯著變化。而要提高培訓的成效還與建立相關的考核評估的流程或者體制是相關聯的，任何一項制度離開了評估考核都不可能取得預期的成果的，而不將其與加薪、晉升等相結合，評估也就失去了真正的意義。評估也可分為長短不同的階段進行。而將培訓管理模式進行改善的一個核心要求就是進行培訓需求分析，這也是關鍵的一步，其中包括組織和人員分析以及任務分析三個方面。就組織分析來說，通常要考慮的是進行培訓的企業背景，判斷培訓與企業的戰略需求和人才需求是否是相適應的，以及上級和進行培訓的人員的同事是否就此表示支持，這也是保證他們將所學技能知識能夠有效應用到實踐去的前提。當然不同的管理人員，對于培訓需求的關注點也不相同，高層管理人員傾向于發展其他的與人力資源部分相比在企業內部將要扮演的角色，而中層的管理人員只關心其對于本部門年度目標計劃的實現是否有幫助。就人員分析來說，則需要通常證據來證明培訓能夠使他們解決哪些實際的問題，具備哪些基本的技能以及能否從中提高信心和改善工作的態度。培訓的主要壓力也在于績效較差或者達不到要求的水平，例如有顧客工作效率低下等，因此，工作績效問題也是培訓不得不考慮的主要問題之一。對于工作績效不滿意的原因分析主要由個人的原因和客觀的原因兩個方面著手。而任務分析的問題是決定企業應該進行什么樣的培訓，其內容是什么，最終的結果就是對有關工作活動的具體描述。任務分析的重點就是四個步驟：選擇出待分析的崗位、羅列所需執行的各項任務清單、確保清單的可靠性和有效性、請專家進行評定。而一旦任務確定，就需要明白其所需的各項知識技術和技能。

當前電力企業培訓工作中的問題還有很多，我們必須在實踐與理論相結合的基礎上進一步研究培訓所需的理論和實施方法，使培訓技能具有更強針對性、實用性和有效性。培訓也是一個學習的過程，就培訓前期來說，學習者都被動的地位。電力企業的最終目標就是建成學習型的組織，也是電力企業進行員工培訓l的一個最理想的狀態，是企業培訓研究者們的一個重要課題，至于如何更好地來建立這個學習型組織還期望研究者們能夠繼續努力探索。

(作者單位：河南省電力公司平頂山供電公司)

責任編輯：玉茗