Google頂上400億美元天花板

十年磨礪，佩奇和Google都告別了青澀，唯有豪情依然。還有一個多月，佩奇將再次縱馬橫戈，率領Google馳騁疆場。今年，他37歲。

告別權力三人行

按照Google公布的計劃，今年4月份，擔任CEO已達10年的施密特將改任執(zhí)行董事長，主要負責并購及政府關系等事務，同時繼續(xù)向佩奇和另一創(chuàng)始人布林提供建言。Google原來極富特色的權力結構由此正式終結。這是個好兆頭還是不妙的征候？

Google成立后頭三年一直處于虧損狀態(tài)。2001年施密特出任董事長兼CEO后，Google進入三人執(zhí)政時期。這是一個顯得怪異的權力安排：施密特到來后，原任CEO的佩奇改任產(chǎn)品總裁，原為董事長的布林改任技術總裁。一個職業(yè)經(jīng)理人“管”著兩個創(chuàng)始人總裁，這在商業(yè)史上怕都難找出第二家。

如果沒有清晰的權力界限和自我約束，三人行的結構很難持久。施密特是有備而來的，他曾專門研究過創(chuàng)始人與經(jīng)理人關系的問題。他指出，在許多失敗的公司中存在著CEO不愿分權、創(chuàng)始人不愿放棄對公司的控制、創(chuàng)始人與CEO對企業(yè)發(fā)展方向各執(zhí)己見、彼此間相互厭惡等等問題。

施密特很明白，沒有相應的權力，最終他將一事無成，因為三人權力結構比二人權力結構更加復雜。在這個問題上，他毫不含糊。他曾多次對佩奇和布林說，他只想讓他們“擁有”公司。但另一方面，他又很清楚，與一般公司CEO相比，他的權力是受到限制的，甚至舉手投足之間他都要有所保留，不要觸及底線。處理好這個關系需要技巧，施密特說，他的角色更像是首席運營官，因為兩名創(chuàng)始人在決定公司戰(zhàn)略和技術走向方面擁有否決權。不過，佩奇和布林也明白施密特的分量。

佩奇和布林兩人截然不同的個性無形中增加了三人執(zhí)政的復雜性。兩人不僅家庭背景，連外貌都有些相似，而性格卻有很大不同。佩奇?zhèn)€性內斂，布林則很外向，愛表現(xiàn)，他甚至學過馬戲，表演過高空秋千。兩位創(chuàng)始人雖然名義上比施密特“官低一級”，但卻擁有無形的權力影響。據(jù)施密特說，在許多問題上，他們都共同協(xié)商，在一些問題上則有分工，比如佩奇和布林負責主持員工大會，而施密特則負責管理會議。

對于三人的關系，施密特有過這樣一番表述：“我們處得非常好。我們每天都在一起工作，每周7天都如此。每天，我們或是通過電話或是面對面交談，包括星期六和星期天。正因為我們朝夕相處，三個人對每個人的優(yōu)點和弱點都會看得更清楚。”

他們訂下君子協(xié)定，凡是重大事情都必須共同決策，以最大限度避免決策失誤。盡管如此，實際執(zhí)行起來，三人更依賴于發(fā)自內心的軟約束。施密特在“面子”上顧及兩位創(chuàng)始人，佩奇和布林與施密特之間的年齡差距也使兩位年輕人滿足于把日常管理大權交給施密特，自己全心投入喜歡和擅長的技術工作。佩奇和布林也尊重施密特的權力。這從施密特的話中能得到印證：“我覺得我主要是個技術專家，但有意思的是，在Google我并不是被當作技術專家來使用，而是作為有管理經(jīng)驗的經(jīng)理人。”

不過，發(fā)展是硬道理。在快速增長期，很多矛盾都會得到掩蓋。一旦增長萎靡，矛盾和沖突就會如退潮后的礁石灘。特別是在企業(yè)發(fā)展方向方面，經(jīng)理人與創(chuàng)始人更容易產(chǎn)生不一致，這才是對他們的真正考驗。戴爾公司就是一個先例。2004年7月，羅林斯接過了邁克爾·戴爾的令牌，兩人曾被視為典范的商業(yè)搭檔，既有同志加兄弟的親密無間，也有權力界限的清楚劃分。這種關系一度鑄就了戴爾公司的輝煌。然而，業(yè)績的顯著下滑觸痛了邁克爾·戴爾，2007年他不得不宣布重掌帥印。

Google的情況與戴爾略有不同。盡管已告別井噴式增長，但它并不存在業(yè)績下滑問題。佩奇再度掌舵既是長大成人的需要，卻也暴露了伴隨Google長大而出現(xiàn)的種種問題，特別是決策機制的缺陷。

在權力三角架構下，施密特謹慎的就所有重大事項征求兩位創(chuàng)始人的意見，這正是三角關系得以維持10年之久的原因。但是，當Google處于多重挑戰(zhàn)需要迅速行動時，這種決策機制就成為愈發(fā)難以承受的制約。佩奇對此并不諱言，他說：“在速度方面，我們的確為共同決策付出了代價。”

這其實也是眾多企業(yè)普遍遇到的難題——民主和集中往往難以兼顧，前者或許更有利于科學化決策，但也會出現(xiàn)決策緩慢的問題，后者則相反。一些企業(yè)如卡夫食品公司等曾試圖設立聯(lián)合CEO或聯(lián)合總裁以加強決策民主，但都因無法解決決策速度無法跟上市場變化的問題而最終廢止。

佩奇認為，權力架構的改變有助于厘清三人角色，從而加快Google的速度。一些分析師也表示，隨著施密特這個“監(jiān)護人”退居身后，佩奇將有權單獨就重大產(chǎn)品問題做出迅速決策，從而使Google能夠更有效地應對各種新威脅。

然而，不再是毛頭小伙的佩奇面對的不僅僅是獨享權力的喜悅，更有挑戰(zhàn)的艱險，因為Google已不再是一匹溫順的小馬駒，而是恣意縱橫的烈馬。

長尾還是逗號？

是的，這是一匹極不安分的馬，它總在不斷挑戰(zhàn)和沖擊，也不斷地被挑戰(zhàn)和沖擊，而其未來將取決于它是愈闖愈勇還是頭破血流繼而萎靡不振。

盡管在人們印象中，Google是一家創(chuàng)新能力極強的公司，實際上在搜索引擎領域，它是以挑戰(zhàn)者身份跳上擂臺并靠其獨門絕技最終勝出的。商業(yè)秩序的改變會造就新的商業(yè)帝國，而新帝國的崛起又會沖擊原有秩序。Google的經(jīng)歷充分展示了這個商業(yè)鐵律。

互聯(lián)網(wǎng)塑造了Google在全球搜索市場的王者地位，目前其份額已達到70%。現(xiàn)在及可預見的將來，它在該領域的絕對優(yōu)勢仍有望維持，但增長壓力卻是它不得不面對的。在搜索領域，當市場由增量市場逐步轉變?yōu)榇媪渴袌鰰r，Google必然要付出越來越大的努力。另一方面，在非英語國家市場，Google又遇到了諸土狼的強力挑戰(zhàn)。中國自不必說，在另一個潛力市場俄羅斯，領先者并不是Google，而是俄羅斯本土搜索企業(yè)Yandex，其市場份額達到44%，領先Google 10個百分點左右，而且已成為歐洲第二大搜索引擎。

管理學界有個“400億美元天花板”的理論，即年營業(yè)收入達到400億美元時，企業(yè)增長將不可避免的放慢甚至開始衰退。2009年，Google的營業(yè)收入為237億美元，2010年預期將超過300億美元。以其目前的發(fā)展速度，距“天花板”僅一步之遙，而目前與搜索相關的業(yè)務仍是其收入和利潤的主要來源。于是，它企圖利用其強大的“帝國勢力”，在搜索領域之外建立起有利于自身發(fā)展的新秩序，開創(chuàng)新的收入來源。然而，迄今看來它仍未找到良好的方向感。

看看近幾年來該公司令人眼花繚亂的行為，人們可能會愈發(fā)不解和困惑：瀏覽器、辦公軟件、操作系統(tǒng)、手機、能源、交通無疑，財大氣粗使它可以毫無顧忌的一擲千金，但起碼到目前為止，它在非核心業(yè)務領域的擴張仍處在廣種薄收階段。不過，這并不妨礙它繼續(xù)狂奔。今年1月4日，有消息稱Google正在進入移動支付服務領域。為配合大幅擴張，該公司還計劃年內增員6200人，這是它成立以來力度最大的一次增員。這一切的一切，令人如陷云山霧水。它的下一步會走向哪里？我們又該如何理解這種“怪異”行為？

“怪異”的并不只有Google，它不過是相當一部分企業(yè)的典型。此類企業(yè)往往是在某一領域獲得巨大成功后向其他多個領域拓展，但始終無法超越原有的核心業(yè)務。這有點類似于業(yè)務結構的長尾理論。不同之處在于，長尾強調的是充分挖掘尾部的利基市場，而Google在其他業(yè)務的布局卻寄托著它對未來的期望和判斷。因此，倒不如說這種結構是逗號結構——核心業(yè)務是一個大大的頭部，其他業(yè)務構成了逗號長長的尾巴。微軟與Google有些類似，但其尾巴卻比Google短得多。

逗號型結構的優(yōu)點是通過廣撒網(wǎng)它可能抓住未來的機會，一旦“尾巴”中的某個業(yè)務做大，“尾巴”便可能成為逗號新的頭部，使企業(yè)得到持續(xù)的快速發(fā)展。但其風險是如果撈上來的全是小魚，它不僅可能錯過時機，而且還會浪費大量資源。此外，由于過分分散，某些原本有望做大的業(yè)務極可能因得不到足夠投資而夭折。

Google的無序擴張與其組織特點也有很大關系。它是一個較典型的混序組織。這種組織內部的自主權相對較大，這也是它成功的一大因素。到目前為止，Google產(chǎn)品集團之間的運營還是相對獨立的，隨Android被并購而進入Google的安迪·魯賓負責移動操作系統(tǒng)業(yè)務，他所管理的部門如同一個準獨立王國，可以自行招聘自己的團隊，甚至控制著他辦公樓周圍的景觀。對此，魯賓非常滿意地說：“Google給予我們很大的自主權。”

但Google的麻煩是，隨著它不斷長大，混序組織的副作用如鯁在喉，松散的組織及由此產(chǎn)生的重復和內部沖突使它變得越來越笨拙和低效。以數(shù)字音樂為例，該公司的搜索業(yè)務和在線存儲業(yè)務等部門均有各自的數(shù)字音樂項目。操作系統(tǒng)項目亦如此，除了Android系統(tǒng)，Google還在開發(fā)Chrome。這兩種操作系統(tǒng)分別由兩支獨立團隊研發(fā)，二者彼此不相兼容，前者需要應用軟件能在設備本身的內存中下載和運行，后者則相反，它運行的是基于云計算的應用軟件，并使用HTML5新網(wǎng)頁標準。有分析師指出，這種狀況不僅會造成資源浪費，而且會加劇不同部門之間的爭奪，影響企業(yè)運營效率。

顯然，在自由和效率之間，佩奇必須做出選擇。現(xiàn)在看來，犧牲自由的可能性更大。當Google還是一家小公司時，混序狀態(tài)更有利于發(fā)展，而到一定程度它就必須尋找某種有序。佩奇說：“隨著公司規(guī)模不斷擴大，我們需要保證我們能保持速度、步伐和激情。”為此他強調，Google需要加強不同產(chǎn)品部門之間的協(xié)同。現(xiàn)在，該公司每周要召開一次執(zhí)行會議，目的就是讓那些雄心勃勃而又自行其是的部門領導能夠協(xié)調其發(fā)展方向。比如，移動部門必須與電子商務業(yè)務部門協(xié)調，Android項目要與Chrome項目和諧發(fā)展，搜索部門要與社交網(wǎng)絡業(yè)務部門協(xié)同。

“創(chuàng)新叢林”里的陽光與陰雨

松散幾乎是硅谷所有初創(chuàng)公司的共同特點，更是Google的特色。松散有利于創(chuàng)新，但也容易陷于混亂，制約企業(yè)發(fā)展。

在施密特任CEO之前，Google還根本沒有搭建起像樣的結構。施密特的指導思想是設法使Google的小公司結構適度地朝前演進，而不是將大公司的結構應用到Google。施密特引入了嚴格的財務制度，并對Google原來那種混亂無章的雇用流程進行規(guī)范，但對于Google的創(chuàng)新機制，他并沒有進行過多變革。因為他明白這是佩奇和布林極力保護的Google精神的核心。

然而，10年后的今天，Google發(fā)現(xiàn)管理中充滿了悖論。渾序組織的一大特征是：整體與個體都是自組織和自支配的，整體與個體之間擁有共同的目標和原則，目的和原則具有持續(xù)性，而形式與功能則具有可變性。自組織和自支配要以共同的目標和原則為基礎，否則企業(yè)就可能會陷入混亂。一個風險投資者指出，Google那種松散的“創(chuàng)新叢林”在鼓勵員工大膽創(chuàng)新方面曾起到非常積極的作用，但其創(chuàng)新也經(jīng)歷了諸多失敗。顯然，“叢林”里有陽光，更有陰雨。

不可否認，Google的創(chuàng)新叢林確實取得了很大成功，Android就是其一。2005年，Google收購了安迪·魯賓創(chuàng)立的8人小公司，其后，魯賓就在Google潛心鍛造Android利劍。現(xiàn)在，Android已從市場追隨者變成領先者，其Android手機在智能手機市場的份額超過了iPhone。然而，除此之外被認為是克隆Twitter的Google Buzz以及Google Wave等大多都未達到預期目標。Google高管聲稱，他們鼓勵這種無邊界試驗的做法，也正是Google得以避免企業(yè)變大后通常出現(xiàn)的僵化癥。Google產(chǎn)品管理負責人喬納森·羅森伯格說：“每個麥肯錫咨詢師都會告訴我攤子鋪得太大了，但只有比別人創(chuàng)新更快你才能贏。”

Google的問題與創(chuàng)新邊界有關。以前，曾有不少以創(chuàng)新能力著稱的公司如蘋果和3M等都因“過度創(chuàng)新”而陷入困境，它的另一個問題在于“跟隨-超越”的創(chuàng)新模式。縱觀其發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，從搜索引擎業(yè)務到現(xiàn)在炙手可熱的Android操作系統(tǒng)，Google基本上都不是“首創(chuàng)”式創(chuàng)新，而是別人先進去，它緊跟其后并超越。

佩奇的真正挑戰(zhàn)或許還不在于Google能否保持其創(chuàng)新能力，而是避免陷入“滯脹”之中。Google的員工總數(shù)已達到2.4萬名。規(guī)模變大后，企業(yè)很容易滋生官僚主義。如果企業(yè)的管理幅度沒有隨著規(guī)模變大而擴大，管理有效性就會受到削弱，從而出現(xiàn)管理空隙。據(jù)一些前員工反映，在Google做事情越來越難。它原來的某些創(chuàng)業(yè)精神正在被浮現(xiàn)的官僚主義壓倒。

從管理的角度看，公司想得到健康發(fā)展，規(guī)矩是必不可少的。矛盾在于，許多窒息成熟公司的官僚主義正是起源于種種的規(guī)矩。佩奇最大的難處就在于如何既保持Google初創(chuàng)時期的進取和創(chuàng)新精神，又避免因散致亂。

近一兩年來，Google人才流失明顯增加。離開Google的不僅有普通員工，還有不少中高層管理人員，有些人甚至甘愿拋棄數(shù)額不菲的未分配期權毅然離去。Google的新對手Facebook只有大約2000名員工，其中就有200名左右曾在Google工作過。個中原因又是什么呢？

首先，這與Google的長大有很大關系。在Google這樣的混序組織中，個體的自組織和自支配特點非常突出，Google用人的原則是聘請那些有強烈意愿自我推動的人，他們要有在高科技行業(yè)工作的經(jīng)驗和能力，而且要有改變世界的理想，這主要是因為Google管理人員相對較少，很多時候要靠員工自覺，而且這種自我驅動也給員工帶來了極大的心理滿足。但是，隨著組織的不斷龐大，個人在整個企業(yè)中人輕言微的感覺就會越明顯，而這又是那些善于自我驅動的員工所無法容忍的，于是離去自然就成了最佳選擇。

其次，Google的財富效應也在消減。Google股票上市后，大約1000名員工一夜之間成為百萬富翁，這的確是一個財富奇跡和商業(yè)奇跡。但是，Google的股價最高時將近1000美元，之后開始波浪式下滑。Google會不會成為另一個戴爾呢？在整個1990年代，戴爾股價大漲，并造就了許多“戴爾百萬富翁”。然而2000年3月股價掉頭向下之后，戴爾的員工離職率也開始上升。為挽留員工，Google給全體員工漲薪10%，僅此一項就使其運營開支增加約5億美元。另外，它還在考慮搞內部孵化機制，讓那些有意創(chuàng)業(yè)的員工在公司內部實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。

有夢想才會有成功，但僅有夢想不一定成功。佩奇的創(chuàng)業(yè)伙伴布林說：“雄心是我們企業(yè)文化中非常重要的一部分。”施密特下來了，佩奇上馬了，同樣有雄心的布林和Google以后又會怎么走呢？