青蛙王子 深耕兒童護理

2011年3月，當記者來到福建漳州青蛙王子集團總部的時候，正趕上世界連鎖超市沃爾瑪在驗廠，不出意外，這家專注于兒童護理領域的公司很快就要進駐沃爾瑪了。在董事長李振輝看來，這是青蛙王子品牌主流化的一個開始，也是他多年來“農村包圍城市”策略的成功證明。

青蛙王子集團創辦于1994年，最早以粗放的方式做成人化妝品，后來專注兒童護理領域，主打二三線城市，并為美國品牌做貼牌代工，2008年反向收購美國兩大化妝品品牌，幾乎是中國制造業升級的一個標準樣本。

如今，這家走過16個年頭的漳州本土企業，從原來的二三線市場，已經漸漸走入一線城市，和國際大品牌正面競爭。

深耕行業差異化細分市場

在創始人李振輝的印象里，青蛙王子歷史上有三個關鍵時刻。

1994年，李振輝從漳州一家國企辭職創業。因為之前做過化妝品代理，對化妝品市場比較了解，李振輝創業選擇了這一領域。那個時候，化妝品公司在國內風起云涌，而且很多大的國際品牌也已經進入中國，李振輝做得很辛苦。

“當時一個原因是品牌的定位不是很清楚，而且我們企業實力不夠，競爭對手太多，太強大；另一個是營銷的思路不行，賣貨用的是大流通的做法，很粗糙。”李振輝說，當時他們在全國只有幾個大的經銷商，對方只要打個電話過來，工廠就發貨，很多經銷商都賒賬，貨款很難往回收。因為經營粗放，很多產品都因為質量問題退貨。

但在那個時候，李振輝就下定決心要做品牌。他對于技術開發毫不吝惜，請了很多工程師，在周末的時候到工廠做研發。當時的工程師，如今很多都在青蛙王子做了高層管理人員。

“雖然企業小，但是我一直給自己設定階段性目標。而且在規范化管理這一塊，我們也比當時很多民營企業做得要好，各方面的思路都比它們更完善一些。”李振輝說。也許正是這個原因，他的公司才能做到現在。在那個下海熱的年代，每天有很多公司死掉。

1998年，是青蛙王子歷史發展上的第一個關鍵時刻。

在這一年，一個合作伙伴向李振輝建議，公司應該細分市場，專注某個領域，做出自己的特色。經過一番研究，他們選擇了兒童領域，做兒童皮膚護理用品。青蛙王子這一品牌就在這個時候成立了。

“專心致力于兒童護理，這個從此成為了我們企業的核心。”李振輝說。

當時，在兒童護理領域，最強大的競爭對手就是強生，而且對方進入中國市場比較早，青蛙王子要和強生競爭，顯然占不了上風。李振輝決定在兒童領域進一步細化，和強生區別開來。

“首先我們做強生做不到的市場，我們就直接做農村市場，二三線城市。除此之外，強生好像是做0到3歲年齡段的，我們就定位到4到12歲的消費群體。一個是年齡段，一個是市場，避免了和強生的正面競爭。”

與此同時，公司開始規范代理市場。原來在全國只有四個代理商，定位兒童護理領域之后，李振輝在每個省都開發了一個代理商，增大了終端銷售渠道的利潤空間。

2004年，李振輝把代理商做得更加細化，開始發展地級代理。

“我們原來是一個省有一個總代理，總代理自己要去找地級代理商，一層一層加價，到終端以后，價格就偏高了，消費者得不到實惠。做地級代理商之后，拋開了中間的環節，而且地級代理商會把市場做得更細，會細化到鄉鎮，對我們的市場拓展也很有利。”

2004年，青蛙王子再次迎來一個階段性的關鍵時刻。

這一年，李振輝引進了一個業務經理，經理是漳州人，原本在廈門的一個日化企業做外貿業務，來到青蛙王子之后，他把自己的業務關系拉到了青蛙王子。青蛙王子從此開始為美國索羅（Solar）公司旗下的兩個品牌做貼牌加工，翻開了新的一頁。

索羅公司是一家有80多年歷史的美國企業。旗下有很多品牌，有成人護膚用品，有兒童護膚用品。通過跟索羅合作，李振輝覺得青蛙王子上了一個大臺階。

“通過跟國外的客人的接觸，我了解了他們的時間觀念，他們的敬業精神，包括他們的工作效率、計劃性，非常值得我們中國民營企業借鑒跟學習。”李振輝說，有一次索羅的一位經理說，他明年的幾月要來中國，讓他很受觸動。

“他們把半年之后的日程都安排好了，我覺得這個非常好。像我們，明天要去做什么，干什么，一般都是臨時決定，突發性的東西太多。這種工作方式非常不利于我們的工作。”李振輝說。他開始試著學習對方的管理方式，在企業內部狠抓管理。

如今，公司的效率比以前高多了。李振輝的做事風格也有了很大改變，現在他要去美國處理問題，會提前一個月告訴對方，并且把去每一個城市的時間都定好。

除此之外，索羅對產品的交期要求也很嚴格，定好的日子絕對不能變，否則就要視為違約。這逼著李振輝在生產上一再加強計劃性，加強管理。

直到今天，李振輝都覺得，通過跟索羅的合作，大大提升了自己，也提升了企業的管理水平。他覺得，這是除了賺錢之外，他們最大的一個收獲。

全面升級 挺進一線市場

在營銷策略上深耕市場，細分領域，在具體經營上，通過和國際公司合作，強化了管理和經營，經過近十年的努力，李振輝“農村包圍城市”的策略終于取得了成功，已經成為二三線城市的大品牌，如今，站穩腳跟的青蛙王子要進軍一線，和國際巨頭們正面競爭了。

“最早的時候，很多人以為我們難以生存，因為在化妝品領域，國外品牌太強大了，如今，我們生存下來了，并且活得還很好，行業里都說青蛙王子是一個傳奇。”李振輝說， “按這種發展思路，我們可能會很快成為除了強生以外中國的老大。”

如今，青蛙王子在北京、上海、深圳、廣州已經進入了一線銷售渠道。

“我們致力于打造中國民族的第一品牌，一直在加大市場占有率，青蛙王子現在已經進入家樂福、大潤發，馬上會進入沃爾瑪。”李振輝說。

李振輝也在積極拓展產品線，除了兒童護理外，也開始做嬰幼兒護理。“從去年開始，我們引進人才，引進設備，開始做嬰兒紙尿布這一塊市場。”李振輝說。

2010年，青蛙王子集團投資拍攝的動畫片《青蛙王子》第二部在少兒頻道播出，深受兒童喜愛，進一步鞏固了青蛙王子品牌。早在2005年，青蛙王子就投資制作了長篇原創動畫片《青蛙王子》, 成為國內首家介入動漫文化產業的日化企業。這種別具一格的營銷方式，市場反映非常好，如今，嘗到甜頭的青蛙王子集團準備繼續投資拍攝《青蛙王子》第三部。

青蛙王子的第三個關鍵時刻，則是在2008年金融危機時期，并購了索羅旗下的兩個品牌，并接收了其數千個銷售網點。

“百年不遇的機會讓我們碰到了。像我們中國的企業，要去美國創品牌，非常非常難，但是這次經濟危機，讓我們抓住了機會，以最小的代價，最快的時間，擁有了自己的國際品牌。”李振輝說。

從給這兩個品牌做代工，到并購它們，青蛙王子差不多用了三年的時間，李振輝覺得，這三年來和索羅公司的合作，對青蛙王子的發展起了關鍵作用。 “一個是通過跟它們的接觸、溝通，青蛙王子企業本身的定位高了，其次是我們的視野廣了，學到了很多國際上先進的管理理念、管理經驗，把這些先進經驗和我們本土結合，創造了一種新的管理模式，對我們企業現今后的發展起了很大的作用。”

李振輝引以為豪的，是并購兩個國際品牌之后，青蛙王子擁有了美國本土的技術顧問，公司的產品拓展有了強大的后臺支撐。李振輝一直注重產品的研發，注重技術。在國內，中華理工學院、無錫新工大、這幾個高端的化妝品研發中心，都和青蛙王子有合作關系。“我們在研發上不斷地收集國際上的一些信息，不斷地在跟進。”

“中國國內的護膚品牌起步很低，包括我個人的起步也很低，但是我堅持一個原則，只要認定的事情，就盡力把它做好，而且我有恒心。沒有太多訣竅，就是執著認真。” 也就執著認真這四個字，讓這家創辦于1994年的企業能夠走到現在，并走向中國民族兒童化妝品更美好的未來。