“新周期”來了

肖玉祥

隨著專營店逐漸走向成熟和產業化，整個行業從上游到下游的“產業格局”，很快即將形成。中國化妝品行業，將由之前單極的、以戰術為主的競爭行為，全面進入“產業層面”的戰略驅動和“產業鏈”整合階段。

“西風烈，長空雁叫霜晨月。霜晨月，馬蹄聲碎，喇叭聲咽。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。從頭越，蒼山如海，殘陽如血。”

2011年的春天，筆者謹以開國領袖毛澤東同志的一首詩詞，在中國化妝品行業，即將進入一個新周期之時，聊表心境，并與行業共勉。因為，我們即將面臨的是一個全新的、顛覆傳統的市場發展階段。

行業或許會以為，經歷了2010年這個特別寒冷的冬天，我們也該看到春天了吧?

筆者想說的是，行業已經進入新的發展周期，這個新的周期，是以“產業鏈格局的逐漸形成”為導向的發展階段，中國本土的日化企業，將面臨一次“鳳凰涅槃”式的、顛覆傳統的生存洗禮，能夠看懂發展趨勢，提前調整“整體戰略”和“盈利模式”的企業，將能夠適應這個新周期，贏得春天并實現自己的“蝶變之美”；而停留在傳統模式和經營思路里，不能隨新周期進行“戰略蛻變”的企業，時間會證明，寒冬還將殘酷的延續，他們將無法“破繭”，直至成為警示行業發展印記的“木乃伊”。

新周期所帶來的沖擊，行業產業鏈的上下游(品牌商、經銷商和零售商)，都將受到深層次的波及和影響。

新周期的開始

筆者之所以如此強調一個行業新周期的開始，是因為行業無論是市場需求，還是整個產業鏈的上下游，都已經出現一些值得思考的市場動向，主要體現在以下幾個方面：

市場需求二級分化

從市場需求來看，已經出現兩個分化比較明顯的主流消費群體：一個是以60后、70后為主的傳統消費群體，目前國內一些運營比較成功的終端品牌，基本都是定位于該群體；另外一個是以85后、90后為主流的新興的消費群體，非主流、網絡購物已經逐漸成為他們的主要消費趨向。中國的化妝品行業，第一次面臨兩個消費趨向完全不同、分化非常明顯、而基數又同時非常龐大的市場群體，平行共振的發展階段。

這種市場需求引發的變化，將直接導致上游廠家的戰略調整，以及對上下游都帶來一定層面的影響。遺憾的是，本土日化企業鮮有能夠看到另外一個新興消費群體的崛起，并能夠前瞻的制定合適的市場戰略。

這讓筆者想起2011年的春晚。友人從澳洲越洋電話，提起春晚，筆者調侃的說到“還行，一場標準的、專門做給60后、70后的春節晚會”；至于85后、90后為什么不看、為什么不愛看，一點都不奇怪，因為節目不屬于他們這一代人的審美和娛樂需求。

我們行業也是如此。終端品牌，作為“精品店”時代的產物，它定位和賴以生存的土壤，主要是60后、70后的傳統消費群體，以至于今天若干運營相對成功的終端品牌、最近兩年興起的所謂的市場名牌戰略，也是基于60后、70后為主流消費基礎的品牌塑造。名牌非三五年之功所能成就，筆者只想提醒的是，在向市場名牌蛻變的同時，不要忽略了另外一個新興的消費群體。否則，引用一位詩人的名句“麥兒熟了，成熟也意味著死亡。”如果對于市場需求的變化，我們不能前瞻的制定自己的策略，又怎能重生和獲得企業生命的持續?

但筆者相信，伴隨每一次行業的新周期，都會出現一些全新的、運營比較成功的“標桿企業”。如果不能在新周期獲得新生，今天的標桿，將非明天行業的標桿(筆者針對舊周期的終端品牌而言)。

零售商：結束與開始

基于化妝品行業商超渠道的相對穩定與成熟，筆者這里只談專營店——這個正在快速走向連鎖產業化的新主流渠道。

目前，專營店渠道基本可以用三大觀點來概括：一、“精品店時代”結束；二、“連鎖時代”來臨；三、“行業洗牌”開始。

★“精品店時代”結束

作為延續了多年的行業“精品店”模式，隨著最近兩年“平價量販”、“名品名店”、“1+1”營銷模式被行業廣泛認可和接受，終于宣告走向終結。

你接受也好，不接受也好，這個曾經風云一時、被行業廣泛推崇的、以終端產品為主的“高毛利”盈利模式，最終因為市場進入新周期，面臨壽終正寢，也意味著“精品店時代”將一去不復返。

★“連鎖時代”來臨

單店時代結束。單純開一家店，似乎已經很難賺到錢，行業已經全面進入連鎖店時代，連鎖店平臺的“集群效應”和“規模效應”，將對一些單體店構成現實而又殘酷的“商圈圍剿”。相反，對于“連鎖店體系”來講，目前已經進入了最黃金、也是最寶貴的戰略擴張期。

正所謂“渠道為王”。我們可以看到，萬寧、屈臣氏等為首的外資連鎖，正在加快全國布局的步伐；同時，很多本土的、意欲問鼎全國的連鎖店，也在不斷脫穎而出，上海歌詩瑪、廣州嬌蘭佳人、遼寧億莎美程，以及一些區域性的連鎖店，勢必在未來幾年更加快速地搶占自己的地盤。從發展趨勢來看，無論目前本土化妝品連鎖店的營銷模式和運營質量如何，中國都將涌現大批區域性連鎖店系統，它們將成為所在地域的“商圈龍頭”。

★“行業洗牌”正式開始

筆者在2010年《化妝品觀察》主筆聚會研討行業趨勢的時候，曾經提出這個觀點：“目前的專營店渠道，商圈洗牌接近尾聲，而行業洗牌即將正式開始”。

“商圈洗牌接近尾聲”，是指商圈性質的“大魚吃小魚”游戲宣告結束，每個城市或縣城基本都有3到5家實力相當的商圈性質的連鎖店，商圈格局基本形成。

“行業洗牌即將正式開始”，則是整個行業性質的“大魚吃小魚”游戲，已經正式拉開序幕。在新周期，要么你成為具有一定實力的區域性連鎖，要么你在行業洗牌中被對手吃掉。

筆者認為本土一些運營比較成功的、區域性的、具有規模效應的化妝品連鎖店，才是單體店最現實、最直接的威脅。很多門店會發現，他們以往這種相對封閉和安逸的商圈環境將被打破，他們想把自己的門店，在所在商圈經營成世代相傳的事業，原來也是如此的不容易。

任何一個企業的經營模式，都有自己的核心競爭力，屈臣氏也不例外。筆者認為屈臣氏的核心競爭力，來自于其“產業鏈戰略整合”的成功，而不是單店如何經營。關于產業鏈模式，朗咸平教授有個“6+1”的理論，是最好的詮釋。即屈臣氏把制造業這個“1”踢給本土的一些日化工廠去完成，而自己則把研發、設計、渠道和零售等產業鏈上面利潤最豐厚的“6”環節，都整合掌控在自己手中，通過對產業鏈這6個環節的戰略整合和控制，顛覆了我們對于傳統渠道和盈利模式的想象。正因為有這個戰略優勢，我們就不難讀懂，為什么一些大連鎖每天能“加1元，多1件”，“買1送1”，把自有品牌當作整店營銷的有效戰術來頻繁實施。當然，屈臣氏的成功還有其他方面的很多優勢。

經銷商：十年河東西

經銷商作為精品店時代的中堅，曾經成就了眾多的本土終端品牌和流通品牌。他們不僅幫上游廠

家擔負著資金流、物流和網絡分銷功能，而且承擔著重要的網絡動銷、教育和服務功能。

當然，正所謂“十年河東，十年河西”。如今，隨著專營店日益走向連鎖化、標準化、規模化和產業化，經銷商對于專營店的營銷功能和影響力，前所未有的旁落，經銷商之后要么自己“落地”去發展零售連鎖，要么順應趨勢，接受事實成為渠道物流商(資金流和物流)。

品牌商：玩戰術謀戰略

2011年，絕大部分本土企業依舊在戰術層面，以及固有的慣性思維里面“投機驅動”，鮮有企業有“產業格局”的新周期意識，更無需談顛覆傳統的戰略突圍。筆者想要強調的是，行業發展進入新周期，對于上游廠家最本質的挑戰，將是那些戰術性的手段難以再驅動企業實現縱深發展，企業的傳統經營模式和盈利能力，將受到前所未有的考驗和挑戰。

首先，是廠家的戰略重點和盈利模式，在新周期面臨的沖擊。受國際金融環境和大國貨幣角力等各種復雜因素影響，行業面臨的經營環境和產業環境會出現顛覆性的變化，對于廠家最直接的影響，那就是經營成本的不斷飚升，這已經對企業既往的經營模式和盈利能力構成了“生存大考”，甚至一些企業在后續幾年很快將亮出盈利紅燈。企業不能盈利，那將意味著什么?筆者不想危言聳聽，只想提示時間將會做出最好的說明。經營成本的上升，主要來自于幾個方面：1，市場環境的規范；2，員工工資上漲；3，原料價格上漲。

其次，今年開始很多廠家的戰術性營銷手段，已經難以收到成效。不是說戰術從此沒有效果，而是這些戰術層面的營銷手段，只有在一個以新周期為導向的企業整體戰略里，才能煥發生機。如前幾年，廠家推出一套漂亮的產品包裝，請個明星，投放幾天電視廣告，開幾場招商會，就能換來雪片般的回款和訂單。如今，這種沒有戰略支撐的市場投機行為，效果將大打折扣，甚至隨著新周期的進一步深入，很難獲得明顯成效。

2011年的春天，行業在開會和不開會的問題上互相糾結，甚至引發行業大討論。實際上，無論開會還是不開會，還是脫離不了戰術層面的窠臼，不能戰略性的應對新周期的到來。筆者認為，會議營銷的必要性，當然視乎企業是否需要；如果脫離企業本身的戰略規劃，而去談一個會議營銷是否有效，可見本行業心態之浮躁以及格局之低。

新周期要有“新思維”

中國化妝品行業已經進入“產業鏈”競爭時代，隨著最后一個主流銷售渠道專營店逐漸走向成熟和產業化，整個行業從上游到下游的“產業格局”，很快即將形成。中國化妝品行業，將由之前單極的、以戰術為主的競爭行為，全面進入“產業層面”的戰略驅動和“產業鏈”整合階段。

筆者提到的行業產業鏈，是指三大要素：資本、廠家、連鎖店。資本的進入，將加速化妝品行業的產業化以及產業鏈的進程。

在新周期，我們傳統的經營模式和盈利能力，以及傳統的“渠道觀”，將被顛覆。如屈臣氏和萬寧，在我們看來是一種連鎖店，實際上是對產業鏈戰略整合之后，對于傳統渠道的一種全新顛覆和想像。

新周期的“戰略突圍”

基于新周期(產業格局)的明確預期，我們認為，本土企業在投入巨資聘請明星代言和電視廣告的同時，不如冷靜下來，深刻反思下一個10年的戰略機會在哪里?不是只有所謂的“市場名牌戰略”，這一個單一的路徑。實際上回到老掉牙的“渠道為王”，無論是廠家自建渠道，還是廠家與連鎖店的互相整合，你都不難理解，什么樣的本土企業，能夠執得下一個10年的牛耳。

筆者認為，本土企業在新周期要實現“戰略突圍”，可以在以下幾個方面尋求出路，但核心都是以掌控渠道、整合產業鏈為戰略導向，為企業的戰略成長重新打開想象空間，以適應日益復雜的產業競爭環境。

1美國模式：

在國內也可以叫“郎咸平”模式。郎咸平教授的“6+1”產業鏈理論，即適合于這類企業。企業掌控產業鏈利潤最豐厚的“6”(設計、研發、物流、零售等)，把最沒有利潤和想象空間的“1”這個制造代工環節，拋給國內的一些日化廠家去完成。代表性的企業，有屈臣氏、萬寧和近幾年快速發展的歌詩瑪等。

美國模式的核心在于兩點：一是產業鏈整合，掌控產業鏈上下游最豐厚的利潤，顛覆我們對于傳統經營模式、盈利能力以及“渠道觀”的想象；二是優化產業鏈之后的“渠道為王”，以掌控遍布全國的連鎖店網絡，來有效兌現企業對產業鏈整合之后的戰略價值。服裝行業的阿迪達斯和耐克，也適用于該模式，所以筆者把此稱為“美國模式”。這是美國企業的慣用手法，也是本土企業可以嘗試的一種方式。

2中國模式：

以一個符合未來行業發展趨勢、有著自己核心競爭力的“盈利模式”，選擇幾個省去發展自己的連鎖店網絡，從生產到零售，一竿子插到底，打造一個自己的產業鏈。對于本土企業來說，這是一個比較大的戰略，如果網絡組建完成，可以為企業換來新的戰略成長空間，并贏得重新想象的10年!

目前行業有此戰略目標，并且表現比較出色的本土企業，有廣州嬌蘭佳人。也有其他一些企業有這個想法，但苦于沒有成熟的營銷模式。

中國模式的核心點，在于工廠直接介入零售系統，這是戰略上的一個全新突破，適合于本土大部分日化企業。本土日化企業，年基本盤在5000萬到1億者居多，這種不痛不癢的盤面和企業基礎，很難在市場名牌戰略或者資本導入方面實現突破，所以非常務實的選擇“從上游滲透到下游的零售系統”，從工廠到遍布全國或者局部的連鎖店網絡，都是已經積累十多年的本土企業可以輕松實現的戰略突圍。

3整合模式：

“整合模式”是中國模式的一個變種，實際上百變不離其宗。中國模式在戰略上是廠家直接介入零售系統，自己去發展連鎖店網絡；整合模式的不同在于，廠家自己不直接去開店，而是以一個富有競爭力的營銷模式作為有效手段，以整合行業現有連鎖店資源為營銷目的，實際上就是工廠和連鎖店的互相整合，形成一個“形散而神不散”的廠商戰略聯盟，你中有我，我中有你的“命運共同體”。

廠家幫助連鎖店導入能夠適應新周期的“新盈利模式”，以促進連鎖店系統有效提升運營質量，同時，也將自己的產品跟營銷模式進行捆綁，這是廠家可以突圍的一個方向。這個也叫“四兩撥千斤”模式，目前行業有比較成功的企業如“名品名店”模式，以及真麗斯的“1+1”模式，基本屬于同理，即互相整合形成一個合作緊密的上下游產業鏈，共同抵御市場風險。

4資本模式：

也即企業通過各種可能的方式引入資本或者實現企業上市，最終使企業形成“實體”+“資本”的雙重核心競爭力，領先于不具備資本模式的本土企業。

中國改革開放30年，在金融危機爆發前，實際上是“實體經濟”即制造業最黃金發展的30年，企業只要開廠，基本都能盈利賺錢。而自2008年的大牛市以及房地產行業的高歌猛進開始，次生于“實體經濟”之后的“虛擬經濟”開始繁榮，中國的產業環境進入“實體經濟”和“虛擬經濟”雙軌驅動的時代。

于本土日化企業而言，資本模式的意義在于能夠讓企業在實體基礎上獲得重生，以及增強市場適應能力，強者更強。資本的進入，將讓企業擁有更充沛的現金流，以及對于產業鏈擁有更現實的掌控能力。如果有“產業鏈整合”以及“渠道為王”的戰略企圖作為導向，掌握資本的本土企業，將顯得更加強大和具有殺傷力。

當然，據筆者對于資本運作的粗淺理解，適用于資本模式的本土企業畢竟不多，但可以作為本土企業一個重要的選項。

“從頭越，蒼山如海，殘陽如血。”

我們似乎可以在筆者提到的幾種模式中，看見新周期的一些本土“標桿企業”的影子和雛形。行業的春天，屬于那些在新周期懂得“戰略蛻變”的智者。