將“最高品質”代代相傳

1830年，經營祖業“SIMA屋”布襪總店的石橋正二郎力排眾議進軍輪胎行業，并在當年生產出第一條日本輪胎。翌年，普利司通輪胎株式會社正式成立，并將“石橋”二字的意譯按照歐美發音習慣倒置為“Bridgestone”。黑紅相間的標志在之后80年里出現在了150多個國家，普利司通也成為世界上最大的輪胎制造廠家之一：2009年，普利司通全球輪胎市場的占有率為16.2%。

普利司通正迎來它的80周年誕辰，也是其進入中國市場的第12個年頭，面對波譎云詭的全球經濟和不斷上漲的橡膠價格等壓力，普利司通輪胎事業中國地區總裁武田邦俊依然自信地告訴《商務周刊》，普利司通正開足馬力向著下一個80年前進。

《商務周刊》：2011年是普利司通成立80周年，貴公司特別在此時進行了換標，同樣的事還發生在1981年普利司通成立50周年之時。換標對于普利司通而言有何特殊意義？

武田邦俊：1981年，在集團成立50周年時，普利司通引進了一整套CI標識。當時整個集團專門成立了50周年項目委員會，普利司通創業者之子石橋干一郎先生任會長，以其為中心，我們對普利司通將來應該成為一個怎樣的企業展開了深入的討論。最終結論之一是要成為世界第一的橡膠企業，在當時來看這似乎是一個遙不可及的夢想；結論之二是進一步充實多元化事業。基于這兩個考慮，我們將普利司通的名稱從當時的“普利司通輪胎株式會社”更名為“株式會社普利司通”，將公司名稱中的輪胎二字去除，意味著開始進軍多元化事業。

當時我們發布的公司新標識，最有代表性的是“Bridgestone”中“B”左上角的紅三角，形似飛馳的箭，寓意強有力地朝著目標飛速發展。現在普利司通迎來了成立80周年，50周年到80周年這段時期內發生了很大的變化，包括社會環境、企業自身所處的位置，來自股東、社會、用戶對我們企業的訴求等都發生了急劇的變化。為了順應時代的變化，符合社會共生、環境發展的需要，普利司通要體現出強有力且兼具柔韌性的企業姿態，因此再次進行了換標。

《商務周刊》：過去80年，普利司通先后經歷了“二戰”、多輪全球或區域經濟危機，以及2000年的BFS召回事件等危機。支持普利司通抵御內外部壓力的原動力有哪些？

武田邦俊：石橋正二郎先生在創業之初就制定了普利司通的企業宗旨——“以最高品質貢獻社會”，至今這仍作為普利司通集團的企業使命在執行著。普利司通80年的發展史中遇到過很多困難，所幸的是每次我們都能回到“以最高品質貢獻社會”這個原點。這里的最高品質不僅是指商品品質，還包括對社會的服務、生產等方面。

以普利司通在中國市場的歷程為例，這其中實際上就蘊含了“以最高品質貢獻社會”的商業邏輯。進入中國市場之前，我們已經在全球多個市場積累了豐富經驗。1999年，當我們進入中國市場時，就知道應該去做什么。首先，我們要了解中國用戶的使用條件，在此基礎上進行透徹分析，進而把握中國用戶的訴求和汽車廠家的要求。在這些前提都清楚的情況下，再進一步開展商品企畫、生產、品質管理，直至投放市場這一系列工作，進而著力提升開發能力，提高銷售網絡的服務能力。

具體來說，為實現普利司通中國輪胎的國產化，我們在1999年收購了沈陽工廠，后者成為普利司通旗下生產卡車巴士用子午線輪胎的專用工廠。在“以最高品質貢獻社會”的企業使命指導下，我們一開始就在工廠的建設中把產品的品質管理、生產管理放在了最前面，而不是單純地只追求在產量上達到目標。2000年，我們在建立天津工廠時將同樣的理念帶入其中，天津工廠主要生產轎車用子午線輪胎。在確保能夠生產出符合中國用戶使用條件的產品并得到市場好評之后，我們才考慮對這兩家工廠進行進一步的擴產。

2004年，普利司通在上海成立了中國總部，對我們在整個中國市場的銷售進行統合管理，也就是現在的普利司通（中國）投資有限公司，這是一個具備對旗下事業單位進行投資功能的管理本部，我們又陸續成立了無錫和惠州兩家工廠。

在建設完成四家工廠之后，出于健全生產體制的考慮——能夠在中國市場上實現從商品企畫、生產、物流到銷售一體化的完整體制，普利司通設立了兩處研發中心，一處是毗鄰無錫工廠的技術研發中心，另一處是位于江蘇宜興的輪胎測試場。這個輪胎測試場的面積在80萬平方米以上，目前在中國的輪胎行業里，只有普利司通才擁有這么大規模的輪胎測試場。與此同時，為了進一步提升零售終端網絡面向消費者的服務水平，普利司通在無錫設置了培訓中心。需要特別說明的是，普利司通在中國市場得到了大量優秀代理商和零售網絡的支持，因為與他們之間建立起的相互信賴關系，我們產業鏈的后半段才可以很快地得到發展。

《商務周刊》：日本企業一向重視現地生產和現地管理的理念，普利司通進入中國市場以來是如何實現現地化的？今后還會在哪些方面有進一步的推進？

武田邦俊：目前，普利司通在中國已經完成了最基本的基礎建設。我剛才提到的普利司通無錫研發中心主要專注于中國國產原材料的開發，即在中國尋找合適的原材料供應商，對其進行評價，如有不足之處，我們會將意見反饋給供應商，促進他們對產品進行改良。這只是第一步，作為普利司通的供應商，還必須有一個長久的、穩定的品質保證和管理體系。為了幫助本地供應商實現它，我們已經參與到了對他們管理體系的修繕中。此外，普利司通也會對供應商的制造過程給予一定的指導意見。

對于原材料的廠家而言，通過和普利司通的合作，能夠一步步提升他們對產品品質性能的管理水平和制造管理水平，對他們來說是很好的事情；對我們來說也可以通過對原材料供應商的培養，建立一個長期穩定的供給關系。現在普利司通中國除了天然橡膠，其他原材料的采購80%都已經實現國產化。這條長期穩定的供應鏈，保證了我們整體品質的提升。

普利司通下一步的目標是面向終端用戶，不斷充實商品體系。2010年我們實現了整體戰略的轉型——F1賽季結束后普利司通宣布退出F1，將人力、物力、資金等經營資源投入到更多尖端的環保商品開發中。2010年3月26日，我們對中國市場發布了集團的旗艦環保商品綠歌伴（ECOPIA），并在5月末正式上市。將近一年的時間里，綠歌伴在中國市場取得了非常好的反響，也成為我們商品鏈中的熱銷產品。我們計劃到2013年，普利司通在轎車用輪胎替換市場上的商品中，有80%—90%是搭載環境技術的環保對應商品。

《商務周刊》：經過過去30年的多元化發展，目前普利司通的產品已經涉及傳送帶、橡皮管、防震橡膠、高爾夫球等多個領域。普利司通是如何選擇多元化領域的？

武田邦俊：說起明確的基準比較困難，但大前提是能對提升普利司通整體品牌形象做出貢獻，也就是我們制造的商品必須符合普利司通的整體發展方向。多元化事業的發展跟普利司通最基本的橡膠工業還是有關聯的，我們將在橡膠工業方面長年積累的技術進一步延伸到化工、體育用品、自行車、電子部件、電子書等領域。普利司通在進軍新領域時，通常會考慮如何能夠在短時間內基于我們長年積累的技術，一氣呵成將事業提升到全球第一至第三的水平，與我們的品牌相符合。

不可否認，如果只生產輪胎，我們可以集中精力在專屬領域，但不利的一面則是有可能對客戶的新需求、對整個社會、市場發展動向以及速度的感知力有所欠缺。目前，普利司通在自行車、體育用品、建筑以及電子書產業方面都有很好的發展，并在涉足的各個不同領域都占據了第一到第三的市場地位。通過這些事業的展開，普利司通可以更好地掌握整個社會和整個時代發展的方向，是一些非常有意義的嘗試。

《商務周刊》：近期曝光的錦湖輪胎事件中返煉膠大量摻混問題，引起了中國消費者的高度關注。普利司通輪胎在生產過程中對返煉膠的使用是否有規定？貴公司“以最高品質貢獻社會”的原則是如何體現在產品質檢方面的？

武田邦俊：關于返煉膠，我想先說明一個概念，返煉膠不同于橡膠不良品。工廠里不合格的橡膠是指混入異物，物理性能不符合要求的橡膠，比如焦化橡膠等。在普利司通，這些不合格的橡膠必須100%廢棄。

在膠片壓出壓延的工序過程中產生的一些邊角料，或者壓出來的尺寸形狀不符合規格的橡膠，這些我們稱之為返煉膠。這些返煉膠的膠片本身物理性能沒有任何問題，所以在輪胎行業里，只要對返煉膠的物理性能進行嚴格的技術分析，并且適量加入，就不會對這個產品的品質造成影響。實際上，如果將返煉膠扔掉、廢棄的話，從節約資源的角度來說反而是種浪費。

普利司通為了滿足安全性能，從最初的原材料選定、每道制造工序到最后的檢查工序，都做到嚴格管理。普利司通工廠里至少有三道檢查工序，在經過嚴格的檢查之后產品才能出庫，整個制造流程都制定有非常嚴格的管理標準。

另外在與汽車廠家的合作中，我們也一直堅守著“最高品質”的原則。從一家車廠計劃開發一輛新車型起，我們就會加入到整個開發流程中，雙方的共同開發合作通常是從汽車上市前3年就開始了，一直到磨合出一個最佳匹配狀態后才能為新車配套。在這個過程中，如果我們無法拿出能夠完全匹配這輛車型性能要求的產品，就得不到車廠給我們的認證，也就沒有接下來合作的可能。

在這3年時間里，我們的產品要經過多次測試。其中，車廠向我們提出來的品質檢測項目非常細致、全面。認證會涉及到四個方面，我們稱之為4M，即材料、機器、方法和人。除了人員方面存在機動性，其他三方面基本都是不變的，在得到車廠的認可后也不會發生很大的變化。